b. Về môi trường làm việc
TRƯỚC SAU
Hình 3.42 So sánh hiện trường làm việc trước và sau Lean
Quan sát hai hình ảnh trước và sau khi áp dụng Lean cho thấy đường đi của bán thành phẩm thơng thống hơn, sạch sẽ giúp nâng cao an tồn sản xuất.
Hiệu quả sử dụng khơng gian : Do đã được sàng lọc và sắp xếp lại đồ vật nên việc tối ưu hố được khơng gian là điều tất yếu và việc di chuyển BTP được thuận tiện và nhanh hơn do không gặp phải chướng ngại vật.
Môi trường sống và làm việc trở nên gọn gàng, sạch sẽ, ngăn nắp hơn; Tài liệu, hồ sơ, vật dụng, trang thiết bị phục vụ cho công việc được sắp xếp dễ thấy, dễ lấy, dễ tìm.
37.40% 62.60%
Năng suất trước Lean
NS đạt được
Chưa đạt 54.70%
45.30%
Năng suất sau Lean
NS đạt được Chưa đạt
Điều kiện hỗ trợ luôn thuận tiện và sẵn sàng. Điều này đồng nghĩa với tiết kiệm rất nhiều thời gian và cơng sức mà vốn dĩ trước đây vơ tình bị đánh mất do chính những hoạt động khơng chuẩn tác của mình.
Khu vực sản xuất được sắp xếp gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ giúp nâng cao chất lượng hoạt động. Bên cạnh đó, hiệu quả lớn hơn đạt được là giúp nâng cao ý thức tự giác, tinh thần trách nhiệm của người lao động.
c. Về lao động
Kể từ khi áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean đến nay, mặc dù hệ thống này hoạt động chưa hiệu quả nhưng công ty cũng đã đạt được những thành tựu nhất định.
Nếu như người công nhân trước đây họ chỉ biết đến công ty hàng ngày làm hết thời gian qui định rồi về, thì giờ đây họ hiểu được nếu từng giờ họ không làm đủ số lượng hàng theo qui định và họ không sản xuất ra được những sản phẩm có chất lượng thì có một ngày nào đó họ sẽ khơng thể tồn tại ở cơng ty này. Chính ý thức đó mà để đạt năng suất thì việc đầu tiên là họ không thể sản xuất ra các sản phẩm lỗi vì mỗi một sản phẩm lỗi làm ra mất một phần thời gian thì việc sửa lại nó phải mất gấp đơi, việc ngồi sửa lại các sản phẩm lỗi do mình làm ra đồng nghĩa với nó là chính bản thân mình khơng đạt năng suất.
Sau khi áp dụng Lean, các công nhân may tự giác kiểm tra lại công đoạn may của mình và tự chỉnh sửa khi thấy lỗi, do bản thân họ ý thức được trách nhiệm, mục tiêu và kế hoạch của xưởng, chuyền đã đề ra.
Đối với các tổ trưởng tại các chuyền sản xuất, trứớc đây họ chỉ biết quản lí chuyền sản xuất về con người và sản phẩm thì từ khi áp dụng hệ thống sản xuất Lean chính vì việc phải chịu trách nhiệm về sản xuất và chất lượng hàng ngày, họ không những chỉ lo năng suất theo kế hoạch đã định và chất lượng sản phẩm từng giờ, họ nắm được tình hình mã hàng mà chuyền của họ đang sản xuất sẽ như thế nào, mà từ đó chính họ là người vạch ra kế hoạch thực tế cho chuyền hàng ngày, họ quan tâm không những vấn đề đầu ra mà còn cả vấn đề đầu vào mà trước đây điều đó khơng bao giờ xảy ra. Các tổ trưởng cịn biết cách quản lý cơng nhân của mình, để cho mỗi cơng nhân tự nhìn nhận thấy trách nhiệm và thực hiện đúng theo chủ trương của 5S của xưởng.
Do 5S được công nhân thực hiện từng ngày, từng giờ nên các quản đốc đã giảm bớt những công việc hàng ngày mà trứớc đây họ phải thực hiện. Mỗi khi có khách hàng đến thăm hoặc tìm hiểu về xưởng may thì đó khơng cịn là nỗi lo lắng của quản đốc trong
vấn đề vệ sinh cũng như vấn đề an toàn tại chuyền may như trước đây nữa.
3.3.5. Nhận xét mơ hình sản xuất tinh gọn Lean Manufacturing
Mơ hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) có thể coi là một trong những mơ hình có các phương thức thực hiện đa dạng nhất hiện nay. Lean Manufacturing là một tập hợp nhiều cơng cụ, kỹ thuật và ngun tắc có liên kết với nhau để giải quyết những vấn đề của quá trình sản xuất. Tùy thuộc vào điều kiện và đặc thù sản xuất mà doanh nghiệp có thể lựa chọn áp dụng những công cụ nhất định của Lean. Nghiên cứu trên về thực tiễn triển khai Lean tại Công ty 28 chỉ là một trong những gợi ý cho doanh nghiệp áp dụng hiệu quả phương thức này.
Từ kết quả nghiên cứu áp dụng mơ hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) ta có thể thấy mặc dù chưa thể nói mơ hình đã đạt được hiệu quả cao nhưng nó đã góp phần cải thiện rất hiệu quả thực trạng sản xuất tại cơng ty. Lợi ích chính của Lean đã mang lại cho Công ty 28 là gia tăng tối đa lợi nhuận. Cụ thể hơn, các lợi ích bao gồm:
Doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn các yêu cầu về chất lượng sản phẩm hay dịch vụ từ phía khách hàng;
Giảm thiểu chi phí về vận chuyển, giúp doanh nghiệp sắp xếp, bố trí mặt bằng nơi làm việc hợp lý và bảo đảm thời gian sản xuất và giao hàng, cung cấp dịch vụ đúng thời hạn;
Giảm chi phí sản xuất; hạ giá thành sản phẩm, tăng hiệu quả về mặt tài chính và gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh, hình ảnh và tính chun nghiệp trong quản trị doanh nghiệp.
Giảm thiểu các hao phí, lãng phí trong q trình sản xuất, nâng cao hiệu quả đầu tư trong hoạt động sản xuất kinh doanh và cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp.
Sử dụng hợp lý nguyên vật liệu sản xuất và nguồn năng lượng phục vụ cho các quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Cải thiện hiệu quả của doanh nghiệp, đảm bảo được các mục tiêu: Sản xuất vừa đúng lúc (Just In Time), đáp ứng yêu cầu sản xuất đúng thời hạn.
Bố trí sắp xếp nơi làm việc hợp lý, sử dụng hiệu quả nguồn lực, giảm thiểu hàng hóa sai lỗi.
Việc nghiên cứu mơ hình Lean Manufacturing khơng những cho thấy hiệu quả mà nó mang lại mà nghiên cứu cịn chỉ ra được những thuận lợi và khó khăn trong việc áp dụng mơ hình này vào thực tế sản xuất tại Cơng ty 28.
3.3.6. Đề xuất phát triển Lean Manufacturing tại Công ty cổ phần 28.1
Với những thuận lợi và khó khăn như trên, Cơng ty cổ phần 28.1 hồn tồn có thể triển khai áp dụng Lean trong thời điểm hiện nay. Việc cơng ty đã có nhiều năm áp dụng ISO9001:2000 là một thuận lợi rất lớn cho việc áp dụng Lean. ISO9001:2000 là một hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo rằng cơng ty có một hệ thống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng một cách nhất quán. So với ISO9001:2000, Lean Manufacturing có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệu quả nhằm làm giảm tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Mặc dù các mục tiêu này cũng trùng lặp trên nhiều phương diện, đặc biệt cả hai đều nhằm giảm thiểu mức phế phẩm đến tay khách hàng, nói chung hai hệ thống vẫn có nhiều điểm khác biệt quan trọng. Một cơng ty có thể tuân thủ 100% theo ISO9001:2000, nhưng mức độ lãng phí và kém hiệu quả vẫn còn cao. Một cách phân biệt quan trọng là ISO9001:2000 địi hỏi các quy trình trong cơng ty phải đạt tới một tiêu chí tối thiểu, trong khi Lean nhắm tới cải tiến quy trình liên tục và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này. Nhìn chung, ISO9001 được xem như một nền tảng tốt cho Lean và cả hai phương pháp đều bổ sung cho nhau.
Để áp dụng Lean tại Công ty Cổ phần 28.1 xin đề xuất triển khai các vấn đề sau:
Sự tham gia của Ban lãnh đạo
Cũng như bất kỳ dự án quan trọng nào khác về cải tiến quy trình, sự cam kết và hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao nhất là điều thiết yếu. Chắc chắn sẽ nảy sinh nhiều vấn đề trong quá trình triển khai hệ thống Lean và các vấn đề này chỉ có thể được giải quyết khi Ban lãnh đạo có quyết tâm với việc triển khai thành cơng Lean.
Để có thể ứng dụng Lean một cách có hiệu quả, địi hỏi phải có một Ban lãnh đạo có trình độ chun mơn, có tinh thần trách nhiệm cao, tài năng và bản lĩnh trong xử lý quan hệ và sáng suốt khi quyết định sự việc xảy ra trong quá trình ứng dụng Lean.
Ban lãnh đạo cần phải có những yếu tố sau:
Sự cương quyết:
Trong thực hiện Lean, tầm ảnh hưởng của Ban lãnh đạo đối với tồn thể cán bộ cơng nhân viên là rất quan trọng, là những người hướng dẫn chủ chốt giúp Lean thực hiện một cách thành công. Ban lãnh đạo phải luôn thống nhất và cương quyết trong mọi hành động để thực hiện Lean, điều đó cho mọi người thấy được sự quyết tâm của Ban lãnh đạo.
Sự kiên trì:
Để xây dựng một hệ thống sản xuất Lean hiệu quả trong tồn tổ chức, địi hỏi sự kiên trì thực hiện rất lớn của Ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo phải kiên trì thúc đẩy các hoạt động ứng dụng Lean luôn được thực hiện một cách liên tục, ngay cả khi có khó khăn. Sự ứng dụng Lean một cách miệt mài, không bị gián đoạn sẽ tạo ảnh hưởng rất lớn đến tập thể người lao động giúp họ thấy được sự chuyển đổi và quyết tâm của những người lãnh đạo để họ có trách nhiệm hơn với cơng việc của mình.
Thay đổi tư duy của đội ngũ cán bộ công nhân viên
Ý thức trách nhiệm và tính kỷ luật của đội ngũ cơng nhân viên:
Hệ thống sản xuất Lean đòi hỏi người lao động phải có ý thức và tinh thần trách nhiệm cao trong mọi công việc. Người thực hiện cơng việc tại vị trí của mình chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm mình làm ra. Với thói quen làm việc thong thả và chậm rãi của người Việt Nam chúng ta, vì vậy việc đưa ra các chính sách hỗ trợ để đội ngũ cơng nhân viên có tinh thần chủ động tn thủ quy trình tiết kiệm thời gian để tăng năng suất là một điều cần thiết trong áp dụng Lean.
Thay đổi tư duy của đội ngũ quản lý:
Đội ngũ quản lý chính là những người ảnh hưởng rất lớn đến tiến trình ứng dụng Lean. Đối với những người làm quản lý, nhất là những người có tư tưởng làm việc cũ, họ rất tự tin vào kinh nghiệm, kiến thức hay kĩ năng làm việc của mình thì sẽ là một thử thách lớn nếu yêu cầu họ thay đổi cơng việc gì đó, dù rằng làm việc này sẽ tốt hơn cho ngay chính bản thân hơn. Chắc chắn đây là bài tốn khó cho cơng ty khi muốn thực hiện hệ thống sản xuất Lean. Vì vậy ban lãnh đạo cơng ty phải đưa ra những chính sách và biện pháp bắt buộc để có thể chuyển số người khơng ủng hộ sang nhóm những người sẵn sàng thay đổi để tiến lên..
Bắt đầu với quy mô nhỏ
Với các kinh nghiệm từ các cơng ty đi trước, khơng nên nóng vội trong việc áp dụng “Lean”. Đề xuất công ty cần triển khai Lean bằng cách thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trong hoạt động của mình trước khi áp dụng cho tồn bộ hoạt động sản xuất. Ví dụ như, có thể thử nghiệm trên một dây chuyền may sau đó rút kinh nghiệm và tiếp tục nhân rộng sang các chuyền kế tiếp, điều này sẽ giúp giảm thiểu rủi ro, giảm nguy cơ làm gián đoạn cơng việc. Qua đó tiến hành huấn luyện nhân viên về các nguyên tắc của Lean,
đồng thời thuyết phục những người khác trong cơng ty về lợi ích của Lean.
Nhờ tư vấn viên hay tổ chức tư vấn có đủ năng lực
Để ứng dụng hệ thống sản xuất Lean được thành công, năng lực của tổ chức tư vấn và tư vấn viên đóng vai trị rất quan trọng. Thực hiện Lean phải là những người xuất thân từ sản xuất và đã có kinh nghiệm thực tế vì Lean ln gắn liền với thực tế. Quá trình thực hiện Lean mất thời gian rất dài và ảnh hưởng đến cả hệ thống của doanh nghiệp (quy trình, thủ tục, hướng dẫnthực hiện, đánh giá, rút kinh nghiệm...). Do đó, người tư vấn phải có trình độ, kiến thức nhất định về ứng dụng Lean. Công ty phải chọn được một nhà tư vấn vừa giỏi về chun mơn, có nhiều kinh nghiệm về thực tế vừa phải am hiểu về phong tục tập quán các doanh nghiệp và con người Việt Nam.
Lập kế hoạch
Công ty cần thiết lập một kế hoạch triển khai thật chi tiết và rõ ràng trước khi tiến hành chuyển đổi sang Lean. Trong kế hoạch chỉ nên bắt đầu bằng việc triển khai Lean từng phần để đảm bảo vừa sức, khơng nóng vội dẫn dẫn đến thất bại.
KẾT LUẬN VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Ngành công nghiệp dệt may trong nền kinh tế hiện nay đang giữ một vai trò quan trọng trong việc dịch chuyển cơ cấu kinh tế từ nông nghiệp sang công nghiệp và dịch vụ theo hướng cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa. Trong những năm gần đây, ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đã có những bước phát triển mạnh mẽ, thu hút nhiều lao động, đang là ngành kinh tế chiếm một vị trí quan trọng trong tồn ngành cơng nghiệp nói riêng và tồn bộ nền kinh tế nói chung.
Trong bài đồ án này ở chương 1 nhóm sinh viên đã giới thiệu lý thuyết về Lean Manufacturing, chương 2 đã mô tả cụ thể về quy trình sản xuất một mã hàng của cơng ty, chương 3 đã nghiên cứu và áp dụng một số công cụ của Lean Manufacturing vào sản xuất với những kết quả như sau:
Tỉ lệ thao tác tăng 4% ( trước Lean 80%, sau lean 84% )
Tỉ lệ thời gian chết giảm 6% ( trước Lean 25%, sau Lean 19% )
Các công nhân may tự giác kiểm tra lại công đoạn may của mình và tự chỉnh sửa khi thấy lỗi, do bản thân họ ý thức được trách nhiệm, mục tiêu và kế hoạch của xưởng, chuyền đã đề ra.
Các tổ trưởng biết cách quản lý nhân cơng của mình, để cho mỗi cơng nhân tự nhìn nhận thấy trách nhiệm và thực hiện đúng theo chủ trương của 5S và Kaizen.
Mơi trường làm việc thơng thống, gọn gàng.
Trong đề tài khóa luận chỉ giới hạn ở một loại sản phẩm là áo veston và đánh giá kết quả áp dụng công cụ của Lean manufacturing trong chuyền may tại Công ty Cổ phần 28.1. Đề tài có thể được phát triển theo hướng mở rộng sang các chuyền may khác với các chủng loại sản phẩm khác hoặc nghiên cứu áp dụng công cụ khác của Lean Manufacturing trong sản xuất.
PHỤ LỤC 1. Sơ đồ áo C sau khi được cân bằng chuyền
2. Kế hoạch kiểm tình trạng máy
CƠNG TY CỔ PHẦN 28-1
Phịng Kế Hoạch KẾ HOẠCH KIỂM TRA TÌNH TRẠNG THIẾT BỊ
Mã số kẻ sọc Hiệu máy Phiên bản
Serial no Người KT Phê chuẩn
Vị trí Model No Thời gian KT Tháng………..Năm……….…
I/ CÔNG NHÂN Hàng ngày Kiểm tra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Kiểm tra cụm chân vịt, kim, thuyền suốt, mặt nguyệt
Kiểm tra gạt gối, bàn đạp, bộ đánh suốt
Kiểm tra cử máy may
Vệ sinh máy
Công nhân kí tên
II/ CƠ ĐIỆN Hàng tuần Kiểm tra Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Kiểm tra dầu bôi trơn, hộp chứa dầu dư
Kiểm tra nguồn điện, motor (dây điện khơng bong tróc, biến dạng, motor khơng có tiếng động lạ)
Kiểm tra thiết bị an toàn (bảo vệ dây cu roa, bảo vệ kim, cò chỉ, kiểm tra độ cách điện của máy)
Bộ phận cơ điện chịu trách nhiệm chính, kí và ghi rõ họ tên
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu từ giáo trình:
[1] Võ Phước Tấn, Bùi Thị Cẩm Loan, Trần Kim Phượng, Huỳnh Văn Thức. Công nghệ
may 2. Nhà xuất bản Thống Kê, tháng 2 năm 2006.
[2] Võ Phước Tấn, Bùi Thị Cẩm Loan, Nguyễn Thị Thanh Trúc. Công nghệ may 5. Nhà