7. CÁC QUI ĐỊNH ĐỐI VỚI SINH VIÊN
1.2 NHÀ QUẢN TRỊ
1.2.4 Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị
Theo Robert Katz mỗi nhà quản trị vi n phải có 3 kỹ năng cơ bản sau:
- Kỹ năng tƣ duy (Conceptual Skills)
- Kỹ năng nh n sự (Human Skills)
1.2.4.1 Sơ đồ kỹ năng
Hình 1.2: Sơ đồ kỹ năng của các cấp quản trị
1.2.4.2 Nội dungvà ảnh hƣởng của kỹ năng quản trị
KỸ NĂNG NỘI DUNG ẢNH HƢỞNG
TƢ DUY (NHẬN THỨC)
- Năng lực ph n tích;
Giúp cho việc hoạch định (Đặc biệt là xác định mục ti u và lập các kế hoạch chiến lƣợc), tổ chức thực hiện. - Suy ngh logic;
- Khái niệm và khái quát hóa những quan hệ phức tạp giữa các sự vật hiện tƣợng; - Đề ra các ý tƣởng và giải quyết các vấn đề; - Có khả năng ph n tích các sự kiện và các xu thế để đoán trƣớc đƣợc những thay đổi và thời cơ.
NHÂN SỰ
(QUAN HỆ)
- Có kiến thức về hành vi con ngƣời và quá trình tƣơng tác giữa các cá nh n;
Giúp cho việc thiết lập các quan hệ với cấp tr n, cấp dƣới, với đồng sự và b n ngoài tổ chức. Kỹ năng này phải đƣợc nhà quản trị thực hiện li n tục và nhất - Có năng lực trong việc hiểu
biết, cảm giác, thái độ và động cơ của ngƣời khác;
- Có năng lực trong việc thiết lập những quan hệ hợp tác, khéo léo, ngoại giao và hiểu biết về các
KỸ NĂNG NỘI DUNG ẢNH HƢỞNG hành vi đƣợc chấp nhận bởi x hội quán. KỸ THUẬT (TÁC NGHIỆP) - Các kiến thức về phƣơng pháp, quy trình, thủ tục và kỹ thuật để thực hiện c ng việc chuy n m n.
Giúp cho việc chỉ đạo, điều hành c ng việc, kiểm tra và đánh giá năng lực cấp dƣới.
- Có năng lực trong việc sử dụng các c ng cụ và thiết bị.
NHẬN X T:
Đối với mọi cấp quản trị cần phải có đầy đủ 3 kỹ năng tr n. Cấp quản trị càng cao y u cầu kỹ năng tƣ duy càng nhiều và ngƣợc lại cấp quản trị càng thấp y u cầu kỹ thuật càng nhiều. Ri ng kỹ năng nh n sự, đối với các cấp đều quan trọng nhƣ nhau.
Mặc dù vậy, tr n thực tế những đòi hỏi cụ thể về mức độ kỹ năng nh n sự có thể có sự khác nhau tùy theo loại cấp bậc quản trị, nhƣng xét theo quan điểm của nhiều nhà kinh tế thì nó lại đóng vai trị quan trọng nhất, góp phần làm cho các nhà quản trị thực hiện thành c ng các loại kỹ năng khác.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Cách hiểu các thuật ngữ quản trị rất đa dạng và phức tạp, vì vậy có nhiều khái niệm khác nhau. Tuy nhiên, các khái niệm đều có li n quan đến một số nét ý chính. H y n u các khái niệm khác nhau về quản trị; liệt k một số ý chính li n quan đến các khái niệm này và ph n tích từng ý để đƣa ra một khái niệmphổ biến nhất.
2. Hiệu quả là gì? Hiệu suất là gì? So sánh giữa hiệu quả và hiệu suất. N u nhận xét của bạn.
3. Vì sao hoạt động quản trị vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật?
4. Khái niệm nhà quản trị. Vẽ sơ đồ và trình bày nội dung ph n cấp quản trị của Stephen P.Robin.
5. Theo Henry Minterberg, nhà quản trị có những vai trị gì? H y liệt k từng vai trò và biểu hiện khithực hiện các vai trò này của nhà quản trị.
6. Hoạt động quản trị có những chức năng gì? ạn h y n u định ngh a từng chức năng và cho biết nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị là gì? Trình bày mối li n hệ giữa các chức năng quản trị.
7. Theo Robert Kazt, nhà quản trị cần có đầy đủ ba kỹ năng, bạn h y n u t n với y u cầu và ảnh hƣởng của từng kỹ năng. Vẽ sơ đồ kỹ năng của nhà quản trị các cấp trong tổ chức và n u nhận xét của bạn.
8. Trong các kỹ năng cần thiết đối với nhà quản trị ở mọi cấp trong tổ chức, theo bạn kỹ năng nào quan trọng nhất để giúp nhà quản trị trở thành ngƣời l nh đạo giỏi. Tại sao?
TÌNH HUỐNG 1.1
GẮN VỚI CỘNG ĐỒNG
Trong các năm qua, một số c ng ty lớn đ tiến hành nhiều chƣơng trình tài trợ có qui m lớn, dài hạn trong các l nh vực giáo dục, y tế, x hội và đ tạo tác dụng tốt đối với cộng đồng. Chẳng hạn nhƣ:
- Năm 1998, c ng ty dƣợc phẩm Rhoto đ phối hợp với đài truyền hình TP.HCM phát sóng chƣơng trình phim phổ biến kiến thức khoa học (từ ng n hàng dữ liệu Dida-vision) qua hai đợt, mỗi đợt kéo dài hai đến ba tháng. Sau đó, theo y u cầu của ngƣời xem, Đài truyền hình TP.HCM đ phát lại các chƣơng trình này vào tháng 4 và tháng 5/1998.
- C ng ty li n doanh sữa Foremost vào đầu năm 1999 đ thực hiện một chi u khuyến m i rất “đƣợc lòng” các bậc phụ huynh, đồng thời cũng hấp dẫn đƣợc đám trẻ, đó là chi u tặng “truyện tranh” (đúng ra là các tập sách nhỏ hỏi – đáp kiến thức), “H y khám phá những điều bí ẩn quanh em” kèm theo những hộp sữa c gái Hà Lan bán ra. Sách in tr n giấy trắng láng, minh họa đẹp nội dung mang tính giáo dục –
đúng là những món q bổ ích. Đợt khuyến m i dự kiến kéo dài trong hai tháng 7 và 8, nhƣng chỉ mới hơn một tháng, lƣợng sữa hộp ti u thụ đ tăng l n hai lần.
- Coca-Cola Việt Nam, ngoài phần tài trợ các hoạt động thể dục thể thao, c ng ty này đ dành khoảng 500.000USD trong ba năm từ 1997 đến 1999 để hỗ trợ ngành giáo dục với ba chƣơng trình lớn: x y dựng các trung t m học tập ở một số trƣờng và nhà văn hóa thanh thiếu ni n; giáo dục m i trƣờng và dạy tiếng Anh. Đến nay, đ có 14 trung t m học tập đƣợc trang bị máy tính, các chƣơng trình phần mềm cùng với sách báo … đƣợc x y dựng ở các trƣờng học tại Hà Nội, TP.HCM và các tỉnh.
Ngoài ra cịn nhiều doanh nghiệp khác nữa. Trong đó, có gạch Đồng Tâm là một trong những đơn vị cũng đóng góp nhiều cho các hoạt động x hội. Ri ng về giáo dục, Đồng T m đ thực hiện chƣơng trình hỗ trợ học bổng cho những học sinh giỏi - hiếu thảo trao tặng 605 suất học bổng (mỗi suất 1 triệu đồng, cùng phần quà trị giá 100.000 đồng) cho học sinh các khu vực Nam bộ, Trung du và đồng bằng ắc bộ. Dự kiến trong tháng 8 này, Đồng T m sẽ tiếp tục trao 290 suất học bổng cho học sinh 10 tỉnh miền Trung, và chuẩn bị cho năm học mới, c ng ty sẽ tặng 120.000 cuốn vở cho các em học sinh có hồn cảnh khó khăn ở hai tỉnh Quảng Nam và Long An.
Từ thực tế đó, vấn đề đặt ra là vì sao các doanh nghiệp lại quan t m tới các hoạt động khuyến m i, tài trợ nhằm vào cộng đồng d n cƣ? Giải thích vấn đề này, các doanh nghiệp nói rằng: “Doanh nghiệp sống trong lòng cộng đồng, nếu cộng đồng đó kh ng phát triiển mạnh thì doanh nghiệp đó cũng khó phát triển”. Mặt khác, “một khi doanh nghiệp quan t m đến cuộc sống của khách hàng thì rõ ràng khách hàng sẽ gắn bó với doanh nghiệp”.
Câu hỏi:
1. H y cho biết mục ti u cơ bản của doanh nghiệp là gì? Từ đó, bạn h y lý giải ý kiến trả lời của doanh nghiệp trong trƣờng hợp này có hợp lý khơng?
2. Những c ng việc gì đ thể hiện mối quan t m của các doanh nghiệp đối với cộng đồng và từng ngƣời ti u dùng trong nội dung tr n?
3. Trình bày mối li n hệ giữa doanh nghiệp và x hội. Vì sao các doanh nghiệp ngoài mục ti u kinh tế còn phải thực hiện mục ti u x hội?
TÌNH HUỐNG 1.2
PHƢƠNG PHÁP VỰC DẬY
NHỮNG CƠNG TY LÀM ĂN THUA LỖ
Albert J.Dunlap là “chuy n gia” vực dậy những c ng ty sắp phá sản ở Mỹ. Ông đ trải qua hai mƣơi năm trong nghề, từng đƣợc cử làm giám đốc hơn mƣời c ng ty, cứu những c ng ty này hồi phục và phát triển trong tình trạng suy sụp, thua lỗ …
Ông đƣa ra bốn nguy n tắc căn bản cần phải tu n thủ để thực hiện việc kinh doanh của một c ng ty, đó là:
1 Lập một đội ngũ quản trị tốt 2 Cắt giảm chi phí
3 ập trung vào ngành sở trường
4 Vạch ra cho được một chiến lược kinh doanh thực sự
Khi nhận chức chủ tịch ki m tổng giám đốc c ng ty Scott chuy n sản xuất giấy đang tr n đà phá sản, ng đ bỏ ra 4.000.000 USD để mua lại cổ phiếu của c ng ty này. Với phƣơng ch m vận dụng các nguy n tắc này ng đ thành c ng nhƣ ý muốn.
Tổng kết từ kinh nghiệm li n quan tới phƣơng pháp vực dậy những c ng ty thua lỗ, theo ng:
- Khi một c ng ty bắt đầu “có vấn đề” (suy sụp), đầu ti n phải truy ra nguy n nh n từ ban l nh đạo. Kh ng ít ban l nh đạo làm suy sụp
c ng ty, l nh lƣơng cao mà chẳng làm đƣợc trị trống gì, họ chăm lo cho bản th n hơn là chăm lo cho sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) do c ng ty làm ra. Nếu đƣợc cử đến phụ trách c ng ty đó, bạn h y đƣa hết những kẻ dựa dẫm ra khỏi c ng ty.
- Trong c ng ty tƣ nh n, c ng ty cổ phần, nh n vật quan trọng nhất chính là cổ đ ng (những ngƣời mua cổ phiếu của c ng ty) chứ kh ng phải là ng chủ tịch hội đồng quản trị. Nếu bạn làm c ng việc quản trị kinh doanh, phải nhớ rõ là mục ti u của bạn là làm ra tiền lời cho chủ nh n của c ng ty (tức cổ đ ng). Mỗi việc làm của bạn đều có ảnh hƣởng đến tiền bạc của họ.
- Phải hết sức quan t m đến hoạt động tiếp thị, hiểu rõ hàng hóa hay dịch vụ của c ng ty đang ở vị trí nào tr n thị trƣờng để xoay chuyển tình hình. Kh ng hiểu đƣợc điều này sẽ l i th i to khi triển khai hoạt động kinh doanh.
- Trong các c ng ty cổ phần thƣờng có một bí mật hay đƣợc giữ kín là mánh khóe mà các ủy vi n hội đồng quản trị áp dụng để hƣởng phần lợi lộc trƣớc cả những ngƣời chủ c ng ty (cổ đ ng). Có một cách giải quyết là trả lƣơng cho các ủy vi n quản trị bằng cổ phần, khơng có tiền mặt. Lập tức họ sẽ quan t m đến hoạt động chung của c ng ty nhiều hơn. Tất nhi n, đ y chỉ là một trong nhiều cách, nhƣng cách này rất đáng tham khảo.
- H y đặt tiền ri ng của mình vào nơi mà bản th n đang thử thách uy tín của chính mình.
- Hãy thuyết phục các cộng sự của mình thực hiện mục ti u kinh doanh. Nhƣng khi hoạt động của c ng ty gặp trục trặc, phải x ng l n phía trƣớc, phải ki n trì mục ti u đ đƣợc xác định và nhận trách nhiệm kể cả lời ph bình về việc làm của mình.
(Nguồn: “ uyệt chiêu vực dậy một doanh nghiệp phá sản”
NXB hống kê 1998)
1. Thế nào là một đội ngủ quản trị vi n tốt?
2. ằng khái niệm hiệu quả và hiệu suất, bạn h y giải thích ý ngh a việc cắt giảm chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh để xác định tính nguy n tắc của nó mà Albert Dunlap đ n u ra?
3. Từ phƣơng pháp vực dậy các c ng ty sắp phá sản, bạn thấy đƣợc điều gì đang xảy ra phổ biến ở các tổ chức Việt Nam?
TÌNH HUỐNG 1.3
NHÀ QUẢN TRỊ ÔM ĐỒM HẾT CÔNG VIỆC
Joanne là một ngƣời có chun mơn cao, đầy đủ khả năng và nhiệt tình. C đƣợc đề bạt làm ngƣời quản lý một nhóm nh n vi n gồm năm ngƣời có chuy n m n cao. Họ cùng làm một việc mà trƣớc đấy Joanne đ từng làm.
Với chức vụ mới JOANNNE ngh : “Mình đƣợc thăng chức bởi vì mình đ hồn thành c ng việc trƣớc đ y một cách xuất sắc, vậy thì mình đ chứng tỏ tay nghề của mình cứng cỏi hơn các nh n vi n dƣới quyền của mình, và tự mình làm c ng việc thì c ng việc sẽ có chất lƣợng hơn, nhanh hơn. Mình sẽ huấn luyện th m cho họ những lúc r nh rỗi, nhƣng b y giờ tốt nhất là n n tập trung vào việc xúc tiến c ng việc”.
Joanne kh ng hề san bớt một c ng việc quan trọng nào cho nh n vi n. C ta tự mình m đồm hết c ng việc, ngày lại ngày, việc của c mỗi lúc một chồng chất, c chẳng cịn t m trí để lo đến địa vị của mình và c l ng qu n lu n ngƣời sếp của mình, ngƣời thật sự cần c hợp tác. Nh n vi n của Joanne chỉ đƣợc giao những c ng việc nhàm chán, họ kh ng đƣợc đào tạo th m và thật sự họ biết rất ít về các dự án quan trọng đang đƣợc xúc tiến. Một nh n vi n trong số họ đ nghỉ việc vì anh ta cảm thấy c ng việc chẳng có gì thử thách và tay nghề cũng chẳng đƣợc n ng cao. Joanne bận rộn đến nỗi chƣa tìm đƣợc ngƣời thay vào chỗ đó. Thế rồi sau 60 ngày, sếp của Joanne gọi c ta l n để bàn về cách làm việc của c .
Câu hỏi:
1. ạn h y cho biết quản trị là gì?
2. Từ kiến thức quản trị, bạn h y n u nhận xét về cách làm việc của Joanne khi làm quản lý trong tình huống tr n.
TÌNH HUỐNG 1.4
CƠNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH ĐỊA ỐC HÕA BÌNH
C ng ty cổ phần x y dựng và kinh doanh địa ốc Hịa ình là đơn vị đ có một q trình làm việc l u dài với các tập đoàn nƣớc ngoài và các chủ đầu tƣ lớn ở Việt Nam. Những c ng trình mà c ng ty đ thực hiện hoặc tham gia cùng các tập đoàn x y dựng nƣớc ngoài để thi c ng, gồm: C u lạc bộ s n Golft S ng é, L nh sự quán Mỹ, khách sạn Legend, nhà máy Quadrill (Khu c ng nghiệp Amata), một phần khu Nam Sài Gịn. Ngồi ra, đại diện c ng ty cũng đƣợc mời sang Ấn Độ để x y dựng một ngơi chùa ở odagaya. Từ đó, phần lớn c ng nh n, kỹ sƣ của c ng ty đ học tập đƣợc phong cách làm việc khoa học, quản lý c ng việc có hệ thống, có kế hoạch với nhiều biểu mẫu đƣợc soạn thảo c ng phu. C ng ty phải đầu tƣ nhiều c ng sức để thiết lập một tổ chức quản lý x y dựng có tính chuy n nghiệp cao th ng qua thực tế c ng việc. Trong đó, đối với họ, việc soạn thảo những hƣớng dẫn để thực hiện c ng tác đạt tính khoa học cao là việc làm khó nhất.
Từ việc đào đất, làm móng đến thực hiện các kh u mộc, điện, nƣớc…phải đƣợc hƣớng dẫn một cách khoa học và dễ hiểu nhất cho mọi đối tƣợng, kể cả những thợ hồ. Cách mà c ng ty Hịa ình chọn là cho các kỹ sƣ c ng trình sắp xếp, hệ thống hóa lại các tài liệu, các giáo trình x y dựng rồi viết lại theo quy trình của c ng ty đ từng làm với các đối tác nƣớc ngoài giàu kinh nghiệm.
Từng ti u chuẩn đƣợc m tả rõ ràng, n u ra những điểm đạt hoặc kh ng đạt để có thể phát hiện kịp thời những sai lệch, đếm đƣợc số lƣợng
và tỷ lệ sai sót, xác định đƣợc những khiếm khuyết này thuộc bộ phận nào, do ngƣời nào g y ra để dễ dàng khắc phục.
Chính nhờ có những qui định rõ ràng về ti u chuẩn chất lƣợng thi c ng, việc nghiệm thu c ng trình trở n n rất đơn giản cho cả nhà thầu lẫn nhà đầu tƣ (khách hàng). Mọi sai sót đều dễ dàng đƣợc xác định và truy tìm nguy n nh n để khắc phục. Điều này làm tăng chất lƣợng c ng trình, góp phần n ng cao uy tín của c ng ty.