7. CÁC QUI ĐỊNH ĐỐI VỚI SINH VIÊN
8.3 ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
8.3.1 Bản chất con ngƣời dƣới góc độ quản trị
8.3.1.1 Quan niệm về con ngƣời của Edgar H.Schein (Koontz, 1993,
Tr.537)
Edgar H.Schein đ đƣa ra 4 quan niệm về con ngƣời:
- Một là, con ngƣời bị thúc đẩy bởi động cơ kinh tế n n thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy và bị giám sát theo hƣớng xí nghiệp mong muốn.
- Hai là, dựa tr n quan điểm của Elton Mayo, ng cho rằng về cơ bản
con ngƣời bị thúc đẩy bởi những nhu cầu x hội.
- Ba là, tự th n vận động, các động cơ đƣợc chia thành 5 nhóm trong
một hệ thống cấp bậc từ những nhu cầu từ thấp tới cao. Ngh a là con ngƣời tự thúc đẩy mình tr n cơ sở ƣớc vọng và có thể đƣợc hồn thiện.
- Bốn là, thể hiện quan điểm ri ng của Schein về con ngƣời, ơng cho rằng con ngƣời cịn có khả năng học hỏi những cách vận động mới và có khả năng đáp ứng lại các chiến lƣợc quản trị khác nhau.
8.3.1.2 Quan niệm theo các giả thiết về bản chất con ngƣời của
Douglas McGregor
Douglas McGregor - một nhà khoa học ngƣời Mỹ là ngƣời ti n phong và có c ng lớn để tìm hiểu về bản chất con ngƣời trong sản xuất kinh doanh, trong tác phẩm Human Side of Enterprise (Phƣơng diện con ngƣời trong doanh nghiệp) viết năm 1960, Ông đ tổng hợp và đƣa ra hai loại giả thiết về con ngƣời mà Ông coi là ngầm chứa trong những hành động của các quản trị vi n chuy n quyền và mềm dẻo (Harold Koontz, 1994).
- Loại quản trị vi n chuy n quyền (giả thuyết “X”): Xác nhận khái niệm về bản chất con ngƣời là kh ng thích làm việc (làm biếng), và thiếu tinh thần trách nhiệm. Những nhà quản lý chủ trƣơng theo Thuyết “X” tán thành cách tiếp cận nghi m khắc và ủng hộ cách quản trị bằng l nh đạo và kiểm tra.
- Loại quản trị vi n mềm dẻo (giả thuyết “Y”): Thuyết “Y” là một khoa học quản trị th ng qua tự giác và tự chủ. Thuyết này xác nhận khái niệm ngƣợc lại Thuyết “X” về bản chất con ngƣời là si ng năng, thích làm việc, biết tự kiểm sốt để hoàn thành nhiệm vụ, sẵn sàng nhận trách nhiệm và có khả năng sáng tạo trong c ng việc. Trên cở sở này, tác giả Douglas McGregor cho rằng “Chỉ khi quan tâm đến mặt nhân văn của xí nghiệp thì mọi cố gắng mới đạt được kết quả. âm hồn và khả năng lĩnh hội đã giúp con người tạo nên một thế giới sáng tạo, để đạt được một mức độ tiên đoán, và đạt được niềm tin rằng những nhu cầu về bản tính con người có thể biến đổi và hướng dẫn được tới mức độ có thể giúp con người trở nên hoàn thiện” (Phan Thăng & Nguyễn Thanh Hội, 2006). Từ quan điểm này
về bản chất con ngƣời, tác giả đi đến một số kết luận dƣới đ y có tính cách cực kỳ quan trọng đối với c ng tác quản trị:
o Cá nh n là mối quan t m nhất của con ngƣời; Cá nh n sẽ cố gắng thỏa m n những nhu cầu căn bản của bản tính nếu cái lợi lớn hơn phí tổn;
o Cá nh n có thể chịu đƣợc sự l nh đạo; Cá nh n muốn sống và làm việc trong một khung cảnh x hội; Cá nh n góp phần tạo lập những cơ chế để phục vụ những nhu cầu chung của tập thể; Kh ng có con ngƣời trung bình; Cá nh n nỗ lực cao nhất khi đƣợc trọng dụng;
8.3.2 Các lý thuyết về sự động viên
8.3.2.1 Lý thuyết cổ điển: F. W TAYLOR
“Đảm bảo c ng nh n sẽ thực hiện những c ng việc thƣờng xuy n, lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhƣng với năng suất và quyền lợi cao bằng cách: tìm ra phƣơng pháp dạy tốt nhất cho c ng nh n và dùng các kích thích về kinh tế để động vi n”.
8.3.2.2 Lý thuyết tâm lý x hội
- Cho ngƣời lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định li n quan đến c ng việc đƣợc giao.
- Quan t m nhiều hơn đến các nhóm kh ng chính thức trong tổ chức.
- Thơng tin nhiều hơn cho cấp dƣới biết về các kế hoạch và hoạt động của tổ chức.
8.3.2.3 Lý thuyết về sự c ng b ng
Theo giáo sƣ J. Stacy Adams của trƣờng đại học ắc Califonia của Mỹ, ngƣời lao động trong tổ chức muốn đƣợc đối xử một cách c ng bằng, họ có xu hƣớng so sánh đóng góp và phần thƣởng của họ so những ngƣời khác. Khi so sánh đánh giá có thể có 3 trƣờng hợp xảy ra:
- Đƣợc đối xử kh ng tốt, phần thƣởng là kh ng xứng đáng với c ng sức thì ngƣời lao động sẽ bất m n và làm việc kh ng hết khả năng (thậm chí sẽ bỏ việc);
- Nếu tin rằng đƣợc đối xử đúng, phần thƣởng và đ i ngộ tƣơng xứng với c ng sức thì ngƣời lao động sẽ duy trì ở mức năng suất cũ;
- Nếu phần thƣởng và đ i ngộ cao hơn sự mong muốn thì ngƣời lao động sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Nhƣng trƣờng hợp này ngƣời lao động có xu hƣớng tăng l n về sự mong đợi ở lần đ i ngộ kế tiếp.
o Nhà quản trị phải lu n quan t m tới sự c ng bằng đối với ngƣời lao động. Sự c ng bằng ở đ y kh ng phải là đƣợc bao nhi u mà là nhận thức về sự c ng bằng của ngƣời lao động.
o Nhà quản trị kh ng thể ngồi chờ hoặc y n t m khi ngƣời lao động kh ng có ý kiến.
8.3.2.4 Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên
Hiện nay ngƣời ta quan t m nhắc tới các lý thuyết của 3 tác giả: Abraham Maslow, Doughlas Mc Gregor và Herzberg.
- Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Nhà quản trị phải hiểu rõ nhu cầu thỏa m n của con ngƣời và đáp ứng cho họ mọi thỏa m n nhu cầu đó.
- Thuyết của Douglas Mc Gregor
ản chất X: Kích thích bằng vật chất; kiểm tra, kiểm sốt chặt chẽ. ản chất Y: Dành nhiều quyền quyết định trong c ng việc, t n trọng sáng kiến của họ, tạo điều kiện cho họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra đ n đốc.
T y bản chất của con ngƣời mà áp dụng biện pháp động viên.
- Thuyết của Herzberg
Thừa nhận và tr n trọng sự đóng góp của nh n vi n, giao phó trách nhiệm cho họ và tạo điều kiện cho họ phát triển, cho họ đƣợc làm những c ng việc thích thú hoặc có ý ngh a.
Quan t m tới nhận thức về sự mong đợi của cá nh n li n quan đến các phần thƣởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thƣởng, sự bảo đảm phần thƣởng sẽ đƣợc trả. Nhà quản trị phải hiểu biết những mong đợi của ngƣời dƣới quyền và gắn những mong đợi ấy với các mục ti u của tổ chức.
- Thuyết về sự c ng b ng
Các thành vi n trong tổ chức muốn đƣợc đối xử một cách c ng bằng và thƣờng họ có xu hƣớng so sánh những đóng góp và phần thƣởng của họ với những ngƣời khác trong tổ chức. Khi so sánh đánh giá có thể có ba tình huống xảy ra:
o ị đối xử kh ng tốt, phần thƣởng kh ng xứng đáng với c ng sức đ bỏ ra
Bất m n, kh ng làm việc hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
o Đƣợc đối xử đúng, phần thƣởng và đ i ngộ là tƣơng xứng với c ng sức của họ đ bỏ ra.
Có xu hƣớng duy trì mức năng suất nhƣ cũ.
o Phần thƣởng và đ i ngộ cao hơn mong muốn. Làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.
Ngƣợc lại, có xu hƣớng đánh giá nhẹ đi giá trị của phần thƣởng.
Trong thực tế:
- Ngƣời lao động thƣờng có xu hƣớng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thƣởng mà ngƣời khác nhận đƣợc.
- Khi đối mặt với sự kh ng c ng bằng, ngƣời lao động thƣờng có xu hƣớng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự kh ng c ng bằng thƣờng xuy n và l u dài thì họ sẽ bất m n, phản ứng lại đ i khi khá gay gắt và thậm chí họ sẽ bỏ qua.
Nhà quản trị phải lu n lu n quan t m tới nhận thức của ngƣời lao động về sự c ng bằng, kh ng thể ngồi chờ hoặc y n t m khi ngƣời lao động kh ng có ý kiến gì về sự mất c ng bằng;
Ngƣời lao động tự cam chịu kh ng nói ra và chỉ phản ứng khi vƣợt quá giới hạn chịu đựng của họ.
Nhà quản trị cũng cần phải hiểu rằng sẽ kh ng có sự c ng bằng tuyệt đối trong mọi hoàn cảnh. C ng bằng ở đ y kh ng đơn thuần là nhận đƣợc bao nhi u mà là c ng bằng trong nhận thức (Ngh a là nhận thức đƣợc nhƣ thế nào về sự c ng bằng).
Thuyết về sự c ng bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan t m tới các nh n tố chi phối đến nhận thức của ngƣời lao động trong tổ chức có đƣợc một nhận thức đúng đắn về sự c ng bằng.
8.4 MỘT SỐ PHƢƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CHỦ YẾU
- Việc chọn lựa cách thức quản lý phù hợp và khuyến khích thích hợp đối với hệ thống ngƣời dƣới quyền để tạo động lực làm việc cho họ, nhà quản trị nhất thiết phải hiểu đƣợc tâm lý cũng nhƣ nhu cầu mà họ đòi hỏi từ tổ chức, từ nhà quản trị.
Sử dụng nh n sự là một phạm trù phức tạp, do vậy nhà quản trị phải chọn những phƣơng pháp l nh đạo để đạt hiệu quả tốt nhất từ những cá tính, tính cách phức tạp của ngƣời dƣới quyền.
Khi chọn phƣơng pháp l nh đạo, nhà quản trị cần quan t m:
o Cá nhân nhân viên: sự khác biệt về t m lý tính cách của cá nh n nhân viên => Nhà quản trị cần có phƣơng pháp l nh đạo khác nhau;
o Tình huống l nh đạo: sự thay đổi t m lý trong mỗi hoàn cảnh khác nhau của từng cá nh n, tập thể => Tình huống khác nhau n n địi hỏi nhà quản trị cần có những phƣơng pháp l nh đạo và sử dụng họ theo mỗi tình huống cụ thể khác nhau;
o Cá tính nhà quản trị: mỗi loại cá tính sẽ có phƣơng pháp và nghệ thuật sử dụng và l nh đạo nh n vi n khác nhau => Cá tính của nhà quản trị là những nh n tố quyết định đến việc chọn lựa phƣơng pháp l nh đạo cũng nhƣ việc sử dụng nh n vi n khác nhau.
- Các phƣơng pháp l nh đạo phổ biến:
o ằng c ng cụ hành chính; mệnh lệnh;
o ằng c ng cụ kinh tế;
o ằng t m lý, giáo dục, thuyết phục, động vi n;
o ằng cách n u gƣơng;
o L nh đạo độc đoán; l nh đạo d n chủ; l nh đạo tự do;
o Theo kiểu thủ đoạn; theo kiểu c y gậy và củ cà rốt v.v..
8.5 LÀM THẾ NÀO ĐỂ LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG
PHẨM CHẤT NGƢỜI LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG NGƢỜI LÃNH ĐẠO CHỆCH HƢỚNG SỰ ỔN ĐỊNH VỀ CẢM XÖC - Điềm tỉnh; - Tự tin; Có thể dự đốn trong thời kỳ khủng hoảng. Kh ng có khả năng làm chủ đƣợc sự căng thẳng. Hay giận dữ, có hành vi kh ng phù hợp làm phá vỡ mối quan hệ của con ngƣời.
SỰ PHÕNG THỦ - Dám nhận lỗi, dám nhận trách nhiệm; - Tích cực thực hiện các hành động và tìm kiếm các giải pháp khác nhau để giải quyết vấn đề; Phòng thủ để kh ng rơi vào thất bại và phản ứng bằng việc che đậy các sai lầm, thƣờng hay đỗ lỗi cho ngƣời khác. KỸ NĂNG TƢ DUY (NHẬN THỨC) - Có kinh nghiệm rộng lớn tr n các chức năng, các tình huống khác nhau; - Có khả năng ph n tích các sự kiện và các xu - Làm việc theo cảm tính, áp đặt, chủ quan và thiếu tính sáng tạo; tầm nhìn hạn hẹp.
thế Dự đốn đƣợc những thay đổi và nhận diện đƣợc thời cơ; NHÂN SỰ (QUAN HỆ) - Tế nhị, lịch thiệp và biết quan t m đến con ngƣời.
- Yếu kém trong quan hệ. - Nồng nhiệt khi họ muốn nhƣng khi kh ng muốn thì trở n n ích kỷ, thực dụng và kh ng tế nhị. K THUẬT (TÁC NGHIỆP) - Các kiến thức về phƣơng pháp, quy trình, thủ tục và kỹ thuật để thực hiện c ng việc chun mơn. - Có năng lực trong việc sử dụng các c ng cụ và thiết bị. - Kỹ năng kỹ thuật thƣờng là nguy n nh n thành c ng của nhà quản trị khi ở cấp thấp. Dẫn tới sự tự phụ. - Khi l n cấp cao hơn
Từ chối những đề nghị tốt, loại trừ những ngƣời có trình độ. Kiểm sốt chặt chẽ những ngƣời có trình độ, có khả năng.
- Do thăng tiến quá nhanh Kh ng đủ thời gian để
học tập những kỹ năng quản lý (nhận thức).
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. L nh đạo là gì? Sự l nh đạo đƣợc cấu thành bởi những yếu tố gì? H y trình bày nội dung từng yếu tố đó.
2. Để l nh đạo thành c ng, nhà quản trị cần có những phẩm chất gì? H y lập bảng tổng kết phẩm chất và kỹ năng của nhà quản trị qua so sánh giữa các nhà l nh đạo thành c ng và nhà l nh đạo chệch hƣớng.
3. Trình bày tóm tắt nội dung các lý thuyết về sự động vi n.
4. N u khái niệm phong cách l nh đạo của nhà quản trị? ạn h y vận dụng các lý thuyết quản trị về quan hệ bản chất con ngƣời để đề xuất các biện pháp tạo động cơ thúc đẩy động cơ tinh thần làm việc đối với từng đối tƣợng nh n vi n khác nhau và kết luận việc lựa chọn phong cách l nh đạo trong quá trình quản trị.
TÌNH HUỐNG 8.1
TIỀN LƢƠNG LÀ VẤN ĐỀ BỨC XƯC
Việc cải cách tiền lƣơng đ đƣợc nhà nƣớc đặt ra từ nhiều năm qua nhƣng đến nay vẫn chƣa đƣợc thực hiện triệt để do chúng ta chƣa mạnh dạn rũ bỏ một cơ chế tiền lƣơng đ lỗi thời. Hội nghị lần thứ bảy an chấp hành Trung ƣơng Đảng vừa kết thúc có bàn đến việc cải cách tiền lƣơng là một tín hiệu đáng mừng. Có thể nói đa phần những ngƣời làm việc ăn lƣơng kh ng sống nổi với đồng lƣơng quá khi m tốn l u nay mà phải sống bằng những khoản thu nhập thƣờng lớn hơn tiền lƣơng nhiều lần. Thu nhập thì có nhiều nguồn, kể cả nguồn kh ng chính đáng. Đó là một trong những nguy n nh n làm ti u cực x hội ngày càng phổ biến, tham nhũng đƣợc xem nhƣ quốc nạn mà vẫn kh ng ngăn chặn đƣợc. Việc chậm cải cách tiền lƣơng đ tác động vào chất lƣợng c ng tác ở nhiều ngành, nhiều đơn vị.
Chính vì vậy, trong c ng cuộc cải cách hành chính ở nƣớc ta hiện nay, nhà nƣớc đ quan t m coi trọng việc cải cách tiền lƣơng. Nó đƣợc xem là vấn đề bức xúc hơn cả, bởi vì tiền lƣơng hợp lý là địn bẩy kích thích sản xuất, là c ng cụ quản lý lao động hiệu quả nhất.
Câu hỏi:
1. Tiền lƣơng là một yếu tố động vi n tinh thần làm việc của nh n vi n. ạn h y giải thích vì sao?
2. H y liệt k các hình thức trả lƣơng phổ biến tại các tổ chức?
3. Là giám đốc tổ chức, bạn sẽ trả lƣơng nhƣ thế nào để kích thích nh n vi n làm việc đạt hiệu quả cao?
TÌNH HUỐNG 8.2
CÔNG TY BẢO HIỂM SINH MẠNG COLUMBIAN
Frank Houston, chủ tịch c ng ty bảo hiểm sinh mạng Columbian, là một ngƣời điều hành điềm đạm đ làm việc cho c ng ty từ 30 năm nay, sau khi học xong đại học làm chuy n vi n thống k và trở thành phó chủ tịch phụ trách các hoạt động đầu tƣ của c ng ty trƣớc khi đƣợc bầu làm chủ tịch cách đ y 10 năm. Khi ng Houston đƣợc đề bạt vào chức chủ tịch,