7. CÁC QUI ĐỊNH ĐỐI VỚI SINH VIÊN
6.3 MỤC TIÊU NỀN TẢNG CỦA HOẠCH ĐỊNH
Mục ti u là cái đích hay kết quả cuối cùng mà c ng tác hoạch định cần đạt đƣợc. Kh ng có mục ti u hoặc mục ti u kh ng rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phƣơng hƣớng. Các tổ chức th ng thƣờng kh ng phải chỉ hƣớng tới một mục ti u mà thƣờng là một hệ thống các mục ti u phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau.
6.3.1 Phân loại mục tiêu
GÓC ĐỘ TIẾP CẬN CÁC LOẠI MỤC TIÊU CỤ THỂ
Theo thời gian
Mục ti u dài hạn Mục ti u trung hạn Mục ti u ngắn hạn Theo cấp độ Mục ti u c ng ty Mục ti u xí nghiệp Mục ti u bộ phận chức năng Theo hình thức Mục ti u định tính Mục ti u định lƣợng Theo bản chất Mục ti u kinh tế Mục ti u chính trị
Mục ti u x hội
Theo tốc độ tăng trƣởng
Mục ti u tăng trƣởng nhanh Mục ti u tăng trƣởng ổn định Mục ti u suy giảm
6.3.2 Vai trò của mục tiêu
- Là phƣơng tiện để đạt mục đích
- Nhận dạng các ƣu ti n (Cơ sở cho lập kế hoạch hoạt động, ph n bổ nguồn lực)
- Thiết lập những ti u chuẩn hoạt động (Cơ sở cho việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện….)
- Làm hấp dẫn các đối tƣợng hữu quan (Cổ đ ng, khách hàng …)
- Quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.
6.3.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến mục tiêu
Hình 6.1: Các yếu tố ảnh hƣởng đến mục tiêu tổ chức
6.3.4 Yêu cầu đối với mục tiêu
- Đảm bảo tính li n tục và kế thừa; - Mang tính hiện thực; - Nguồn lực - Quan điểm l nh đạo - Thành tích trong quá khứ - Các đối tƣợng hữu
quan bên trong (Các phòng chức năng, văn hóa tổ chức … ) BÊN TRONG TỔ CHỨC - Các đối tƣợng hữu quan (Khách hàng, đối thủ, cạnh tranh, x hội…) BÊN NGOÀI TỔ CHỨC
- Các điều kiện của
m i trƣờng tổng quát
MỤC
TIÊU
- Rõ ràng và cụ thể (N n biểu hiện dƣới dạng định lƣợng)
- N n xác lập và xem xét dƣới nhiều góc độ (theo thời gian, theo phạm vi, theo bản chất, theo cấp độ ...).
6.4 LẬP KẾ HOẠCH
6.4.1 Khái niệm
- Trong thực hiện nhiệm vụ, các cá nh n làm việc với nhau trong một tập thể, để đạt hiệu quả mục ti u chung, đòi hỏi nhà quản trị phải biết rõ mọi cá nh n có hiểu đƣợc nhiệm vụ và các phƣơng pháp đạt đƣợc mục ti u kh ng.
- Các cá nh n cần biết họ phải hồn thành cái gì để đáp ứng nhiệm vụ mục ti u.
Giải quyết các vấn đề này địi hỏi cần có kế hoạch hay nói cách khác đ y là nhiệm vụ chính của việc lập kế hoạch.
Lập kế hoạch là lựa chọn một trong các hành động tƣơng lai cho toàn bộ và cho từng bộ phận trong một cơ sở. Nó bao gồm các lựa chọn các mục ti u cho cơ sở và của từng bộ phận, xác định những phƣơng thức để đạt đƣợc các mục ti u.
Các kế hoạch sẽ cho nhà quản trị cách thức tiếp cận hợp lý tới các mục ti u chọn trƣớc.
Nhƣ vậy, “lập kế hoạch là quyết định trƣớc xem phải làm gì, làm nhƣ thế nào, khi nào làm, và ai làm; là một q trình địi hỏi có tri thức. Nhà quản trị phải xác định các đƣờng lối một cách có ý thức và đƣa ra các quyết định tr n cơ sở mục ti u, sự hiểu biết, và những đánh giá thận trọng”. (Harold Koontz, 1994)
6.4.2 Bản chất của việc lập kế hoạch
Tính cốt lõi của c ng việc lập kế hoạch đƣợc xem xét dƣới các khía cạnh chủ yếu của nó:
- Sự đóng góp của nó đối với các mục ti u: mục đích của tất cả các kế hoạch và kế hoạch phụ trợ cho nó là hồn thành những mục đích và mục ti u cơ sở.
- Sự ƣu ti n cho nó trong các nhiệm vụ của nhà quản trị: việc lập kế hoạch sẽ đi trƣớc việc thực hiện các nhiệm vụ của chức năng tổ chức, l nh đạo, kiểm tra trong quá trình quản trị.
- Tính phổ biến: lập kế hoạch là một khía cạnh quan trọng của chức năng hoạch định đối với nhà quản trị ở mọi cấp trong một tổ chức, mặc dù tính chất và phạm vi của việc lập kế hoạch có sự khác nhau đối với từng cấp quản trị.
- Tính hiệu quả: nếu đạt đƣợc mục ti u đề ra với chi phí hợp lý, khi mà chi phí đƣợc đo lƣờng kh ng phải chỉ bằng thời gian, tiền của hay sản phẩm mà còn bằng mức độ thỏa m n của cá nh n hay tập thể.
6.5 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
6.5.1 Sơ đồ hoạch định
Hình 6.2: Sơ đồ tiến trình hoạch định
(1) Tìm hiểu và nhận thức vấn đề (2) Thiết lập các mục ti u (3) Xem xét những tiền đề và cơ sở khách quan (4) Xác định các phƣơng án có khả năng thực hiện (5) Đánh giá so sánh các phƣơng án
(6) Lựa chọn phƣơng án tối ƣu
(7) Lập kế hoạch hỗ trợ (8) Lập ng n quỹ và các
6.5.2 Các bƣớc tiến trình
NHIỆM VỤ CÁC BƢỚC NỘI DUNG
Tìm hiểu và nhận thức vấn đề
+ Xác định vấn đề;
+ Thu thập, ph n loại và chọn lọc th ng tin;
+ Thiết lập dự báo (quan trọng nhất); + Đánh giá khả năng về các mặt mạnh của tổ chức;
+ Nhận thức cơ hội.
Thiết lập mục tiêu
+ Xác định những gì cần đạt tới trong tƣơng lai với kết quả cụ thể;
+ Xác định các c ng việc cần phải làm; + X y dựng chƣơng trình hành động.
Xem xét các tiền đề và cơ sở khách quan
+ Ph n tích, đánh giá nội dung dự báo và các điều kiện khách quan về m i trƣờng;
+ Giải thích và tạo điều kiện cho những ngƣời dƣới quyền nhận thức rõ và chính xác những tiền đề này.
Xác định các phƣơng án khả thi
+ Phải đề xuất nhiều phƣơng án (phát hiện các khả năng khác nhau cho việc thực hiện mục ti u).
Đánh giá và so sánh các phƣơng án
+ Định tính (xác định ƣu nhƣợc điểm của mỗi phƣơng án);
+ Định lƣợng (so sánh giữa các lợi ích và chi phí của mỗi phƣơng án);
+ So sánh nhiều phƣơng án khác nhau và dựa tr n cơ sở ti u chuẩn (giá thành, vốn đầu tƣ, thời gian thu hồi vốn, tính an tồn, sự tiện nghi…) để đánh giá.
NHIỆM VỤ CÁC BƢỚC NỘI DUNG Lựa chọn phƣơng án
tối ƣu
+ Chọn phƣơng án có lợi thế về ti u chuẩn, có tính khả thi cao, kh ng có hậu quả gián tiếp, có nhiều lợi thế cạnh tranh và có khả năng phát triển.
Lập kế hoạch hỗ trợ
+ Xác định các hoạt động phụ để đảm bảo cho việc thực hiện kế hoạch chính; + Thiết lập chƣơng trình hành động hỗ trợ;
+ Chỉ rõ các c ng việc cần làm, thời điểm bắt đầu, thời gian kết thúc với kết quả mong đợi cụ thể.
Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện
+ Lƣợng hóa các mục ti u, các khoản thu nhập, chi phí, lợi nhuận…làm ti u chuẩn để tổ chức thực hiện và đánh giá.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Khái niệm mục ti u; ph n loại mục ti u; trình bày nội dung vai trị của mục ti u.
2. N u các khái niệm mục ti u: tác nghiệp, chiến thuật, chiến lƣợc. ạn h y cho biết nội hàm chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm những mục ti u gì? H y trình bày mối li n hệ giữa các mục ti u này trong quá trình hoạch định.
3. Mục tiêu của tổ chức chịu sự tác động ảnh hƣởng bởi những yếu tố gì? Trình bày nội dung ảnh hƣởng của các yếu tố này.
4. Trong các chức năng của quản trị, chức năng nào là quan trọng nhất? Tại sao?
5. Khái niệm hoạch định. Trình bày tác dụng của hoạch định. Vẽ sơ đồ của hoạch định và n u nội dung mỗi bƣớc của tiến trình.
TÌNH HUỐNG 6.1
Ý TƢỞNG KINH DOANH
Charles E.Derges, ngƣời Mỹ, là một nhà chế tạo động cơ -tơ. Tình cờ một h m ng nhìn vợ đang trang điểm, bà ta dùng một lọ nƣớc hoa phun đ làm ng chợt ngh tới một cái máy có thể phun xăng nhƣ vậy trong xi-lanh của động cơ -t . Từ ý tƣởng ấy, ng đ sáng chế và cho ra đời bộ chế hịa khí đầu ti n.
Thomas Calaghan, ngƣời Mỹ, do một lần nhìn thấy mẫu giấy trong suốt bọc kẹo cao su, qua đó, mà qua đó nhìn thấy chữ, ng đ chế tạo ra ra loại phong bì “phong bì cửa sổ” ngày nay rất th ng dụng. Nhờ chúng, các c thƣ ký kh ng còn phải mất nhiều thời giờ vào việc đánh máy những địa chỉ l n phong bì nữa.
Một c ng việc kinh doanh thành đạt thƣờng bắt đầu từ một ý tƣởng tốt. Một ý tƣởng kinh doanh phi thực tế sẽ dẫn đến thất bại và mất vốn và dù cho bạn có ti u tốn bao nhi u thời gian, tiền bạc thì kinh doanh cũng sẽ đổ bể. Một ý tƣởng kinh doanh tốt có thể là một bệ phóng đƣa bạn đến thành công.
Một ý tƣởng kinh doanh tốt có hai phần sau: * Phải có cơ hội kinh doanh
* Phải có kỹ năng và nguồn lực để tận dụng cơ hội kinh doanh.
Để tồn tại, doanh nghiệp phải cung cấp các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng và giải quyết đƣợc các vấn đề của họ. Điều quan trọng là khi bắt đầu kinh doanh, n n lập kế hoạch với qui m nhỏ. Đừng n n vay nợ đến mức kh ng trả đƣợc khiến việc kinh doanh thất bại nếu bị chững lại vì một trục trặc nào đó.
(Nguồn: heo tài liệu “khởi sự doanh nghiệp”
của tổ chức lao động quốc tế (ILO))
Câu hỏi:
1. Nhằm triển khai một ý tƣởng tốt để thực hiện c ng việc kinh doanh hoặc phát triển tổ chức, nhà quản trị cần phải có những điều kiện gì? Tại sao?
2. Lập kế hoạch là gì? H y cho biết tầm quan trọng của nó đối với tổ chức?
TÌNH HUỐNG 6.2
CƠNG TY FUJITSU VIỆT NAM ĐỔI HƢỚNG KINH DOANH
Cty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam (FCV) là một trong những đơn vị sản xuất kinh doanh có vốn đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài, đạt kim ngạch xuất khẩu cao tại Việt Nam kho ng 587 triệu USD/ năm. Thế nhƣng trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt và do sự sụt giảm toàn cầu của c ng nghệ th ng tin đ tác động làm ảnh hƣởng nhiều đến sản xuất của c ng ty, nhiều khách hàng lớn đang mất dần và làm cho doanh số giảm đi đáng kể … Điều này khiến cho cty phải quyết định thay đổi chiến lƣợc kinh doanh.
Tr n cơ sở đó, tập đồn Fujitsu tại Nhật sẽ đầu tƣ khoảng 200 triệu USD cho FCV để thực hiện chƣơng trình tập trung vào máy chủ, lƣu trữ hồ sơ và điện thoại di động, đồng thời sẽ kh ng sản xuất ổ đ a cứng máy tính nữa mặc dù mặc hàng này chiếm tỉ trọng doanh thu khá lớn (50%) của FC.
Ông Shuzo Kawashima, tổng giám đốc của FCV, dự đóan rằng: “Trong tình hình này, dù đổi hƣớng kinh doanh, năm nay FCV sẽ vẫn tiếp tục giảm sút khoảng 30% - 40% doanh thu so với năm ngoái”. Trong tám tháng đầu năm 2001 kim ngạch xuất khẩu của FCV chỉ đạt 305 triệu USD và so với cùng kỳ năm ngoái con số này đ giảm hơn tới 20%.
Do vậy, FCV phải đặt ra vấn đề cắt giảm lao động với con số 500 nh n vi n trong thời gian từ nay cho đến cuối tháng 10 tới để phù hợp với hƣớng sản xuất kinh doanh mới, đàm bảo các yếu tố chi phí đầu vào nhằm tăng khả năng cạnh tranh là một trong các biện pháp hàng đầu mà cty buộc phải áp dụng triển khai và thực hiện.
(Nguồn: uổi trẻ, ngày 6/9/2001)
Câu hỏi:
1. Định hƣớng mục ti u chiến lƣợc mới của cty Fujitsu Việt Nam là gì?
2. Từ dự đoán của ng Shuzo Kawashima nhƣ tr n, theo bạn việc đổi hƣớng kinh doanh của cty Fujitsu Việt Nam có m u thuẫn gì kh ng? Tại sao?
TÌNH HUỐNG 6.3
SAN MIGUEL TÁI XUẤT HIỆN
Có mặt tạiViệt Nam từ năm 1994 th ng qua li n doanh nhà máy ia Rồng Vàng tại Khánh Hòa, với vốn đầu tƣ giai đoạn đầu là 40 triệu USD, San Miguel sản xuất các loại bia ale Pilsen, Sedhorse và bia tƣơi San Miguel. Năm 1996, San Miguel mua lại phần hùn 49% của phía đối tác Việt Nam và trở thành c ng ty 100% vốn nƣớc ngoài. Là một trong những ngƣời sớm và đ từng có mặt tại Sài Gòn từ trƣớc năm 1975, nh n hiệu San Miguel đ có vị trí vững chắc tại Việt Nam.
Tuy nhi n, khoảng gần ba năm trở lại đ y, San Miguel kh ng xuất hiện nhiều tr n phƣơng tiện th ng tin đại chúng dù nhà máy vẫn hoạt động. Vì vậy, sự quảng cáo rầm rộ của San Miguel gần đ y đ khiến nhiều ngƣời thắc mắc.
Ông Joel D.Jumalon, tổng giám đốc San Miguel Việt Nam cho biết: “Thực ra chúng t i vẫn hoạt động tại thị trƣờng Việt Nam. Có một giai đoạn c ng ty cần phải định hƣớng lại các mục ti u kinh doanh cũng nhƣ các hình ảnh tiếp thị tại thị trƣờng Việt Nam và khu vực”
Ông Jumalon cho biết th m, đ y là thời gian tìm hiểu thị trƣờng, nghi n cứu thói quen của ngƣời ti u dùng, nghi n cứu đối tƣợng cạnh tranh và tìm cho mình một hình ảnh mới.
Theo ng Jumalon, Việt Nam là một nƣớc uống bia nhiều, một thị trƣờng đ ng d n và rất giàu tiềm năng, ng nhận xét: “Tuy nhi n thị trƣờng này có nhiều khác biệt, chẳng hạn nhƣ ngƣời Việt Nam thích uống bia với bạn bè ở nhà hàng, quán nhậu, nơi đ ng ngƣời … hơn là mua bia về nhà vừa xem ti vi vừa uống nhƣ d n Philippines”
Những nhận xét tƣởng chừng đơn giản này đ giúp ng định hƣớng chƣơng trình quảng cáo, tiếp thị … Chẳng hạn San Miguel sẽ tăng cƣờng
các chƣơng trình khuyến m i tại các nhà hàng quán nhậu … hơn là các khuyến m i bán lẻ. Đồng thời với việc nghi n cứu đối thủ cạnh tranh San Miguel đ đƣa ra một chiến lƣợc n ng cao sự nhận biết về nh n hiệu San Miguel trong công chúng, đó là chiến dịch “Ngh khác làm khác, uống khác” đƣợc tung ra từ cuối năm 2000 nhằm mục đích đó.
Thật vậy, “Ngh khác, làm khác, uống khác” là khẩu hiệu San Miguel khi c ng ty này tái xuất hiện sau một thời gian dài im tiếng với một “chiến dịch” quảng cáo mới lạ. Chỉ trong một thời gian ngắn sau khi tung ra chiến dịch quảng cáo mới, theo số liệu của San Miguel Viet Nam, doanh số bán ra tăng l n gấp 40% với hình ảnh mới “anh chàng bia lùn” từ philippines đang nỗ lực làm cuộc bứt phá tr n thị trƣờng bia vốn nhiều đối thủ sừng sỏ.
(Nguồn: hời báo Kinh ế Sài Gòn, ngày 17/5/2001)
Câu hỏi:
1. Vì sao thời gian qua bia San Miguel kh ng đƣợc quảng cáo rầm rộ nhƣ các loại bia khác (Tiger, Heineiken, Foster …) tr n báo chí đài phát thanh, truyền hình?
2. Ơng Joel D.Jumalon đ nhận định nhƣ thế nào về thị trƣờng Việt Nam? Với đặc điểm thị trƣờng này, San Miguel Việt Nam đ làm gì?
3. H y cho biết cơ sở quyết định về định hƣớng chiến lƣợc của h ng bia San Miguel.
BÀI 7
TỔ CHỨC Mục tiêu bài giảng
Sinh viên phân định rõ các khái niệm về chức năng tổ chức, cơ cấu tổ chức, xác lập cơ cấu tổ chức, bộ máy tổ chức và tổ chức bộ máy; nắm đƣợc các y u cầu đối với việc tổ chức bộ máy hữu hiệu của một doanh nghiệp.
Học xong bài này, sinh vi n sẽ quan t m tới ý ngh a hiệu quả của c ng tác tổ chức đối với hoạt động của một doanh nghiệp để biết cách chọn lựa m hình tổ chức cần thiết và thiết lập một bộ máy tổ chức cụ thể.
7.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM
Xét về khoa học quản trị, c ng tác tổ chức đƣợc tiếp cận xem xét