7. CÁC QUI ĐỊNH ĐỐI VỚI SINH VIÊN
2.2 CÁC TRƢỜNG PHÁ IL THUY T QUẢN TRỊ
2.2.6 Một số lý thuyết quản trị hiện đại khác
Với mục đích tồn tại và phát triển trong m i trƣờng biến đổi mạnh mẽ với áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nhiều lý thuyết quản trị hiện đại đƣợc hình thành. Trong đó, có thể kể đến các trƣờng phái mới là lý thuyết “quản trị tuyệt hảo”, lý thuyết “quản trị sáng tạo”, lý thuyết “tái cấu trúc doanh nghiệptrong tồn cầu hóa”.
2.2.6.1 Trƣờng phái “quản trị tuyệt hảo”
Robert H. Waterman và Thomas J. Peters là hai nhà lý thuyết quản trị Hoa Kỳ đ dựa tr n cách tiếp cận kh ng theo truyền thống và với mục đích thúc đẩy các hoạt động quản trị đạt đến sự tuyệt hảo để nghi n cứu, khảo sát nhiều doanh nghiệp và đƣa ra 8 nguy n tắc đem lại sự tuyệt hảo trong các quyết định quản trị, đó là:
8 nguyên tắc Những tiêu thức chủ yếu
(1) Khuynh hƣớng hoạt động
Quy m nhỏ
- Dễ thử nghiệm; thuận lợi tích lũy kiến thức; dễ tạo lợi nhuận và uy tín;
- Có thể điều khiển và trực tiếp giải quyết mọi vấn đề của tổ chức th ng qua hoạt động truyền th ng kh ng chính thức và quản trị kiểu tự quản. (2)Li n hệ chặt chẽ với khách hàng - Sự thỏa m n của khách hàng là ý thức chung của tổ chức; - Th ng tin về khách hàng đƣợc thu thập th ng qua thiết kế sản phẩm, sản xuất và chu kỳ marketing.
(3)Tự quản và mạo hiểm
- Khuyến khích sự chấp nhận rủi ro, chấp nhận sự thất bại;
- Cần sự ủng hộ để “đấu tranh” cho các nhu cầu đổi mới của tổ chức đƣợc hoàn thành;
- Linh hoạttrong tổ chức bộ máy. Thành lậpnhững nhóm làm việc theo dự án;
- Khuyến khích sự tự do sáng tạo.
(4)N ng cao năng suất th ng qua nh n tố con ngƣời
- T n trọng phẩm giá của con ngƣời;
- iết nu i dƣỡng lịng nhiệt tình, lịng tin và tình cảm gia đình mọi thành vi n trong tổ chức;
- Mọi ngƣời đƣợc khuyến khích để một bầu kh ng khí làm việc vui vẻ, thoải mái và cảm thụ đƣợc ý ngh a về sự hoàn thành nhiệm vụ; - Đơn vị làm việc đƣợc duy trì ở
cao.
(5)Phổ biến và thúc đẩy các giá trị chung của tổ chức
- Lý luậncủa tổchức rõ ràng, đƣợc phổ biến rộng r i và tuân theo; - Các phẩm chất cá nh n đƣợc thảo
luận c ng khai;
- Thƣờng xuy n củng cố các quy tắc và luật lệ của tổ chức;
- Những nhà quản trị là những ngƣời tích cực, là ngƣời lời nói đi đ i với việc làm. (6)S u sát để gắn bó chặt chẽ - Các nhà quản trị lu n gắn bó với tổ chức để hiểu rõ về nó; - Chú trọng phát triển từ b n trong, kh ng th n tính, mua lại. (7)Hình thức tổ chức đơn giản, nh n sự gọn nhẹ - Quyền lực càng ph n tán càng tốt; - Nh n sự hành chính gọn nhẹ, việc
sử dụng nh ntài tập trung vào các l nh vực chuy n m n.
(8)Quản lý các loại tài sản chặt chẽ và hợp lý
- Quản lý chặt chẽ chiến lƣợc chung;
- Kiểm sốt tài chính phù hợp với mức độ ph n quyền;
- Sự tự quản và tùy theo từng cơ hội kinh doanh, sáng tạo.
2.2.6.2 Trƣờng phái “quản trị sáng tạo”
4 đ c trƣng Nội dung
(1)Chiến lƣợc kinh doanh
- Thiết lập những kế hoạch dài hạn từ 7- 10 năm làm chiến lƣợc quản trị trung tâm;
việc c ng ty của nh n vi n;
- Dựa tr n ý tƣởng sáng tạo của tất cả các thành vi n của công ty.
(2)Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
- Tổ chức theo cơ cấu mạng lƣới (Mỗi thành vi n là một cơ sở);
- Cho phép các thành vi n tối đa hoá các cơ hội trao đổi quan niệm, ý tƣởng sáng tạo và kh ng có bất cứ trở ngại ngăn cản sự truyền th ng giữa các nh n vi n các bộ phận.
(3)Quản trị nguồn nh n lực
- Tìm cách đƣa ra những cách đối xử tốt nhất đối với nh n vi n để thúc đẩy tiềm năng sáng tạocủa họ;
- Chính sách khen thƣởng và đ i ngộ căn cứ vào thành tích sáng tạo của mỗi cá nh n, doanh nghiệp sẽ đem lại cho tất cả mọi ngƣời những cơ hội sáng tạo ngang bằng nhau.
(4)Quản trị th ng tin
- Gia tăng những cơ hội sáng tạo và phát triển các ý tƣởng mới bằng cách tối đa hoá việc chia sẻ và truyền đạt th ng tin đến tất cả các thành vi n của nó;
- Nhà quản trị, nh n vi n cùng tìm cách gia tăng và chia sẻ những th ng tin về khách hàng;
- Sử dụngtiềm năng c ng nghệ và tạo ra một m i trƣờng truyền th ng hoàn toàn tự do trong tổ chức.
2.2.6.3 Lý thuyết “tái cấu trúc doanh nghiệptrong tồn cầu hóa”
Lý thuyết tái lập doanh nghiệp của Michael Hammer và James A. Champy nhấn mạnh đến sự cần thiết phải tái lập doanh nghiệp trong bối cảnh tồn cầu hố kinh tế. Có thể tóm tắt lý thuyết này trong các nội dung sau:
(1) Tái lập lại sự suy ngh một cách cơ bản và thiết lập lại tận gốc quá trình hoạt động kinh doanh.
(2) Xác định mục ti u của doanh nghiệp trong hội nhập để tổ chức bộ máy tổ chức thích hợp.
(3) Tinh gọn bộ máy tổ chức, bỏ kh u trung gian, tăng năng suất lao động, hạ thấp chi phí gián tiếp, đáp ứng tốt y u cầu của khách hàng và giao nhiều quyền hạn cho nh n vi n.
(4) Thứ tự c ng việc đƣợc hình thành tự nhi n, kh ng áp đặt, giả tạo.
(5) Linh hoạt tổ chức thực hiện c ng việc, kh ng nhất thiết theo quy trình (có thể thay đổi thích hợp với c ng việc nhằm tránh đƣợc sự lắp ghép lại từng c ng việc ri ng rẽ).
(6) Giảm bớt việc kiểm tra, kiểm soát đối với những hoạt động kh ng tạo lợi nhuận. Tránh lạm dụng kiểm tra kiểm soát để hạn chế các khả năng tăng chi phí, ách tắc sản xuất kinh doanh và quyền tự chủ của các đơn vị cơ sở (chỉ tiến hành kiểm tra tổng thể và nh n nhƣợng).
Cần thiết lập chức danh giám đốc chuy n vụ để làm đầu mối duy nhất đóng vai trị đại diện trong các mối quan hệ và trách nhiệm làm việc với hệ thống ngƣời dƣới quyền, với cấp tr n và với khách hàng.
(7)Giám đốc chuy n vụ cần phải tiếp cận với hệ thống th ng tin mà những ngƣời tham gia xử lý c ng việc của q trình đang dùng đến để có thể y u cầu họ đáp ứng về các quyết định trong quá trình điều hành và tổ chức thực hiện nhiệm vụ.
(8) Các doanh nghiệp áp dụng phổ biến sự tập trung hoá và phi tập trung hoá. Tái lập lại c ng ty và sự suy ngh lại một cách
cơ bản và thiết kế lại tận gốc quá trình hoạt động kinh doanh. Hoạt động nào cần tập trung hoá một đầu mối và hoạt động nào cần phi tập trung nhằm đảm bảo cho việc phục vụ và nhanh chóng.
(9)Vai trò của ngƣời lao động từ việc bị giám sát thành đƣợc uỷ quyền (Cho ngƣời lao động nhiều quyền quyết định cần thiết để hoàn thành c ng việc).
(10) Các biện pháp khuyến khích trả c ng nhấn mạnh đến kết quả hơn là cƣờng độ và thời gian.
Lý thuyết tái cấu trúc nhấn mạnh:
Khách hàng là ngƣời trả lƣơng
o Mọi c ng việc đƣợc giao đều cần thiết và quan trọng;
o Ngƣời lao động nhận tiền c ng do giá trị mà họ tạo ra;
o Ngƣời lao động phải chấp nhận đƣơng đầu và giải quyết xong c ng việc đƣợc giao;
o Ngƣời lao động cùng chia sẻ thắng bại với doanh nghiệp;
o Ngƣời lao động kh ng ngừng học tập n ng cao chuy n m n;
o Nhà quản trị là ngƣời kiểm soát trở thành huấn luyện vi n.
(11) ộ máy tổ chức doanh nghiệp thay đổi từ m hình bậc thang (cấp bậc quản trị) chuyển sang cấu trúc gần nhƣ ngang (áp dụng tầm hạn quản trị rộng – một ngƣời quản lý trực tiếp nhiều ngƣời; cắt bỏ các kh u trung gian để giảm chi phí quản lý).
CÂU HỎI ƠN TẬP
1. Trình bày quan điểm nhận thức về con ngƣời và hƣớng quan t m của các trƣờng phái lý thuyết quản trị cổ điển khoa học, trƣờng phái quản trị tổng quát và trƣờng phái t m lý x hội? Cho biết t n các tác giả nổi bật của mỗi trƣờng phái lý thuyết quản trị này.
2. Trình bày cơ sở hình thành các nguy n tắc quản trị khoa học của tác giả F.W Taylor. N u t n và c ng việc tƣơng ứng với nội dung các nguy n tắc.
3. H y n u t n 14 nguy n tắc quản trị hành chính của tác giả Henry Fayol và nội dung đóng góp của tác giả Max Weber.
4. ạn h y cho biết cơ sở của lý thuyết quản trị Nhật ản (Lý thuyết Z) là gì? N u t n tác giả và đặc điểm của lý thuyết.
5. Trình bày các biện pháp tăng năng suất lao động chủ yếu của các lý thuyết quản trị cổ điển, t m lý x hội và lý thuyết quản trị Nhật ản. ạn rút ra đƣợc điều gì qua sự đóng góp của các lý thuyết này để áp dụng cho công tác l nh đạo trongthực tiễn hoạt động của một tổ chức?
6. Trình bày nội dung cốt lõi của lý thuyết cải tiến Kaizen.
7. Tác giả của lý thuyết quản trị tuyệt hảo là ai? ạn h y n u t n các nguy n tắc đem lại sự thuyệt hảo trong các quyết định quản trị theo lý thuyết này.
TÌNH HUỐNG 2.1
HENRY FORD VỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT XE HƠI
Năm 1914, tuy n bố trả lƣơng c ng nhật cho thợ tối thiểu là 5 USD và rút ngắn thời gian làm việc, một ngày từ 9 giờ xuống còn 8 giờ của Henry Ford đ làm chấn động giới kinh doanh vì khi đó lƣơng tối thiểu của c ng nh n các nhà máy khác ở Mỹ kh ng tới 2 USD/ngày.
Theo Henry Ford: “Sự tiến bộ thật sự của h ng chúng t i đƣợc bắt đầu khi c ng nh n l nh 5 USD/ngày. Tăng lƣơng nhƣ vậy, chúng t i đ n ng sức mua của thợ thuyền. Cịn họ thì lại giúp ngƣời khác tăng sức mua l n và cứ nhƣ thế m i. Sự thịnh vƣợng của quốc gia chính là nhờ ở chỗ n ng cao sức mua của d n chúng bằng cách trả lƣơng cao và bán hàng hạ”.
Năm năm sau, ng lại tăng lƣơng tối thiểu một ngày l n 6 USD với lời giải thích rằng: “Việc quyết định tăng th m lƣơng và rút ngắn thời gian làm việc một ngày còn 8 giờ là phƣơng pháp kh n khéo nhất làm hạ giá thành. Trả lƣơng 6 USD/ngày sẽ có lợi hơn trả 5 USD/ngày”.
Trƣớc khi h ng Ford đƣợc thành lập, tại Mỹ đ có t với nhiều loại rất tốt. Xe Ford kh ng có gì mới lạ. Thế mà trong vịng 19 năm Henry Ford đ sản xuất 15 triệu chiếc loại “T”, giá bán li n tục hạ. H ng Ford đƣợc nổi tiếng chỉ là do phƣơng pháp làm việc của nó. Đó là phƣơng pháp d y chuyền, một phƣơng pháp mà khắp thế giới nhiều ngƣời biết đến.
Phƣơng pháp d y chuyền đƣợc khởi đầu từ một cái máy treo cao trong một xƣởng làm thịt hộp ở Chicago. Ngƣời thợ ngồi một chỗ, máy chuyển động đem con vật đ đƣợc mổ đến trƣớc mặt c ng nh n để xẻ. Xong phần việc đƣợc giao, anh ta ấn nút cho máy chuyển đến ngƣời tiếp theo, cứ nhƣ vậy cho đến khi con vật đƣợc cắt xẻ xong. Nhƣng, Ford lại là ngƣời đầu ti n đề ra hai nguy n tắc cho phƣơng pháp sản xuất d y chuyền: Ngƣời thợ kh ng phải di chuyển thừa một bƣớc ch n nếu có thể tranh thủ đƣợc, ngƣời thợ kh ng đƣợc phí thời giờ và sức lực vì phải cúi xuống làm việc (C ng việc đƣợc tiến hành ở ngang thắc lƣng ngƣời thợ).
Ford nói: “ Nếu đừng bắt 1.200 ngƣời thợ trong xƣởng phải đi lại v ích mỗi ngƣời 10 bƣớc trong một ngày, thì đ tiết kiệm cho họ 80 km đƣờng trƣờng và sức lực của họ khỏi bị ti u phí một cách kh ng có ích. Ngƣời thợ kh ng đƣợc chỉ huy sát sao, sẽ dùng thời giờ đi lại tìm kiếm đồ dùng nhiều hơn là làm việc thật sự. Ford đ vạch ra một kế hoạch tỉ mỉ cho d y chuyền c ng việc, lần đầu ti n đƣợc thí nghiệm tại xƣởng của ng.
Theo phƣơng pháp cũ, một ngƣời thợ lắp đặt motor cứ phải chạy quanh các máy suốt ngày cho tới khi máy đƣợc lắp đặt xong. Với phƣơng pháp của Ford, việc lắp đặt motor đƣợc chia thành 84 việc nhỏ khác nhau, mỗi ngƣời thợ đứng tại chỗ chỉ làm một việc nhỏ này khi d y chuyền đƣa máy đến trƣớc mặt họ. Kết quả, trƣớc kia trong một thời gian nhất định, 84 ngƣời lắp xong 84 motor, với phƣơng pháp mới, cũng với thời gian đó 84 ngƣời lắp đƣợc 252 motor.
Câu hỏi:
1. Nhận xét của bạn qua ý kiến của Henry Ford khi ng tăng lƣơng cho c ng nh n 5 USD/ngày và giảm thời gian làm việc từ 9 giờ/ngày xuống còn 8 giờ/ngày.
2. Phƣơng pháp của Henry Ford áp dụng cho sản xuất gọi là phƣơng pháp gì và có mối tƣơng quan với trƣờng phái nào trong lý thuyết quản trị? ạn h y cho biết ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là gì?
TÌNH HUỐNG 2.2
HAI ĐIỀU LƢU Ý TRONG QUẢN LÝ
F.W. Taylor (1856 – 1915) đƣợc mệnh danh là ngƣời sáng lập lý thuyết quản lý theo khoa học cho rằng, muốn quản lý thành c ng phải lƣu ý đến hai điều:
1. Con ngƣời về bản chất là lƣời biếng, kh ng muốn làm việc. 2. Làm việc phải có tính khoa học.
Từ đó, Taylor đƣa ra cách tổ chức sản xuất theo d y chuyền. Với cách tổ chức nhƣ vậy, Taylor đ thành c ng trong việc tổ chức hoạt động ở các xí nghiệp do ng quản lý nhƣ sau:
o Một thợ đồng hồ phải làm 12 thao tác, nếu mỗi thao tác phải học 1 năm, tổng cộng 12 thao tác phải đào tạo trong 12 năm, nay chỉ ph n họ làm 1 thao tác n n họ dễ dàng th ng thạo c ng việc hơn phải làm cùng lúc 12 thao tác.
o Trƣớc kia, một thợ đồng hồ tự mình phải làm cả 12 thao tác, nếu họ lơ là c ng việc cũng khó phát hiện, nay làm theo d y chuyền thì chỉ cần một ngƣời lƣời biếng trốn việc thì cả 11 ngƣời khác cũng phải nghỉ theo n n rất dễ kiểm soát.
o Năng suất lao động tăng thực tế gấp 12 – 30 lần so với trƣớc.
Nguồn: (Lƣu Đan Thọ, 2013)
Câu hỏi:
1. ạn có suy ngh gì về cách quản lý của F.W. Taylor? Và Taylor đ sử dụng nguy n tắc nào trong c ng tác quản lý?
2. Cách quản lý nhƣ tr n của F.W. Taylor trong cơ chế thị trƣờng hiện nay có cịn hiệu quả nữa hay kh ng, tại sao?
3. ạn có suy ngh gì về cách quản lý của F.W. Taylor và hai trƣờng phái, quan điểm nhìn nhận con ngƣời của triết lý cổ phƣơng Đ ng, dẫn đến những tƣ tƣởng khác nhau về quản lý:
a. Khổng Tử, Mạnh Tử cho rằng: “nh n chi sơ tính bản thiện” có ngh a bản chất con ngƣời là thiện, là tốt, n n quản lý bằng đức trị.
b. Tu n Tử và Hàn Phi Tử cho rằng: “nh n chi sơ tính bản ác” có ngh a bản chất con ngƣời là ác, là xấu, n n quản lý bằng pháp trị.
TÌNH HUỐNG 2.3
CƠNG TY HONDA
Có lẽ trong chúng ta ai cũng biết Honda là một c ng ty nổi tiếng từ l u. Hiện nay c ng ty này vẫn kh ng ngừng phát triển và tiếp tục x y dựng th m nhiều nhà máy ở cả Ch u Âu lẫn Ch u Mỹ, phát triển các mặt hàng cả về chủng loại, về số lƣợng lẫn chất lƣợng.
Ngƣời ta cho rằng bí quyết lớn nhất dẫn đến sự thành c ng của c ng