7. CÁC QUI ĐỊNH ĐỐI VỚI SINH VIÊN
2.2 CÁC TRƢỜNG PHÁ IL THUY T QUẢN TRỊ
2.2.3 Trƣờng phái định lƣợng (Ra đời sau chiến tranh thế giới lần II)
- Tác giả ti u biểu là HE ERT SIMON
- Quan điểm: đề cao vai trò của quyết định quản trị.
- Quan tâm: tìm cơ sở khoa học cho các quyết định.
- Kết thúc thế chiến thứ II và từ thập ni n 50, các kỹ thuật định lƣợng đƣợc các nhà c ng nghiệp Mỹ quan t m và áp dụng vào việc nghi n cứu, tạo điều kiện để n ng cao tính chính xác của các quyết định
quản trị. Quản trị là quyết định và muốn việc quản trị có hiệu quả, các quyết định phải đúng đắn.
- Trƣờng phái quản trị định lƣợng với cơ sở là lý thuyết quyết định đ áp dụng có hiệu quả thống k và sự phát triển của m hình tốn kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử vào q trình ra quyết định. Trƣờng phái này dựa tr n suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể giải quyết đƣợc bằng các m hình tốn, và nó có đặc tính sau: (1) Nhấn mạnh phƣơng pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị; (2) Áp dụng phƣơng pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề; (3) Sử dụng các m hình tốn học; (4) Định lƣợng hóa các yếu tố có li n quan và áp dụng các phép tính tốn học và xác suất thống k ; (5) Chú ý các yếu tố kinh tế - kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố t m lý x hội; (6) Sử dụng máy tính điện tử làm c ng cụ; (7) Tìm kiếm các quyết định tối ƣu trong hệ thống khép kín.
Berthalanfly: hệ thống là phối hợp những yếu tố lu n tác động qua
lại với nhau.
Miller: hệ thống là tập hợp các yếu tố cùng với những mối quan hệ
tƣơng tác.
Doanh nghiệp là một hệ thống có mối li n hệ với m i trƣờng (Với khách hàng, với nhà cung cấp, với đối thủ cạnh tranh...). Nó có một mục ti u đặc thù là tạo ra lợi nhuận. Hệ thống doanh nghiệp bao gồm nhiều ph n hệ có mối quan hệ tƣơng tác với nhau nhƣ: ph n hệ c ng nghệ, ph n hệ tài chính, ph n hệ tổ chức, ph n hệ quản trị, ph n hệ kiểm tra...
M i trƣờng (Environment)
Hình 2.1: Hoạt động doanh nghiệp theo cách tiếp cận hệ thống
- iện pháp quản trị:
o Vận dụng toán học vào trong quản trị.
o Định lƣợng hóa mọi vấn đề li n quan đến hoạt động quản trị.
o Sử dụng các c ng cụ tính tốn hiện đại nhƣ máy tính điện tử giúp cho q trình xử lý và quản lý số liệu đƣợc nhanh chóng, chính xác.
o Đề cao tính hiệu quả quản trị bằng cách ra quyết định đúng đắn.
NHẬN X T:
Ưu điểm:
- Th m nhập vào hầu hết mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp;
- Đề cao vai trò quan trọng của hoạt động quản trị hệ thống th ng tin;
- Có sự đóng góp rất lớn trong việc n ng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động của tổ chức.
Nhược điểm:
- Ít chú trọng đến yếu tố con ngƣời trong hoạt động quản trị; Đầu vào
(input) Diễn trình
biến đổi (output) Đầu ra Hệ Thống (System)
- Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này rất khó hiểu, cần phải có những chuy n gia giỏi, do đó việc phổ biến lý thuyết này cịn rất hạn chế.
2.2.4 Trƣờng phái hiện đại (Thập niên 60 trở đi)
Khảo hƣớng quá trình: Tác giả là HARLOD KOONTZ:
- Quản trị là một quá trình thực hiện 4 chức năng: Hoạch định, Tổ chức, L nh đạo, Kiểm tra.
Khảo hƣớng hệ thống:
- Doanh nghiệp mang tính chất của một hệ thống.
- Tổ chức (doanh nghiệp) kh ng phải tự tồn tại mà có mối quan hệ mật thiết với m i trƣờng xung quanh.
- Sự kết hợp các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp phải tu n theo nguy n lý của một hệ thống.
Khảo hƣớng ng u nhiên: Tình huống ngẫu nhi n, kh ng rập khu n
theo những nguy n tắc, phải linh hoạt và sáng tạo vận dụng các lý thuyết quản trị vào từng tình huống cụ thể.
2.2.5 Trƣờng phái quản trị Nhật Bản (Lý thuyết Z) và phƣơng thức cải
tiến Kaizen
2.2.5.1 Lý thuyết Z (William Ouchi)
- Tác giả William Ouchi – giáo sƣ ngƣời Mỹ gốc Nhật giảng dạy tại trƣờng đại học Harvard (Mỹ).
- Từ quan điểm nhận thức về con ngƣời có sự khác biệt với trƣờng phái cổ điển và trƣờng phái t m lý x hội về lý thuyết quan hệ con ngƣời. Ông phản bác với quan niệm cho rằng: “thích làm việc hoặc kh ng thích làm việc là bản chất con ngƣời”. Theo ng, đó chỉ là “thái độ lao động” và tr n cơ sở này cùng với việc áp dụng cách quản lý của Nhật ản trong c ng ty Mỹ. Lý thuyết ra đời năm 1978, chú trọng đến quan hệ x hội và yếu tố con ngƣời trong tổ chức.
o Nh n vi n biết tự động (self – motivated) kh ng chỉ với c ng việc, mà còn trung thành với tổ chức và muốn tổ chức thành c ng;
o Làm việc theo tập thể đạt hiệu năng hơn là làm việc theo cá nh n, vì tập thể có nhiều kinh nghiệm hơn cá nh n;
o Nh n vi n sẽ trung thành với tổ chức hơn nếu tổ chức tạo đƣợc c ng việc l u dài cho họ, làm việc suốt đời (life – time employment);
o N n để nh n vi n tham gia vào quá trình quyết định của tổ chức;
o Để tạo sự li n kết chặt chẽ, ban l nh đạo n n tạo những cơ hội đối thoại (two – way communication) thƣờng xuy n hơn đối với nh n viên;
o Để nh n vi n tự kiểm sốt vai trị làm việc của mình. Và nhà quản trị cần n ng đỡ, khuyến khích và đặt niềm tin nơi nh n vi n để nh n vi n tự phát triển và đóng góp vào tổ chức một cách tích cực.
- Đặc điểm của lý thuyết Z:
o C ng việc dài hạn; Quyết định thuận hợp; Trách nhiệm cá nh n; Xét thăng thƣởng chậm; Kiểm sốt kín đáo bằng các biện pháp công khai; Quan t m đến tập thể và cả gia đình nh n vi n.
2.2.5.2 Lý thuyết cải tiến Kaizen (Masaaki Imai)
Kỹ thuật quản trị Nhật ản còn chú trọng đến Kaizen (cải tiến) của Masaaki Imai với nội dung cốt lõi của lý thuyết này là:
- Kaizen chú trọng đến quá trình cải tiến li n tục, tập trung vào 3 yếu tố nh n sự: giới quản lý, tập thể và cá nh n. Đặc điểm của Kaizen trong quản lý bao hàm khái niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT: Just – In – Time) và c ng ty lu n ghi nhận các ý kiến đóng góp của c ng nh n, khuyến khích c ng nh n khám phá và báo cáo mọi vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc để giới quản lý kịp thời giải quyết.
- Kaizen tạo ra sự chú trọng tới quá trình tiến hành c ng việc, vì cần phải cải tiến các q trình trƣớc khi có đƣợc kết quả tốt hơn. Hơn nữa, Kaizen hƣớng về con ngƣời và những nỗ lực của con ngƣời.
Điều này khác hẳn lối suy ngh của đa số các nhà quản lý phƣơng Tây do học lu n chú trọng tới kết quả.
- Kaizen nhấn mạnh tới vai trò của ngƣời quản lý trong việc ủng hộ và khuyến khích các nỗ lực của c ng nh n để cải tiến quy trình làm việc. Kaizen của Nhật và cách suy ngh của nó hƣớng về q trình trái ngƣợc với “đổi mới” và lối suy ngh hƣớng tới kết quả c ng việc của phƣơng T y. Một giám đốc quan t m đến Kaizen thƣờng chú trọng đến: kỷ luật; quản lý thời gian; phát triển tay nghề; tham gia các hoạt động trong c ng ty; tinh thần lao động và sự cảm th ng.
Tóm lại: cả Thuyết Z và Kaizen chính là chìa khóa của sự thành c ng về quản lý của Nhật ản ngày nay.
2.2.6 Một số lý thuyết quản trị hiện đại khác
Với mục đích tồn tại và phát triển trong m i trƣờng biến đổi mạnh mẽ với áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nhiều lý thuyết quản trị hiện đại đƣợc hình thành. Trong đó, có thể kể đến các trƣờng phái mới là lý thuyết “quản trị tuyệt hảo”, lý thuyết “quản trị sáng tạo”, lý thuyết “tái cấu trúc doanh nghiệptrong tồn cầu hóa”.
2.2.6.1 Trƣờng phái “quản trị tuyệt hảo”
Robert H. Waterman và Thomas J. Peters là hai nhà lý thuyết quản trị Hoa Kỳ đ dựa tr n cách tiếp cận kh ng theo truyền thống và với mục đích thúc đẩy các hoạt động quản trị đạt đến sự tuyệt hảo để nghi n cứu, khảo sát nhiều doanh nghiệp và đƣa ra 8 nguy n tắc đem lại sự tuyệt hảo trong các quyết định quản trị, đó là:
8 nguyên tắc Những tiêu thức chủ yếu
(1) Khuynh hƣớng hoạt động
Quy m nhỏ
- Dễ thử nghiệm; thuận lợi tích lũy kiến thức; dễ tạo lợi nhuận và uy tín;
- Có thể điều khiển và trực tiếp giải quyết mọi vấn đề của tổ chức th ng qua hoạt động truyền th ng kh ng chính thức và quản trị kiểu tự quản. (2)Li n hệ chặt chẽ với khách hàng - Sự thỏa m n của khách hàng là ý thức chung của tổ chức; - Th ng tin về khách hàng đƣợc thu thập th ng qua thiết kế sản phẩm, sản xuất và chu kỳ marketing.
(3)Tự quản và mạo hiểm
- Khuyến khích sự chấp nhận rủi ro, chấp nhận sự thất bại;
- Cần sự ủng hộ để “đấu tranh” cho các nhu cầu đổi mới của tổ chức đƣợc hoàn thành;
- Linh hoạttrong tổ chức bộ máy. Thành lậpnhững nhóm làm việc theo dự án;
- Khuyến khích sự tự do sáng tạo.
(4)N ng cao năng suất th ng qua nh n tố con ngƣời
- T n trọng phẩm giá của con ngƣời;
- iết nu i dƣỡng lịng nhiệt tình, lịng tin và tình cảm gia đình mọi thành vi n trong tổ chức;
- Mọi ngƣời đƣợc khuyến khích để một bầu kh ng khí làm việc vui vẻ, thoải mái và cảm thụ đƣợc ý ngh a về sự hoàn thành nhiệm vụ; - Đơn vị làm việc đƣợc duy trì ở
cao.
(5)Phổ biến và thúc đẩy các giá trị chung của tổ chức
- Lý luậncủa tổchức rõ ràng, đƣợc phổ biến rộng r i và tuân theo; - Các phẩm chất cá nh n đƣợc thảo
luận c ng khai;
- Thƣờng xuy n củng cố các quy tắc và luật lệ của tổ chức;
- Những nhà quản trị là những ngƣời tích cực, là ngƣời lời nói đi đ i với việc làm. (6)S u sát để gắn bó chặt chẽ - Các nhà quản trị lu n gắn bó với tổ chức để hiểu rõ về nó; - Chú trọng phát triển từ b n trong, kh ng th n tính, mua lại. (7)Hình thức tổ chức đơn giản, nh n sự gọn nhẹ - Quyền lực càng ph n tán càng tốt; - Nh n sự hành chính gọn nhẹ, việc
sử dụng nh ntài tập trung vào các l nh vực chuy n m n.
(8)Quản lý các loại tài sản chặt chẽ và hợp lý
- Quản lý chặt chẽ chiến lƣợc chung;
- Kiểm sốt tài chính phù hợp với mức độ ph n quyền;
- Sự tự quản và tùy theo từng cơ hội kinh doanh, sáng tạo.
2.2.6.2 Trƣờng phái “quản trị sáng tạo”
4 đ c trƣng Nội dung
(1)Chiến lƣợc kinh doanh
- Thiết lập những kế hoạch dài hạn từ 7- 10 năm làm chiến lƣợc quản trị trung tâm;
việc c ng ty của nh n vi n;
- Dựa tr n ý tƣởng sáng tạo của tất cả các thành vi n của công ty.
(2)Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
- Tổ chức theo cơ cấu mạng lƣới (Mỗi thành vi n là một cơ sở);
- Cho phép các thành vi n tối đa hoá các cơ hội trao đổi quan niệm, ý tƣởng sáng tạo và kh ng có bất cứ trở ngại ngăn cản sự truyền th ng giữa các nh n vi n các bộ phận.
(3)Quản trị nguồn nh n lực
- Tìm cách đƣa ra những cách đối xử tốt nhất đối với nh n vi n để thúc đẩy tiềm năng sáng tạocủa họ;
- Chính sách khen thƣởng và đ i ngộ căn cứ vào thành tích sáng tạo của mỗi cá nh n, doanh nghiệp sẽ đem lại cho tất cả mọi ngƣời những cơ hội sáng tạo ngang bằng nhau.
(4)Quản trị th ng tin
- Gia tăng những cơ hội sáng tạo và phát triển các ý tƣởng mới bằng cách tối đa hoá việc chia sẻ và truyền đạt th ng tin đến tất cả các thành vi n của nó;
- Nhà quản trị, nh n vi n cùng tìm cách gia tăng và chia sẻ những th ng tin về khách hàng;
- Sử dụngtiềm năng c ng nghệ và tạo ra một m i trƣờng truyền th ng hoàn toàn tự do trong tổ chức.
2.2.6.3 Lý thuyết “tái cấu trúc doanh nghiệptrong tồn cầu hóa”
Lý thuyết tái lập doanh nghiệp của Michael Hammer và James A. Champy nhấn mạnh đến sự cần thiết phải tái lập doanh nghiệp trong bối cảnh tồn cầu hố kinh tế. Có thể tóm tắt lý thuyết này trong các nội dung sau:
(1) Tái lập lại sự suy ngh một cách cơ bản và thiết lập lại tận gốc quá trình hoạt động kinh doanh.
(2) Xác định mục ti u của doanh nghiệp trong hội nhập để tổ chức bộ máy tổ chức thích hợp.
(3) Tinh gọn bộ máy tổ chức, bỏ kh u trung gian, tăng năng suất lao động, hạ thấp chi phí gián tiếp, đáp ứng tốt y u cầu của khách hàng và giao nhiều quyền hạn cho nh n vi n.
(4) Thứ tự c ng việc đƣợc hình thành tự nhi n, kh ng áp đặt, giả tạo.
(5) Linh hoạt tổ chức thực hiện c ng việc, kh ng nhất thiết theo quy trình (có thể thay đổi thích hợp với c ng việc nhằm tránh đƣợc sự lắp ghép lại từng c ng việc ri ng rẽ).
(6) Giảm bớt việc kiểm tra, kiểm soát đối với những hoạt động kh ng tạo lợi nhuận. Tránh lạm dụng kiểm tra kiểm soát để hạn chế các khả năng tăng chi phí, ách tắc sản xuất kinh doanh và quyền tự chủ của các đơn vị cơ sở (chỉ tiến hành kiểm tra tổng thể và nh n nhƣợng).
Cần thiết lập chức danh giám đốc chuy n vụ để làm đầu mối duy nhất đóng vai trị đại diện trong các mối quan hệ và trách nhiệm làm việc với hệ thống ngƣời dƣới quyền, với cấp tr n và với khách hàng.
(7)Giám đốc chuy n vụ cần phải tiếp cận với hệ thống th ng tin mà những ngƣời tham gia xử lý c ng việc của quá trình đang dùng đến để có thể y u cầu họ đáp ứng về các quyết định trong quá trình điều hành và tổ chức thực hiện nhiệm vụ.
(8) Các doanh nghiệp áp dụng phổ biến sự tập trung hoá và phi tập trung hoá. Tái lập lại c ng ty và sự suy ngh lại một cách
cơ bản và thiết kế lại tận gốc quá trình hoạt động kinh doanh. Hoạt động nào cần tập trung hoá một đầu mối và hoạt động nào cần phi tập trung nhằm đảm bảo cho việc phục vụ và nhanh chóng.
(9)Vai trị của ngƣời lao động từ việc bị giám sát thành đƣợc uỷ quyền (Cho ngƣời lao động nhiều quyền quyết định cần thiết để hoàn thành c ng việc).
(10) Các biện pháp khuyến khích trả c ng nhấn mạnh đến kết quả hơn là cƣờng độ và thời gian.
Lý thuyết tái cấu trúc nhấn mạnh:
Khách hàng là ngƣời trả lƣơng
o Mọi c ng việc đƣợc giao đều cần thiết và quan trọng;
o Ngƣời lao động nhận tiền c ng do giá trị mà họ tạo ra;
o Ngƣời lao động phải chấp nhận đƣơng đầu và giải quyết xong c ng việc đƣợc giao;
o Ngƣời lao động cùng chia sẻ thắng bại với doanh nghiệp;
o Ngƣời lao động kh ng ngừng học tập n ng cao chuy n m n;
o Nhà quản trị là ngƣời kiểm soát trở thành huấn luyện vi n.
(11) ộ máy tổ chức doanh nghiệp thay đổi từ m hình bậc thang (cấp bậc quản trị) chuyển sang cấu trúc gần nhƣ ngang