7. CÁC QUI ĐỊNH ĐỐI VỚI SINH VIÊN
9.3 VAI TRÕ KIỂM TRA TRONG QUẢN TRỊ
- Phát hiện sự sai lệch chệch hƣớng trong thực hiện ti u chuẩn các nhiệm vụ;
- Hình thành định hƣớng để đánh giá nguy n nh n;
- Áp dụng các biện pháp điều chỉnh thích hợp;
- Giúp cho việc phối hợp sử dụng các nguồn lực trong thực hiện nhiệm vụ đạt hiệu quả.
9.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CƠNG TÁC KIỂM TRA
- Nhóm yếu tố thuộc về tiến bộ khoa học;
- Nhóm yếutố về cơ sở vật chất;
- Nhóm yếu tố về con ngƣời;
- Nhóm yếu tố về c ng tác quản lý; Nhận diện những sai lệch So sánh thực tế với ti u chuẩn đề ra Đo lƣờng công tác thực tế Cơng tác thực tế Phân tích ngun nhân sai lệch Chƣơng trình cơng tác sửa đổi Thực hiện sửa đổi Cơng tác mong muốn
- Nhóm yếu tố về m i trƣờng.
9.5 CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA
Giáo sƣ Koontz và O’Donnell đ liệt k 7 nguy n tắc mà các nhà quản trị phải tu n theo khi x y dựng cơ chế kiểm tra:
- Kiểm tra phải đƣợc thiết kế căn cứ trên các hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tƣợng đƣợc kiểm tra;
o Cơ sở để tiến hành kiểm tra thƣờng dựa vào kế hoạch
Kiểm tra phải đƣợc thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức
o Kế hoạch hoạt động tổ chức li n quan tới hệ thống các cấp quản trị khác nhau.
Kiểm tra cần đƣợc căn cứ theo cấp bậc của đối tƣợng đƣợc kiểm tra.
- C ng việc kiểm tra phải đƣợc thiết kế theo đ c điểm cá nhân của các nhà quản trị;
o Tính cách ri ng biệt vốn có của từng nhà quản trị có tác động đến thái độ, hành vi và có ảnh hƣởng tới việc chọn lựa phƣơng thức hành động.
Kiểm tra đƣợc thiết kế theo đặc điểm cá nh n của nhà quản trị.
- Sự kiểm tra phải đƣợc thực hiện tại những điểm trọng yếu;
o Y u cầu đối với việc kiểm tra cần có mục đích rõ ràng.
Các nhà quản trị phải xác định và lựa chọn phạm vi cần kiểm tra để tránh sự tốn kém về thời gian và lãng phí về vật chất nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao.
- Kiểm tra phải khách quan;
o Tiến trình quản trị bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị nhƣng cầnthiết phải có những phán đốn khách quan trong việc xem xét các đối tƣợng kiểm tra. Cần tránh những phán đốn mang tính chủ quan, định kiến để đảm bảo cho việc
nhận thức đúng mức về đối tƣợng đƣợc kiểm tra và mang lại hiệu quả mong muốn.
Kiểm tra cần đƣợc thực hiện với thái độ khách quan. Đây là y u cầu rất cần thiết để đảm bảo kết quả và các kết luận kiểm tra đƣợc chính xác.
- Hệ thống kiểm tra phải ph hợp với văn hố tổ chức;
o Văn hóa của tổ chức có li n quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành vi n đối với b n trong và b n ngồi tổ chức đó.
Cần x y dựng một qui trình và các nguy n tắc kiểm tra phù hợp với văn hoá của tổ chức.
- Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và đảm bảo tính hiệu quả kinh tế;
o Th ng thƣờng, các nhà quản trị tốn kém rất nhiều cho c ng tác kiểm tra, nhƣng kết quả thu hoạch lại do việc kiểm tra mang lại kh ng tƣơng xứng
Cần phải triệt để tiết kiệm nhằm đảm bảo hiệu quả kinh tế của việc kiểm tra.
- Việc kiểm tra phải đƣa đến hành động.
o C ng việc kiểm tra chỉ đƣợc coi là đúng đắn nếu những sai lệch đƣợc so với kế hoạch đƣợc tiến hành điều chỉnh th ng qua việc làm lại kế hoạch, sắp xếp lại tổ chức; điều động và đào tạo lại nh n vi n, hoặc thay đổi phong cách l nh đạo, v.v.. Nếu tiến hành kiểm tra, nhận ra sự sai lệch mà kh ng thực
hiện việc điều chỉnh thì việc kiểm tra sẽ v ngh a.
9.6 CÔNG CỤ KIỂM TRA
Quá trình triển khai thực hiện một kế hoạch, cần phải có kiểm tra:
- Dự đốn tiến độ nhằm phát hiện sự chệch hƣớng khỏi kế hoạch và đề ra biện pháp khắc phục tr n cơ sở biết rõ nguy n nh n.
- Tạo ra điều kiện hình thành mục ti u mới, kế hoạch mới, đồng thời cải thiện cơ cấu tổ chức nh n sự phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức và điều chỉnh các biện pháp tƣơng tác nh n sự trong c ng tác l nh đạo nhằm thực hiện mục ti u chung đạt hiệu quả.
Những c ng cụ kiểm tra trong quản trị là:
- Những tỉ lệ;
- Những ti u chuẩn;
- Những con số thống k ;
- Những sự kiện cơ bản khác.
(Có thể đƣợc biểu diễn bằng đồ thị, biểu bảng nhằm làm nổi bậc những dữ kiện mà nhà quản trị quan t m).
9.7 TIẾN TRÌNH KIỂM TRA
9.7.1 Sơ đồ
Hình 9.2: Sơ đồ tiến trình kiểm tra
(1) X y dựng các ti u chuẩn
(2) Chọn phƣơng pháp đo lƣờng việc thực hiện (3) Đo lƣờng việc thực hiện
9.7.2 Các bƣớc của tiến trình
NHIỆM VỤ CỦA CÁC BƢỚC NỘI DUNG
Xây dựng các tiêu chuẩn
+ Xem xét mục ti u và kế hoạch nhiệm vụ cần thực hiện;
+ Đánh giá hoàn cảnh thực hiện nhiệm vụ; + Hình thành các chỉ ti u hợp lý, cụ thể cho từng nhiệm vụ; + Hệ thống hóa các chỉ ti u thành bản ti u chuẩn. Chọn phƣơng pháp đo lƣờng việc thực hiện
+ Nhận diện loại nhiệm vụ; + Liệt k các phƣơng pháp;
+ Chọn lựa phƣơng pháp đo lƣờng (cần phải chính xác dù là tƣơng đối).
Đo lƣờng việc thực hiện
+ So sánh sự khác biệt giữa ti u chuẩn với kết quả thực hiện;
+ Đánh giá sự khác biệt;
+ Phát hiện sự sai lệch, chệch hƣớng.
Điều chỉnh các sai lệch
+ Xác định nguy n nh n;
+ Xem xét các điều kiện li n quan tới nhiệm vụ cần thực hiện;
+ Áp dụng biện pháp điều chỉnh.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Kiểm tra trong quản trị là gì? Để đảm bảo tính hữu hiệu trong c ng tác kiểm tra, nhà quản trị cần phải tu n thủ những nguy n tắc kiểm tra cơ bản gì? N u t n các nguy n tắc và giải thích vì sao?
2. Vai trò của c ng tác kiểm tra trong việc thực hiện kế hoạch là gì? ạn h y n u t n các c ng cụ thƣờng đƣợc sử dụng để tiến hành kiểm tra trong hoạt động quản trị.
3. Trình bày nội dung ph n loại kiểm tra; vẽ sơ đồ vòng phản hồi kiểm tra và n u ra các ƣu thế nổi bật của loại kiểm tra phản hồi.
4. Vẽ sơ đồ và trình bày nội dung các bƣớc tiến trình kiểm tra.
TÌNH HUỐNG 9.1
CƠNG TY KAPPA
Khi Judith House – phó chủ tịch tài chính và Henry Robbins – kiểm tra vi n tới văn phòng của Adrian arnes – là chủ tịch và đồng thời là trƣởng ban quản trị của c ng ty Kappa, họ đ phải chịu trận nổi xung sau đ y của ng ta:
“Tại sao kh ng có ai báo cáo cho t i về các sự việc? Tại sao t i kh ng thể biết cái gì đang xảy ra ở xung quanh đ y? Tại sao t i bị giữ trong bóng tối? Kh ng một ai th ng báo cho t i c ng ty đang hoạt động nhƣ thế nào, và t i dƣờng nhƣ kh ng bao giờ nghe biết đƣợc những vấn đề của chúng ta cho tới tận khi chúng trở thành khủng hoảng. y giờ t i muốn các vị đƣa ra một hệ thống mà t i có thể giữ lại những gì đƣợc th ng báo, và t i muốn biết các vị sẽ thực hiện điều này nhƣ thế nào trƣớc thứ hai tuần sau. T i đang mệt mỏi vì bị tách rời với mọi việc mà t i cần phải biết nếu nhƣ t i chịu trách nhiệm về c ng ty này”.
Sau khi rời văn phòng của arnes, Judith House đ quay sang nói thầm với Henry Robbins rằng: “Mọi thứ mà ng arnes muốn biết và có thể muốn biết đang nằm trong ngăn kéo đựng báo cáo ở tr n chiếc bàn đằng sau ghế ng ta!”.
Nguồn: (Harold Koontz, 1994)
Câu hỏi:
1. Ai đúng – Adrian arnes hay Judith House? Có phải chăng arnes đ nhận đƣợc th ng tin?
2. ạn sẽ có thể làm gì để tin chắc là ngài chủ tịch đ nhận đƣợc th ng tin mà ng ta cần cho việc kiểm tra?
TÌNH HUỐNG 9.2
HÃNG HÀNG KHÔNG PHƢƠNG NAM
Ông chủ tịch h ng hàng kh ng Phƣơng Nam, do nhận thấy nguy cơ mất khả năng kiểm sốt các chi phí phát triển c ng ty, n n đ quyết định tuyển dụng một tài năng trẻ, vừa tốt nghiệp ngành kế toán – kiểm toán làm trợ lý. Anh ta đƣợc y u cầu giúp đỡ c ng ty ph n tích tài chính tìm nguy n nh n của việc gia tăng chi phí.
Việc trợ lý tập hợp đƣợc một ban tham mƣu gồm những kỹ sƣ c ng nghệ chất lƣợng cao, các nhà ph n tích tài chính xuất sắc. Sau khi trình bày vấn đề c ng ty đang gặp phải, anh ta ph n c ng mọi ngƣời kiểm tra các chi phí trong hoạt động của h ng, và các phƣơng pháp quản lý trong các bộ phận điều hành, bảo dƣỡng kỹ thuật và kinh doanh của h ng hàng kh ng.
Sau một thời gian kiểm tra hoạt động của h ng, vi n trợ lý đ tìm ra nhiều nguy n nh n kém hiệu quả ở các bộ phận khác nhau và đề xuất một số thay đổi về các biện pháp thực hiện. Ngồi ra, anh ta cịn trình nhiều báo cáo l n vị chủ tịch trình bày cụ thể những hoạt động phi hiệu quả mà ban tham mƣu của anh ta đ tìm ra, và những biện pháp sửa đổi chúng. Các báo cáo này đ cho thấy, với nhiều dẫn chứng cụ thể, có thể tiết kiệm đƣợc hàng triệu đ la nhờ những hoạt động của anh ta.
Chính giữa lúc các chƣơng trình giảm bớt các chi phí này đƣợc thực hiện, phó giám đốc điều hành, bảo dƣỡng, kỹ thuật và kinh doanh y u cầu ng chủ tịch h ng phải sa thải vi n trợ lý. Ông trợ lý rất ngạc nhi n về các kiến nghị đó.
Những điều vi n trợ lý và tham mƣu tìm đƣợc là đúng, vị chủ tịch, vi n trợ lý và các phó chủ tịch phải làm gì để những phát hiện đó trở n n hữu ích?
Nguồn: (Lƣu Đan Thọ, 2013)
Câu hỏi:
1. H y n u một tập hợp ti u chuẩn cho một l nh vực có ích nào đó của bạn, mà trong đó bạn có thể muốn thực hiện việc kiểm tra hữu hiệu.
2. H y thiết kế một hệ thống kiểm tra để đo lƣờng sự thăng tiến mà bạn thực hiện trong tiến trình c ng tác của mình.
3. Khi có những sự việc thoát khỏi tầm kiểm tra mà bạn đ phát hiện ra, bạn sẽ giải quyết điều đó nhƣ thế nào?
4. ạn có nhận xét gì về những kiến nghị hết sức v lý của ng phó giám đốc điều hành. Theo bạn, điều phi lý này có thể xảy ra trong thực tế kh ng?
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Don Hellriegel & John W. Slocum (2005). Management. 6th Edition.
Addision. Wesley Publishing Company.
2. Harold Koontz, Cyril O Donnell, Heinz Weibrich, (1994). Những vấn đề cốt yếu của quản lý. Ngƣời dịch: Vũ Thiếu, Hà Nội. NX Khoa học Kỹ
thuật.
3. Lƣu Đan Thọ. (2013). Quản trị học trong xu thế hội nhập. NXB Tài chính. 4. Martin Hilb. (2005). Quản trị hội đồng doanh nghiệp kiểu mới NX trẻ. 5. Mike Mckeever. (2011). Lập kế hoạch kinh doanh từ A đến Z NX Tổng
hợp TP.HCM.
6. Nguyễn Thị Li n Diệp. (2006). Chiến lược và chính sách kinh doanh. NXB Thống K .
7. Nguyễn Thị Li n Diệp. (2010). Quản trị học NX Lao động x hội. 8. Nguyễn Văn Trình. (2003). Quản trị học. NX Lao động.
9. Phan Thăng & Nguyễn Thanh Hội. (2006). Quản trị học. Thành phố Hồ
Chí Minh. NX Thống K .
10.Phan Thị Minh Ch u. (2011). Quản trị học. NX Phƣơng Đ ng. 11.Trần Anh Tuấn. (2007). Quản trị học. Trƣờng đại học Mở TP.HCM. 12.Vũ Thế Phú (1994). Quản trị học Đại học Mở Tp.HCM.