7. CÁC QUI ĐỊNH ĐỐI VỚI SINH VIÊN
7.6 CÁC KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ
7.6.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến
Hình 7.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến
- Đ c điểm
o Mỗi cấp chỉ có một cấp tr n trực tiếp;
o Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này đƣợc thiết lập chủ yếu theo chiều dọc;
o C ng việc quản trị đƣợc tiến hành theo tuyến.
- Ƣu điểm
o Tu n thủ nguy n tắc một thủ trƣởng;
o Tạo sự thống nhất, tập trung cao độ;
o Chế độ trách nhiệm rõ ràng.
- Nhƣợc điểm
o Kh ng chuy n m n hóa. Do đó địi hỏi nhà quản trị phải đa năng;
o Hạn chế việc sử dụng các chuy n gia có trình độ;
o Dễ dẫn đến cách quản lý gia trƣởng.
Tuy nhi n, cơ cấu này lại rất phù hợp với những tổ chức có qui m nhỏ, sản xuất kh ng phức tạp và tính chất sản xuất li n tục.
GIÁM ĐỐC
Phó Giám đốc sản xuất Phó Giám đốc ti u thụ
Phân xƣởng 1 Phân xƣởng 2 Phân xƣởng 3 Cửa hàng số 1 Cửa hàng số 2 Cửa hàng số 3
7.6.2 Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng
Hình 7.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị chức năng
- Đ c điểm
o Có sự tồn tại các đơn vị chức năng;
o Kh ng theo tuyến;
o Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi ngƣời có thể có nhiều cấp tr n trực tiếp của mình.
- Ƣu điểm
o Cơ cấu này đƣợc sự giúp sức của các chuy n gia hàng đầu;
o Kh ng địi hỏi ngƣời quản trị phải có kiến thức tồn diện, đa năng;
o Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị. GIÁM ĐỐC
Phó Giám đốc sản xuất Phó Giám đốc ti u thụ
Phân xƣởng 1 Phân xƣởng 2 Phân xƣởng 3 Cửa hàng số 1 Cửa hàng số 2 Cửa hàng số 3 Phòng KH Phòng TC Phòng KT Phòng NS Phòng KCS
- Nhƣợc điểm
o Vi phạm chế độ một thủ trƣởng;
o Chế độ trách nhiệm kh ng rõ ràng;
o Sự phối hợp giữa l nh đạo và các phòng ban chức năng và giữa các phịng ban chức năng gặp nhiều khó khăn;
o Khó xác định trách nhiệm và hay đỗ trách nhiệm cho nhau.
7.6.3 Cơ cấu tổ chức quản trị hỗn hợp
Đ y là kiểu cơ cấu hỗn hợp của 2 loại cơ cấu trực tuyến&chức năng.
Hình 7.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị hỗn hợp
- Đ c điểm
o Còn tồn tại các đơn vị chức năng làm nhiệm vụ chun mơn; GIÁM ĐỐC
Phó Giám đốc sản xuất Phó Giám đốc ti u thụ
Phân xƣởng 1 Phân xƣởng 2 Phân xƣởng 3 Cửa hàng số 1 Cửa hàng số 2 Cửa hàng số 3 Phòng KH Phòng TC Phòng KT Phòng NS Phòng KCS
o Các phòng chức năng khơng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến.
o Những ngƣời l nh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và đƣợc tồn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách.
- Ƣu điểm
o Có đƣợc ƣu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng.
o Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ.
- Nhƣợc điểm
o Nhiều tranh luận xảy ra. Do đó nhà quản trị thƣờng xuy n phải giải quyết;
o Hạn chế sử dụng kiến thức chuy n m n;
7.6.4 Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận
Hình 7.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị kiểu ma trận
- Đ c điểm
Khi thực hiện một dự án sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án, các phòng chức năng cử ra một cán bộ tƣơng ứng. Khi dự án kết thúc ngƣời nào trở về c ng việc của ngƣời đó.
- Ƣu điểm
o Là hình thức tổ chức linh động.
o Ít tốn kém, sử dụng nguồn lực có hiệu quả.
AN GIÁM ĐỐC Ban QLDA 1 Phòng Thiết kế Phòng NC thị trƣờng Phòng NC cơng nghệ Phịng NC tài chính Phịng NC nhân sự Ban QLDA 2 Ban QLDA 3 Ban QLDA 4
o Đáp ứng đƣợc tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động.
o Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.
- Nhƣợc điểm
o Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hƣởng giữa ngƣời l nh đạo và các bộ phận;
o Cơ cấu này địi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hƣởng lớn;
o Phạm vi sử dụng cịn hạn chế vì địi hỏi một trình độ nhất định. 7.7 TIẾN TRÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY NHIỆM VỤ CỦA CÁC BƢỚC NỘI DUNG Nhận thức rõ mục tiêu của tổ chức
+ Xem xét mục ti u hoạt động của tổ chức;
+ Ph n tích và tổng hợp các mối li n hệ giữa các mục ti u;
+ Định hƣớng các nhiệm vụ thực hiện mục ti u.
Xác định những hoạt động cần thực hiện
+ Liệt k những hoạt động cần thiết; + M tả những nhiệm vụ li n quan; + Ph n loại các hoạt động;
+ Xác định tính quan trọng của từng loại hoạt động.
Phân chia hoạt động theo chức năng
+ Ph n chia các hoạt động quan trọng thành những nhiệm vụ chủ yếu;
+ Hệ thống hóa nhiệm vụ theo từng nhóm chức năng.
Thiết lập phịng ban, bộ phận
+ Xem xét hồn cảnh thực tiễn của tổ chức; + Xác định y u cầu thực hiện nhiệm vụ; + Lựa chọn m hình tổ chức;
+ Thiết lập bộ khung (Sơ đồ bộ máy tổ chức) với các chức năng cụ thể của các phòng ban và bộ phận.
Xây dựng qui chế hoạt động
+ Ph n định nhiệm vụ theo từng chức năng;
+ Qui định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của từng phòng ban và bộ phận;
NHIỆM VỤ CỦA CÁC BƢỚC
NỘI DUNG
+ Chỉ rõ mối quan hệ phối hợp thực hiện nhiệm vụ; + Thiết lập văn bản qui chế hoạt động cho bộ máy tổ chức.
Xây dựng chính sách sử dụng nhân sự
+ Dựa vào hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức và pháp luật lao động;
+ X y dựng các ti u chuẩn sử dụng nh n sự với mối quan hệ giữa quyền và ngh a vụ;
+ Qui định các chế độ đ i ngộ, thƣởng phạt.
Định biên
+ Sử dụng bản m tả nhiệm vụ;
+ Xác định nhu cầu nhiệm vụ của từng phòng ban, bộ phận;
+ Xem xét tính chất của từng loại nhiệm vụ. + Đánh giá khả năng nh n sự; + Xác định số lƣợng nh n sự cần thiết cho từng phòng ban, bộ phận. Thẩm định và tái tổ chức + X y dựng ti u chuẩn đánh giá;
+ Đo lƣờng kết quả hoạt động của từng phòng ban, bộ phận với ti u chuẩn;
+ Đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức; + Xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ;
+ Xác định nguy n nh n;
+ Áp dụng biện pháp điều chỉnh bộ máy tổ chức.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Tổ chức bộ máy là gì? Tầm hạn quản trị là gì? H y cho biết khi xác định tầm hạn quản trị trong c ng tác tổ chức bộ máy, nhà quản trị cần phải căn cứ vào các yếu tố gì? Trình bày nội dung, ảnh hƣởng của các yếu tố đối với việc thiết lập tầng nấc quản trị.
2. ộ máy tổ chức hữu hiệu là gì? Là nhà quản trị một tổ chức bạn phải quan t m những vấn đề gì để có đƣợc một bộ máy tổ chức hoạt động hiệu quả? Tại sao?
3. Vẽ sơ đồ và trình bày đặc điểm, ƣu nhƣợc điểm của m hình tổ chức theo kiểu trực tuyến và m hình tổ chức theo kiểu chức năng.
4. Trình bày nội dung các bƣớc tiến trình của tổ chức bộ máy. Để thiết lập đƣợc một bộ máy tổ chức hữu hiệu, nhà quản trị cần tu n thủ những nguy n tắc gì? Tại sao?
TÌNH HUỐNG 7.1
TINH GIẢM BỘ MÁY TỔ CHỨC
Năm 1950, ở Milwauke (Mỹ) có c ng ty Smith chuy n sản xuất khung gầm xe buýt mà nghành c ng nghiệp t Mỹ rất cần tới. Doanh số hàng năm của c ng ty này ƣớc chừng khoảng 200 triệu USD, nh n vi n cũng l n tới hai mƣơi ngàn ngƣời. Vì vậy, xét về quy m chắc chắn c ng ty này sẽ đứng đầu ngành. Mặc dù doanh số đều tăng qua nhiều năm nhƣng tỷ lệ lợi nhuận ngày càng giảm. L nh đạo c ng ty đ bàn bạc nghi n cứu về vấn đề này và mời chuy n gia tới chuẩn đốn căn nguy n của nó.
Kết quả làm việc của chuy n gia cho thấy: sản lƣợng lớn nhƣng chủng loại hàng hoá sản xuất của c ng ty đơn điệu, thiếu sự đa dạng; khách hàng kh ng phong phú và chỉ tập trung vào một số đầu mối lớn … trong lúc bộ máy quản lý cồng kềnh đ làm cho chi phí gia tăng.
Vấn đề tinh giảm bộ máy tổ chức đƣợc đặt ra để tập trung nghi n cứu các biện pháp giải quyết.
Với tổ chức bộ máy mới gọn nhẹ, doanh số của c ng ty tiếp tục tăng l n cao hơn nữa và lợi nhuận cũng gia tăng đáng kể.
(Nguồn: Bí quyết thành đạt các nhà kinh doanh nổi tiếng trên thế giới)
Câu hỏi:
1. Vì sao lợi nhuận c ng ty Smith lại có xu hƣớng giảm? Nhận xét của bạn về tình trạng của c ng ty Smith lúc đó?
2. Có phải trong mọi trƣờng hợp tinh giảm bộ máy đều đảm bảo cho tổ chức thành c ng? Tại sao?
3. H y li n hệ với tình hình thực tế của các tổ chức quốc doanh ở nƣớc ta hiện nay.
TÌNH HUỐNG 7.2
CÔNG TÁC TỔ CHỨC CÁN BỘ
CỦA CÔNG TY XNK TỔNG HỢP SÀI GÕN
C ng tác tổ chức cán bộ là một trong những chức năng cơ bản của nhà Quản trị. Tổ chức làm ăn thành đạt hay kh ng thì yếu tố quan trọng hàng đầu phải là sự kết hợp nhịp nhàng giữa các cá nh n và các bộ phận trong tổ chức. Nó đƣợc thực hiện tr n cơ sở ph n c ng phải đúng ngƣời có đủ khả năng đáp ứng y u cầu c ng việc.
Trong một lần họp bàn về c ng tác cán bộ tại c ng ty xuất nhập khẩu tổng hợp Sài Gòn, giám đốc c ng ty đ nói: “Kh ng nhất thiết giám đốc một bệnh viện phải là một bác s giỏi và cũng kh ng nhất thiết giám đốc của một đơn vị phải là ngƣời thật giỏi về nghiệp vụ chuy n m n!”. Giải thích vấn đề này, ng nói tiếp: “Quản trị là việc điều hành một tập thể ngƣời, là làm c ng việc th ng qua những cá nh n cụ thể. n cạnh việc cần nắm vững kiến thức cụ thể li n quan đến m i trƣờng mà tổ chức đang hoạt động nhƣ tài chính, marketing, kỹ thuật – c ng nghệ, nhà quản trị cịn cần phải có hiểu biết s u sắc về con ngƣời lao động trong tập thể. Nói cách khác họ phải có những phẩm chất cơ bản của một nhà quản trị chuy n nghiệp. Ngồi ra những nhà quản trị giỏi cần có tầm nhìn xa; có khả năng ti n đốn, nhạy bén đánh giá tình hình kinh doanh; có khả năng giao tiếp tốt và năng lực quản lý….Ngƣời l nh đạo tổ chức sẽ tập trung quanh mình đƣợc nhiều cán bộ giỏi, tạo ra sức mạnh để vƣợt qua những khó khăn và hồn thành mục ti u của tổ chức.”
(Nguồn: Phịng tổ chức Cơng ty XNK tổng hợp Sài Gòn)
Câu hỏi:
2. Li n hệ y u cầu kỹ năng đối với nhà quản trị, bạn h y cho nhận xét về ý kiến tr n của ng giám đốc c ng ty?
TÌNH HUỐNG 7.3
QUẢN LÝ NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY NHẬT
Khi c ng ty Nhật bản thu mƣớn nh n sự, hầu hết họ tìm kiếm những ngƣời mới tốt nghiệp, tuổi từ 22 – 24. ởi vì các trƣờng đại học thƣờng kết thúc khóa học vào tháng ba hàng năm n n một lúc mỗi c ng ty lớn có thể tiếp nhận 1000 ngƣời vào thời gian này và bắt đầu huấn luyện cho họ.
Vào tháng đầu ti n, nh n vi n mới phải bắt đầu học từ việc đƣa card visit nhƣ thế nào. Họ cũng có vài cuộc kiểm tra từ tiếng Anh đến việc trắc nghiệm về tính cách. Sau đó, bộ phận nh n sự sẽ chỉ định tất cả nh n vi n mới vào các phịng ban phù hợp với sự ph n tích của họ. Có rất nhiều bi kịch xảy ra trong giai đoạn này, nhiều nh n vi n mới rất chán nản vì sự chỉ định sắp xếp hiếm khi phản ánh đúng ý muốn của họ. Họ đ vào làm ở c ng ty với ƣớc mơ to lớn, vì vậy đ y là phút gi y đầu ti n họ nhận ra rằng thế giới kinh doanh thực sự nhƣ một chiến trƣờng. Tất nhi n vào thời điểm này, kh ng ai có thể nói “kh ng” với c ng ty. Nếu ai làm nhƣ vậy, điều đó có ngh a là tự mình làm trì ho n tốc độ thăng tiến ngay từ thời gian đầu tiên.
Cuộc sống của rất nhiều ngƣời phải phụ thuộc vào c ng ty, nếu kh ng đƣợc c ng ty ƣa thích thì cuộc sống của họ đƣợc coi nhƣ kết thúc hay ít nhất họ cũng phải sống những ngày còn lại mà kh ng có chút hy vọng nào cả. Đó là lý do tại sao có rất nhiều ngƣời phải làm việc cật lực và chết đột tử vì quá vất vả hay tự tử vì đ phạm sai lầm trong c ng việc. Những ngƣời phụ trách nh n sự đ nói với những ngƣời mà kh ng thể làm cho ƣớc mơ của họ trở thành sự thật “Chúng t i kh ng muốn anh là một chuy n gia mà muốn anh là một ngƣời tổng thể. Anh phải thử qua rất nhiều c ng việc mặc dù anh kh ng thích. Và khi anh vƣợt qua đƣợc điều này, anh sẽ là một nhà kinh doanh có nhiều năng lực”.
Nhiều nh n vi n mới chấp nhận sự sắp xếp và cố gắng hết sức để hồn thành c ng việc đƣợc giao, bởi vì họ biết rằng c ng ty chắc chắn sẽ n ng họ l n thành một thƣơng gia đầy đủ năng lực nếu họ theo sự chỉ dẫn của c ng ty. Đ y là điểm xấu và điểm tốt của các nh n vi n. Họ phải làm theo sự hƣớng dẫn của c ng ty nhƣ một n lệ, thậm chí phải cố hết sức hồn thành nhiệm vụ dù đó là một c ng việc tẻ nhạt hay khó khăn. Điều này đ tạo ra chất lƣợng cao trong c ng việc của các c ng ty Nhật ản. Sau bốn hoặc năm năm làm việc trong nhiều bộ phận theo chỉ định, các nh n vi n đƣợc chuyển đến bộ phận khác theo hƣớng dẫn của c ng ty và nghi n cứu những điều mới mẻ bắt đầu từ con số kh n. Th ng thƣờng sau mƣời năm họ có thể trở thành trợ lý, trƣởng bộ phận và sau hai mƣơi năm, trong số đó những ngƣời thực sự có khả năng và may mắn họ có thể trở thành ngƣời quản lý trong công ty.
Ngƣời Nhật ản t n trọng những ngƣời có th m ni n cũng giống nhƣ ngƣời Việt Nam. Đối với hệ thống nh n vi n (chức vụ cao) có th m ni n trong các c ng ty của Nhật ản, việc thăng tiến đƣợc quyết định bởi thời gian làm việc tại c ng ty. Trong mƣời năm đầu hầu nhƣ kh ng có trƣờng hợp một nh n vi n trẻ dù có khả năng thậm chí rất giỏi đƣợc thăng tiến nhanh hơn những ngƣời lớn tuổi. Hệ thống áp dụng tính chất th m ni n này đ tạo n n sự chán nản đối với những nh n vi n trẻ tuổi có khả năng. Gần đ y đ có việc thử cải tiến trong hệ thống này vì các c ng ty của Nhật ản ngh rằng tốc độ vi tính hóa và quốc tế hóa đ xảy ra quá nhanh, những nh n vi n già khó theo kịp sự phát triển của thế giới. Các c ng ty này đang có cuộc tìm kiếm những ngƣời trẻ tuổi để có thể cứu c ng ty ra khỏi nền kinh tế trì trệ.
(Nguồn: hời báo Kinh ế Sài Gòn, ngày 15/3/2001)
Câu hỏi:
1. ạn có nhận xét gì về cách quản lý nh n sự của các c ng ty Nhật ản?
2. Ph n tích sự giống nhau và khác nhau giữa cách quản lý nh n sự của c ng ty Nhật ản với c ng ty Việt Nam.
TÌNH HUỐNG 7.4