7. CÁC QUI ĐỊNH ĐỐI VỚI SINH VIÊN
2.2 CÁC TRƢỜNG PHÁ IL THUY T QUẢN TRỊ
2.2.1 Trƣờng phái lý thuyết cổ điển
Quan điểm nhận thức về con ngƣời: “Duy lý- bản chất kinh tế”
2.2.1.1 Trƣờng phái quản trị khoa học
- Tác giả ti u biểu: Fredrick W. Taylor, Henry Gantt và ng Gillbreth.
- Quan t m vấn đề năng suất lao động và chủ trƣơng:
o Tổ chức lao động khoa học thay đổi cho lối làm việc theo kinh nghiệm, bản năng của c ng nh n.
o Xác định chức năng hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát là chức năng chủ yếu của nhà quản trị.
- Đại biểu ƣu tú nhất: Fredrick W. Taylor (1856-1915). Ông đƣợc gọi là “cha đẻ” của phƣơng pháp quản trị khoa học, t n gọi của lý thuyết quản trị khoa học xuất phát từ nhan đề trong tác phẩm của ng. “Các
management, xuất bản lần đầu ti n ở Mỹ năm 1911). Cơ sở của tác phẩm này đƣợc dựa tr n sự chỉ trích m nh liệt các nhƣợc điểm trong cách quản lý cũ.
o Thuê mƣớn c ng nhân: ai đến trƣớc mƣớn trƣớc, kh ng lƣu ý đến tay nghề khả năng của c ng nh n.
o Huấn luyện: hầu nhƣ kh ng có hệ thống tổ chức huấn luyện.
o Tổ chức c ng việc: làm việc theo thói quen, kh ng có ti u chuẩn và phƣơng pháp. C ng nh n tự định đoạt tốc độ làm việc.
o Trách nhiệm c ng việc: hầu hết đều đƣợc giao cho c ng nh n.
o Tính chuyên nghiệp quản trị: kh ng đƣợc thừa nhận (Nhà quản trị làm việc b n cạnh ngƣời thợ, kh ng chú ý đến chức năng chính là lập kế hoạch và tổ chức c ng việc).
4 nguyên tắc quản trị khoa học của Fredrick W. Taylor
(1) Phát triển khoa học thay thế phương pháp kinh nghiệm cũ cho từng yếu tố công việc của mỗi người;
C ng tác quản trị tƣơng ứng: Nghi n cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện c ng việc.
(2) Tuyển chọn một cách khoa học, huấn luyện, dạy và bồi dưỡng công
nhân ( rước kia công nhân tự lựa chọn cơng việc của mình và ra sức tập luyện);
Dùng cách m tả c ng việc (Job Description) để chọn lựa c ng nh n, thiết lập hệ thống ti u chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức.
(3) Hợp tác với công nhân để đảm bảo chắc chắn rằng, mọi việc đều được làm đúng theo khoa học đã được phát triển;
Trả lƣơng tr n nguy n tắc khuyến khích theo sản lƣợng, đảm bảo an tồn lao động bằng dụng cụ thích hợp.
(4) Thừa nhận rằng hầu như bao giờ cũng có sự chia đều cơng việc và trách nhiệm giữa những nhà quản trị với công nhân. Những nhà quản trị đảm nhận tất cả những cơng việc thích hợp với bản thân hơn so với
công nhân ( rước kia gần như tồn bộ cơng việc và phần lớn trách nhiệm
Thăng tiến trong c ng việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động.
NHẬN X T:
Ưu điểm:
- Có nhiều ƣu điểm đóng góp giá trị cho sự phát triển quản trị. Phát triển kỹ năng quản trị qua ph n c ng và chuy n m n hóa q trình lao động, hình thành qui trình sản xuất d y chuyền.
- N u l n tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nh n viên.
- Áp dụng biện pháp đ i ngộ để tăng năng suất lao động.
- Nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả.
- Áp dụng phƣơng pháp có hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị.
- Coi quản trị nhƣ là đối tƣợng nghi n cứu khoa học.
Nhược điểm:
- Trƣờng phái này chỉ áp dụng tốt trong m i trƣờng ổn định, khó áp dụng trong m i trƣờng phức tạp nhiều thay đổi.
- Quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con ngƣời mà đánh giá thấp nhu cầu thể hiện và x hội của con ngƣời (Ít quan t m đến vấn đề nh n bản).
- Trƣờng phái này cố áp dụng những nguy n tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà kh ng nhận thấy tính đặc thù của m i trƣờng và cũng quá chú t m đến vấn đề kỹ thuật.
2.2.1.2 Trƣờng phái quản trị hành chính (Ra đời 1915)
- Tác giả ti u biểu: Henry Fayol (Pháp) và Max Weber (Đức). Trƣờng phái này còn gọi là trƣờng phái quản trị tổng quát.
o Henry Fayol: Quan t m đến năng suất lao động, tuy nhi n họ quá
đề cao vai trị của hoạt động quản trị tổng qt, coi đó là một trong các chức năng hoạt động của tổ chức và là yếu tố quyết định năng suất của c ng nh n. Xác định năm chức năng chủ yếu của nhà
quản trị tổng quát (Dự báo, lập kế hoạch, tổ chức, bố trí nh n sự và kiểm tra).
14 nguyên tắc định hƣớng cho c ng tác quản trị tổng quát của
Henry Fayol:
(1) Chuy n m n hóa nh n sự (Specialization of labor); (2) Quyền lực quản lý (Authority) (gồm quyền lực chuy n m n: tự trang bị và quyền lực vị trí: đƣợc trao); (3) Kỷ luật (Discipline); (4) Thống nhất chỉ huy (Unity of Command); (5) Thống nhất định hƣớng (Unity of Direction); (6) Lợi ích cá nh n đặt dƣới lợi ích tập thể. (Subordination of Individual Interests); (7) Hệ thống lƣơng thƣởng tƣơng xứng (Remuneration); (8) Tập trung quyền hành (Centralization); (9) Chuỗi cấp bậc / d y chuyền mệnh lệnh (Scalar Chain / Line of Authority)); (10) Trật tự (Order); (11) C ng bằng (Equity); (12) ố trí nh n sự theo nhiệm kỳ (Personnel Tenure); (13) Khuyến khích sáng tạo (Initiative); (14) Tinh thần tập thể (Esprit de Corps / Teamwork)
Max Weber:
- Phát triển một tổ chức “quan li u” bàn giấy, ng đề xuất thiết lập một bộ máy quản trị theo kiểu thƣ lại (Hệ thống thứ bậc quyền lực có t n ti trật tự còn gọi là quản trị hành chính quan li u bàn giấy) với các đặc trƣng chủ yếu sau:
o Mọi hoạt động của tổ chức đều căn cứ vào văn bản quy định
trƣớc; Chỉ có những ngƣời có chức vụ mới đƣợc giao quyền quyết định; Chỉ có những ngƣời có năng lực mới đƣợc giao nhiệm vụ; Mọi quyết định trong tổ chức đều phải mang tính khách quan. Nhà quản trị phải tu n thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải c ng bằng và đƣợc áp dụng thống nhất cho mọi ngƣời.
NHẬN X T:
Ưu điểm:
- Trƣờng phái này đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng nhƣ thực hành quản trị, nhiều nguy n tắc quản trị của tƣ tƣởng này vẫn còn áp dụng ngày nay.
- Các hình thức tổ chức, nguy n tắc tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền... đang đƣợc ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trƣờng phái hành chính.
Nhược điểm:
- Các tƣ tƣởng đƣợc thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít thay đổi.
- Quan điểm quản trị cứng rắn.
- Ít chú ý đến con ngƣời và x hội n n dễ dẫn tới việc xa rời thực tế.
Các m t hạn chế cơ bản của lý thuyết cổ điển:
- Quan niệm xí nghiệp là một hệ thống khép kín;
- Chƣa chú trọng đúng mức đến con ngƣời;
- iện pháp tăng năng suất lao động mang tính cứng rắn.
2.2.2 Trƣờng phái tâm lý x hội (Ra đời năm 1932 ở Mỹ)
- Tác giả mở đƣờng: Mary Parker Follett, Elton Mayo (Thí nghiệm
tại nhà máy Hawthorne) và các tác giả quan trọng khác nhƣ Abraham Maslow (Lý thuyết về thứ bậc nhu cầu), Doughlas Mc. Gregor (Lý thuyết quan hệ con ngƣời).
- Quan điểm nhận thức về con ngƣời:
“Thừa nhận rằng thỏa m n yếu tố vật chất là biện pháp tăng năng suất lao động, nhƣng nếu biết quan t m tới yếu tố t m lý trong quan hệ làm việc thì năng suất lao động sẽ tăng cao hơn nữa”.
Yếu tố tinh thần của ngƣời lao động có ảnh hƣởng quyết định đến hành vi và năng suất; Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũng giống nhƣ quan điểm của lý thuyết quản trị khoa học. Họ cho rằng sự quản trị hữu hiệu tùy thuộc vào năng suất lao động của con ngƣời làm việc trong tập thể. Tuy nhi n có sự khác biệt là yếu tố tinh thần có ảnh hƣởng mạnh đối với năng suất lao động.
- Sự liên quan tới biện pháp tăng năng suất lao động:
o Quan hệ giữa ngƣời l nh đạo và ngƣời dƣới quyền;
o Quan t m đối với ngƣời lao động, sự t n trọng ý kiến và sáng kiến của ngƣời lao động;
o Đạo đức của ngƣời lao động (sự quan t m gắn bó của ngƣời lao động với sự tồn tại và phát triển của tập thể, của nhóm, sự t n trọng những chuẩn mực chung của tập thể). Những chuẩn mực kh ng chính thức của nhóm và những thủ l nh kh ng chính thức;
o Quan t m tới nhu cầu của ngƣời lao động với y u cầu nhận thức đúng nguy n tắc vận động nhu cầu để áp dụng biện pháp động vi n phù hợp nhằm tạo đƣợc động cơ thúc đẩy tinh thần làm việc.
NHẬN X T:
Ưu điểm:
- Xem tổ chức là một hệ thống x hội;
- Ngồi yếu tố vật chất cịn quan t m tới nhu cầu x hội;
- Thừa nhận tập thể ảnh hƣởng tới tác phong cá nh n (Tinh thần, thái độ, kết quả lao động);
- L nh đạo kh ng chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn do các yếu tố t m lý x hội của tổ chức chi phối.
Nhược điểm:
- Quá chú ý đến yếu tố x hội – khái niệm “con ngƣời x hội” chỉ có thể bổ sung cho khái niệm “con ngƣời kinh tế” chứ kh ng thay thế;
- Lý thuyết này coi con ngƣời là phần tử trong hệ thống khép kín mà kh ng quan t m tới yếu tố b n ngoài.
2.2.3 Trƣờng phái định lƣợng (Ra đời sau chiến tranh thế giới lần II)
- Tác giả ti u biểu là HE ERT SIMON
- Quan điểm: đề cao vai trò của quyết định quản trị.
- Quan tâm: tìm cơ sở khoa học cho các quyết định.
- Kết thúc thế chiến thứ II và từ thập ni n 50, các kỹ thuật định lƣợng đƣợc các nhà c ng nghiệp Mỹ quan t m và áp dụng vào việc nghi n cứu, tạo điều kiện để n ng cao tính chính xác của các quyết định
quản trị. Quản trị là quyết định và muốn việc quản trị có hiệu quả, các quyết định phải đúng đắn.
- Trƣờng phái quản trị định lƣợng với cơ sở là lý thuyết quyết định đ áp dụng có hiệu quả thống k và sự phát triển của m hình tốn kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử vào quá trình ra quyết định. Trƣờng phái này dựa tr n suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể giải quyết đƣợc bằng các m hình tốn, và nó có đặc tính sau: (1) Nhấn mạnh phƣơng pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị; (2) Áp dụng phƣơng pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề; (3) Sử dụng các m hình tốn học; (4) Định lƣợng hóa các yếu tố có li n quan và áp dụng các phép tính tốn học và xác suất thống k ; (5) Chú ý các yếu tố kinh tế - kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố t m lý x hội; (6) Sử dụng máy tính điện tử làm c ng cụ; (7) Tìm kiếm các quyết định tối ƣu trong hệ thống khép kín.
Berthalanfly: hệ thống là phối hợp những yếu tố lu n tác động qua
lại với nhau.
Miller: hệ thống là tập hợp các yếu tố cùng với những mối quan hệ
tƣơng tác.
Doanh nghiệp là một hệ thống có mối li n hệ với m i trƣờng (Với khách hàng, với nhà cung cấp, với đối thủ cạnh tranh...). Nó có một mục ti u đặc thù là tạo ra lợi nhuận. Hệ thống doanh nghiệp bao gồm nhiều ph n hệ có mối quan hệ tƣơng tác với nhau nhƣ: ph n hệ c ng nghệ, ph n hệ tài chính, ph n hệ tổ chức, ph n hệ quản trị, ph n hệ kiểm tra...
M i trƣờng (Environment)
Hình 2.1: Hoạt động doanh nghiệp theo cách tiếp cận hệ thống
- iện pháp quản trị:
o Vận dụng toán học vào trong quản trị.
o Định lƣợng hóa mọi vấn đề li n quan đến hoạt động quản trị.
o Sử dụng các c ng cụ tính tốn hiện đại nhƣ máy tính điện tử giúp cho quá trình xử lý và quản lý số liệu đƣợc nhanh chóng, chính xác.
o Đề cao tính hiệu quả quản trị bằng cách ra quyết định đúng đắn.
NHẬN X T:
Ưu điểm:
- Th m nhập vào hầu hết mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp;
- Đề cao vai trò quan trọng của hoạt động quản trị hệ thống th ng tin;
- Có sự đóng góp rất lớn trong việc n ng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động của tổ chức.
Nhược điểm:
- Ít chú trọng đến yếu tố con ngƣời trong hoạt động quản trị; Đầu vào
(input) Diễn trình
biến đổi (output) Đầu ra Hệ Thống (System)
- Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này rất khó hiểu, cần phải có những chuy n gia giỏi, do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế.
2.2.4 Trƣờng phái hiện đại (Thập niên 60 trở đi)
Khảo hƣớng quá trình: Tác giả là HARLOD KOONTZ:
- Quản trị là một quá trình thực hiện 4 chức năng: Hoạch định, Tổ chức, L nh đạo, Kiểm tra.
Khảo hƣớng hệ thống:
- Doanh nghiệp mang tính chất của một hệ thống.
- Tổ chức (doanh nghiệp) kh ng phải tự tồn tại mà có mối quan hệ mật thiết với m i trƣờng xung quanh.
- Sự kết hợp các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp phải tu n theo nguy n lý của một hệ thống.
Khảo hƣớng ng u nhiên: Tình huống ngẫu nhi n, kh ng rập khu n
theo những nguy n tắc, phải linh hoạt và sáng tạo vận dụng các lý thuyết quản trị vào từng tình huống cụ thể.
2.2.5 Trƣờng phái quản trị Nhật Bản (Lý thuyết Z) và phƣơng thức cải
tiến Kaizen
2.2.5.1 Lý thuyết Z (William Ouchi)
- Tác giả William Ouchi – giáo sƣ ngƣời Mỹ gốc Nhật giảng dạy tại trƣờng đại học Harvard (Mỹ).
- Từ quan điểm nhận thức về con ngƣời có sự khác biệt với trƣờng phái cổ điển và trƣờng phái t m lý x hội về lý thuyết quan hệ con ngƣời. Ông phản bác với quan niệm cho rằng: “thích làm việc hoặc kh ng thích làm việc là bản chất con ngƣời”. Theo ng, đó chỉ là “thái độ lao động” và tr n cơ sở này cùng với việc áp dụng cách quản lý của Nhật ản trong c ng ty Mỹ. Lý thuyết ra đời năm 1978, chú trọng đến quan hệ x hội và yếu tố con ngƣời trong tổ chức.
o Nh n vi n biết tự động (self – motivated) kh ng chỉ với c ng việc, mà còn trung thành với tổ chức và muốn tổ chức thành c ng;
o Làm việc theo tập thể đạt hiệu năng hơn là làm việc theo cá nh n, vì tập thể có nhiều kinh nghiệm hơn cá nh n;
o Nh n vi n sẽ trung thành với tổ chức hơn nếu tổ chức tạo đƣợc c ng việc l u dài cho họ, làm việc suốt đời (life – time employment);
o N n để nh n vi n tham gia vào quá trình quyết định của tổ chức;
o Để tạo sự li n kết chặt chẽ, ban l nh đạo n n tạo những cơ hội đối thoại (two – way communication) thƣờng xuy n hơn đối với nh n viên;
o Để nh n vi n tự kiểm sốt vai trị làm việc của mình. Và nhà quản trị cần n ng đỡ, khuyến khích và đặt niềm tin nơi nh n vi n để nh n vi n tự phát triển và đóng góp vào tổ chức một cách tích cực.
- Đặc điểm của lý thuyết Z:
o C ng việc dài hạn; Quyết định thuận hợp; Trách nhiệm cá nh n; Xét thăng thƣởng chậm; Kiểm sốt kín đáo bằng các biện pháp công khai; Quan t m đến tập thể và cả gia đình nh n vi n.
2.2.5.2 Lý thuyết cải tiến Kaizen (Masaaki Imai)
Kỹ thuật quản trị Nhật ản còn chú trọng đến Kaizen (cải tiến) của Masaaki Imai với nội dung cốt lõi của lý thuyết này là:
- Kaizen chú trọng đến quá trình cải tiến li n tục, tập trung vào 3 yếu tố nh n sự: giới quản lý, tập thể và cá nh n. Đặc điểm của Kaizen trong quản lý bao hàm khái niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT: Just – In – Time) và c ng ty lu n ghi nhận các ý kiến đóng góp của c ng nh n, khuyến khích c ng nh n khám phá và báo cáo mọi vấn đề phát