7. CÁC QUI ĐỊNH ĐỐI VỚI SINH VIÊN
7.1.4 Tổ chức bộ máy
Theo Harold Koontz, Cyril O’Donnell và Heinz Weihrich “Tổ chức bộ máy hay còn gọi là x y dựng tổ chức là một quá trình bao gồm (1) xác định những hoạt động cần thiết để đạt đƣợc các mục ti u; (2) nhóm gộp các hoạt động này thành hệ thống phịng, ban và bộ phận; (3) bố trí lực lƣợng nh n sự và ph n c ng cho các đơn vị, cá nh n đảm nhận c ng việc đó; (4) giao phó quyền hạn để thực hiện hoạt động và (5) chuẩn bị đầy đủ cho sự phối hợp các hoạt động, phối hợp quyền hạn và th ng tin theo chiều ngang chiều dọc b n trong cơ cấu tổ chức nhằm thực hiện mục ti u chung đạt hiệu quả” (Harold Koontz, 1994)
7.2 ĐẶC TRƢNG CỦA BỘ MÁY TỔ CHỨC
- Tính phức tạp: biểu thị số lƣợng các kh u quản trị, các cấp quản trị, các chức danh quản trị. - Tính bài bản: tính c ng thức, tính định chế, tính hình thức. 7.3 NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN BỘ MÁY TỔ CHỨC - Nhiệm vụ mục ti u chiến lƣợc; - M i trƣờng hoạt động; - Đặc điểm ngành nghề;
- Năng lực và trình độ nh n sự;
- Các nguồn lực khác.
7.4 NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC
- Gắn với mục tiêu
o Tổ chức phải phù hợp với mục ti u.
o C ng tác tổ chức phải đảm bảo c n xứng với y u cầu mục ti u cần thực hiện (Mục ti u nào tổ chức ấy).
- Nguyên tắc hiệu quả
o C ng tác tổ chức phải đƣợc thực hiện tr n nguy n tắc giảm chi phí.
o Chọn lựa đúng ngƣời, bố trí đúng việc.
- Nguyên tắc cân đối
o C n đối giữa quyền hành và trách nhiệm.
o Sự ph n bố nhiệm vụ phải rõ ràng hợp lý và hợp với khả năng.
- Nguyên tắc thống nhất chỉ huy
Mỗi cá nh n trong tổ chức chỉ chịu sự điều hành của một cấp chỉ huy trực tiếp để tránh các m u thuẫn hoặc ƣu ti n trái ngƣợc nhau khi cấp dƣới có nhiều cấp tr n chỉ huy.
- Nguyên tắc linh hoạt
o Nhà quản trị phải linh hoạt trong c ng tác tổ chức.
o ộ máy tổ chức linh hoạt sẽ giúp cho nhà quản trị đối phó kịp thời trƣớc những thay đổi của tình hình li n quan đến hoạt động tổ chức.
- Nguyên tắc khoa học
o Xác định rõ và cụ thể các yếu tố ảnh hƣởng tới c ng tác tổ chức, nhƣ mục ti u hoạt động của tổ chức cần thực hiện, tính chất ngành nghề kinh doanh, chức năng hoạt động của tổ chức, c ng nghệ, năng lực và trình độ nh n sự, các nguồn lực khác, v.v..
o Sử dụng cách quan sát, các dấu hiệu biểu hiện mang tính vật chất và bất thƣờng của các yếu tố nhằm thu thập dữ liệu và ph n tích
chúng để giải thích cách thức hoạt động tồn tại của sự vật hiện tƣợng li n quan làm cơ sở cho c ng tác tổ chức đạt đƣợc sự phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức.
- Nguyên tắc chuyên m n hóa
o Là kết quả tất yếu của quá trình ph n c ng lao động và tổ chức hợp lý lao động. Nó phản ảnh q trình tập trung trong thực hiện những nhiệm vụ ri ng biệt và chia chi tiết nhiệm vụ thành những c ng việc độc lập, cụ thể.
o Dựa vào kết quả ph n tích c ng việc để nhóm gộp các nhiệm vụ cần thực hiện theo các chức năng ri ng biệt.
o Ph n tích đánh giá năng lực của đội ngũ nh n sự để ph n c ng chuy n biệt hóa từng loại nhiệm vụ cho từng nhóm hoặc cá nh n.
o Đảm bảo sự phù hợp với khả năng thực hiện để n ng cao năng suất lao động và n ng cao chất lƣợng sản phẩm nhằm đảm bảo tính hiệu quả cho mục ti u của tổ chức.
7.5 TẦM HẠN QUẢN TRỊ VÀ PHÂN CHIA TỔ CHỨC
7.5.1 Khái niệm
- Dựa tr n 5 nguy n tắc của c ng tác tổ chức, nhà quản trị thực hiện c ng việc tổ chức bộ máy. Tầm hạn quản trị là phạm vi số lƣợng nh n vi n mà nhà quản trị có thể quản lý đƣợc một cách trực tiếp. Tầm hạn quản trị có ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu quả của c ng tác tổ chức, đặc biệt là việc thiết kế các tầng nấc quản trị trong bộ máy tổ chức.
- Tầm hạn quản trị rộng: Quản lý số lƣợng nh n vi n nhiều
- Tầm hạn quản trị hẹp: Quản lý số lƣợng nh n vi n ít hơn
- Tầng nấc càng nhiều, tầm hạn quản trị càng hẹp và th ng thƣờng tốn kém hơn, đồng thời hoạt động kém hiệu quả.
7.5.2 Xác định tầm hạn quản trị
Yếu tố căn cứ Ảnh hƣởng
1. Năng lực nhà quản trị - Năng lực giỏi: có khả năng phối hợp nhiều cấp dƣới, tầm quản trị rộng;
- Năng lực kém: tầm hạn quản trị hẹp. 2. Trình độ cấp dƣới - Trình độ kém: tầm hạn quản trị hẹp;
- Trình độ khá: tầm hạn quản trị rộng. 3. Mức độ ủy quyền của
cấp tr n cho cấp dƣới.
- Khi đƣợc ủy quyền: tầm hạn quản trị rộng. 4. Tính chất kế hoạch c ng
việc
- Tính kế hoạch: tầm hạn quản trị rộng
- Tính tác nghiệp, cụ thể: tầm hạn quản trị hẹp. 5. Sự thay đổi của c ng
việc
- C ng việc ổn định thƣờng xuy n: tầm hạn quản trị rộng.
6. Kỹ thuật và phƣơng tiện truyền đạt
- Đầy đủ kỹ thuật và phƣơng tiện th ng đạt: tầm quản trị rộng
7.5.3 Phân chia tổ chức
Ph n chia tổ chức còn gọi là cấu tạo các đơn vị nhỏ.
- Ph n chia theo tầm hạn quản trị;
- Ph n chia theo thời gian;
- Ph n chia theo chức năng;
- Ph n chia theo l nh thổ;
- Ph n chia theo sản phẩm;
- Ph n chia theo khách hàng;
7.6 CÁC KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ
7.6.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến
Hình 7.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến
- Đ c điểm
o Mỗi cấp chỉ có một cấp tr n trực tiếp;
o Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này đƣợc thiết lập chủ yếu theo chiều dọc;
o C ng việc quản trị đƣợc tiến hành theo tuyến.
- Ƣu điểm
o Tu n thủ nguy n tắc một thủ trƣởng;
o Tạo sự thống nhất, tập trung cao độ;
o Chế độ trách nhiệm rõ ràng.
- Nhƣợc điểm
o Kh ng chuy n m n hóa. Do đó địi hỏi nhà quản trị phải đa năng;
o Hạn chế việc sử dụng các chuy n gia có trình độ;
o Dễ dẫn đến cách quản lý gia trƣởng.
Tuy nhi n, cơ cấu này lại rất phù hợp với những tổ chức có qui m nhỏ, sản xuất kh ng phức tạp và tính chất sản xuất li n tục.
GIÁM ĐỐC
Phó Giám đốc sản xuất Phó Giám đốc ti u thụ
Phân xƣởng 1 Phân xƣởng 2 Phân xƣởng 3 Cửa hàng số 1 Cửa hàng số 2 Cửa hàng số 3
7.6.2 Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng
Hình 7.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị chức năng
- Đ c điểm
o Có sự tồn tại các đơn vị chức năng;
o Kh ng theo tuyến;
o Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi ngƣời có thể có nhiều cấp tr n trực tiếp của mình.
- Ƣu điểm
o Cơ cấu này đƣợc sự giúp sức của các chuy n gia hàng đầu;
o Kh ng địi hỏi ngƣời quản trị phải có kiến thức tồn diện, đa năng;
o Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị. GIÁM ĐỐC
Phó Giám đốc sản xuất Phó Giám đốc ti u thụ
Phân xƣởng 1 Phân xƣởng 2 Phân xƣởng 3 Cửa hàng số 1 Cửa hàng số 2 Cửa hàng số 3 Phòng KH Phòng TC Phòng KT Phòng NS Phòng KCS
- Nhƣợc điểm
o Vi phạm chế độ một thủ trƣởng;
o Chế độ trách nhiệm kh ng rõ ràng;
o Sự phối hợp giữa l nh đạo và các phòng ban chức năng và giữa các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn;
o Khó xác định trách nhiệm và hay đỗ trách nhiệm cho nhau.
7.6.3 Cơ cấu tổ chức quản trị hỗn hợp
Đ y là kiểu cơ cấu hỗn hợp của 2 loại cơ cấu trực tuyến&chức năng.
Hình 7.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị hỗn hợp
- Đ c điểm
o Còn tồn tại các đơn vị chức năng làm nhiệm vụ chun mơn; GIÁM ĐỐC
Phó Giám đốc sản xuất Phó Giám đốc ti u thụ
Phân xƣởng 1 Phân xƣởng 2 Phân xƣởng 3 Cửa hàng số 1 Cửa hàng số 2 Cửa hàng số 3 Phòng KH Phòng TC Phòng KT Phòng NS Phòng KCS
o Các phịng chức năng khơng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến.
o Những ngƣời l nh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và đƣợc tồn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách.
- Ƣu điểm
o Có đƣợc ƣu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng.
o Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ.
- Nhƣợc điểm
o Nhiều tranh luận xảy ra. Do đó nhà quản trị thƣờng xuy n phải giải quyết;
o Hạn chế sử dụng kiến thức chuy n m n;
7.6.4 Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận
Hình 7.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị kiểu ma trận
- Đ c điểm
Khi thực hiện một dự án sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án, các phòng chức năng cử ra một cán bộ tƣơng ứng. Khi dự án kết thúc ngƣời nào trở về c ng việc của ngƣời đó.
- Ƣu điểm
o Là hình thức tổ chức linh động.
o Ít tốn kém, sử dụng nguồn lực có hiệu quả.
AN GIÁM ĐỐC Ban QLDA 1 Phòng Thiết kế Phòng NC thị trƣờng Phịng NC cơng nghệ Phịng NC tài chính Phịng NC nhân sự Ban QLDA 2 Ban QLDA 3 Ban QLDA 4
o Đáp ứng đƣợc tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động.
o Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.
- Nhƣợc điểm
o Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hƣởng giữa ngƣời l nh đạo và các bộ phận;
o Cơ cấu này địi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hƣởng lớn;
o Phạm vi sử dụng cịn hạn chế vì địi hỏi một trình độ nhất định. 7.7 TIẾN TRÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY NHIỆM VỤ CỦA CÁC BƢỚC NỘI DUNG Nhận thức rõ mục tiêu của tổ chức
+ Xem xét mục ti u hoạt động của tổ chức;
+ Ph n tích và tổng hợp các mối li n hệ giữa các mục ti u;
+ Định hƣớng các nhiệm vụ thực hiện mục ti u.
Xác định những hoạt động cần thực hiện
+ Liệt k những hoạt động cần thiết; + M tả những nhiệm vụ li n quan; + Ph n loại các hoạt động;
+ Xác định tính quan trọng của từng loại hoạt động.
Phân chia hoạt động theo chức năng
+ Ph n chia các hoạt động quan trọng thành những nhiệm vụ chủ yếu;
+ Hệ thống hóa nhiệm vụ theo từng nhóm chức năng.
Thiết lập phịng ban, bộ phận
+ Xem xét hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức; + Xác định y u cầu thực hiện nhiệm vụ; + Lựa chọn m hình tổ chức;
+ Thiết lập bộ khung (Sơ đồ bộ máy tổ chức) với các chức năng cụ thể của các phòng ban và bộ phận.
Xây dựng qui chế hoạt động
+ Ph n định nhiệm vụ theo từng chức năng;
+ Qui định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của từng phòng ban và bộ phận;
NHIỆM VỤ CỦA CÁC BƢỚC
NỘI DUNG
+ Chỉ rõ mối quan hệ phối hợp thực hiện nhiệm vụ; + Thiết lập văn bản qui chế hoạt động cho bộ máy tổ chức.
Xây dựng chính sách sử dụng nhân sự
+ Dựa vào hồn cảnh thực tiễn của tổ chức và pháp luật lao động;
+ X y dựng các ti u chuẩn sử dụng nh n sự với mối quan hệ giữa quyền và ngh a vụ;
+ Qui định các chế độ đ i ngộ, thƣởng phạt.
Định biên
+ Sử dụng bản m tả nhiệm vụ;
+ Xác định nhu cầu nhiệm vụ của từng phịng ban, bộ phận;
+ Xem xét tính chất của từng loại nhiệm vụ. + Đánh giá khả năng nh n sự; + Xác định số lƣợng nh n sự cần thiết cho từng phòng ban, bộ phận. Thẩm định và tái tổ chức + X y dựng ti u chuẩn đánh giá;
+ Đo lƣờng kết quả hoạt động của từng phòng ban, bộ phận với ti u chuẩn;
+ Đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức; + Xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ;
+ Xác định nguy n nh n;
+ Áp dụng biện pháp điều chỉnh bộ máy tổ chức.
CÂU HỎI ƠN TẬP
1. Tổ chức bộ máy là gì? Tầm hạn quản trị là gì? H y cho biết khi xác định tầm hạn quản trị trong c ng tác tổ chức bộ máy, nhà quản trị cần phải căn cứ vào các yếu tố gì? Trình bày nội dung, ảnh hƣởng của các yếu tố đối với việc thiết lập tầng nấc quản trị.
2. ộ máy tổ chức hữu hiệu là gì? Là nhà quản trị một tổ chức bạn phải quan t m những vấn đề gì để có đƣợc một bộ máy tổ chức hoạt động hiệu quả? Tại sao?
3. Vẽ sơ đồ và trình bày đặc điểm, ƣu nhƣợc điểm của m hình tổ chức theo kiểu trực tuyến và m hình tổ chức theo kiểu chức năng.
4. Trình bày nội dung các bƣớc tiến trình của tổ chức bộ máy. Để thiết lập đƣợc một bộ máy tổ chức hữu hiệu, nhà quản trị cần tu n thủ những nguy n tắc gì? Tại sao?
TÌNH HUỐNG 7.1
TINH GIẢM BỘ MÁY TỔ CHỨC
Năm 1950, ở Milwauke (Mỹ) có c ng ty Smith chuy n sản xuất khung gầm xe buýt mà nghành c ng nghiệp t Mỹ rất cần tới. Doanh số hàng năm của c ng ty này ƣớc chừng khoảng 200 triệu USD, nh n vi n cũng l n tới hai mƣơi ngàn ngƣời. Vì vậy, xét về quy m chắc chắn c ng ty này sẽ đứng đầu ngành. Mặc dù doanh số đều tăng qua nhiều năm nhƣng tỷ lệ lợi nhuận ngày càng giảm. L nh đạo c ng ty đ bàn bạc nghi n cứu về vấn đề này và mời chuy n gia tới chuẩn đốn căn nguy n của nó.
Kết quả làm việc của chuy n gia cho thấy: sản lƣợng lớn nhƣng chủng loại hàng hoá sản xuất của c ng ty đơn điệu, thiếu sự đa dạng; khách hàng kh ng phong phú và chỉ tập trung vào một số đầu mối lớn … trong lúc bộ máy quản lý cồng kềnh đ làm cho chi phí gia tăng.
Vấn đề tinh giảm bộ máy tổ chức đƣợc đặt ra để tập trung nghi n cứu các biện pháp giải quyết.
Với tổ chức bộ máy mới gọn nhẹ, doanh số của c ng ty tiếp tục tăng l n cao hơn nữa và lợi nhuận cũng gia tăng đáng kể.
(Nguồn: Bí quyết thành đạt các nhà kinh doanh nổi tiếng trên thế giới)
Câu hỏi:
1. Vì sao lợi nhuận c ng ty Smith lại có xu hƣớng giảm? Nhận xét của bạn về tình trạng của c ng ty Smith lúc đó?
2. Có phải trong mọi trƣờng hợp tinh giảm bộ máy đều đảm bảo cho tổ chức thành c ng? Tại sao?
3. H y li n hệ với tình hình thực tế của các tổ chức quốc doanh ở nƣớc ta hiện nay.
TÌNH HUỐNG 7.2
CƠNG TÁC TỔ CHỨC CÁN BỘ
CỦA CƠNG TY XNK TỔNG HỢP SÀI GÕN
C ng tác tổ chức cán bộ là một trong những chức năng cơ bản của nhà Quản trị. Tổ chức làm ăn thành đạt hay kh ng thì yếu tố quan trọng hàng đầu phải là sự kết hợp nhịp nhàng giữa các cá nh n và các bộ phận trong tổ chức. Nó đƣợc thực hiện tr n cơ sở ph n c ng phải đúng ngƣời có đủ khả năng đáp ứng y u cầu c ng việc.
Trong một lần họp bàn về c ng tác cán bộ tại c ng ty xuất nhập khẩu tổng hợp Sài Gòn, giám đốc c ng ty đ nói: “Kh ng nhất thiết giám đốc