6. Kết cấu luận văn
3.1.2. Định hướng hoạt động tín dụng giai đoạn 2012-2015
sắp tới như sau:
3.1.2.1. Địa bàn hoạt động
Tiếp tục phát triển hoạt động kinh doanh ở khu vực thành phố lớn là TP.HCM và Hà Nội, đồng thời mở rộng hoạt động ra khu vực đô thị của các tỉnh thành nằm dọc theo trục giao thông Bắc Nam và một số đô thị lớn ở khu vực miền Đông và miền Tây nam bộ.
Phát triển KPP theo chiều sâu, mở rộng tầm bao phủ của KPP, không phát triển KPP theo chiều rộng (mở nhiều đơn vị KPP) như giai đoạn trước.
3.1.2.2. Phân khúc khách hàng mục tiêu
Đối với KHDN: duy trì và phát triển phân khúc KHDN vừa, nhỏ và siêu nhỏ; đáp ứng toàn bộ các nhu cầu của các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ, doanh nghiệp trên trung bình và lớn; đáp ứng một phần nhu cầu của các cơng ty, tập đồn lớn.
Đối với KHCN: ưu tiên các khách hàng có thu nhập khá và thu nhập cao, đáp ứng một phần nhu cầu của nhóm khách hàng giàu có, từng bước phát triển hoạt động trong một số lĩnh vực chọn lọc ở phân khúc khách hàng đại chúng có mức thu nhập trung bình.
Thực hiện các biện pháp để khai thác triệt để hơn nguồn khách hàng hiện có, cung cấp nhiều sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng theo bó sản phẩm nhằm khai thác sâu hơn và lâu hơn mối quan hệ với khách hàng.
3.1.2.3. Về sản phẩm
Với mục tiêu khai thác, phát triển KPP theo chiều sâu, ACB lên kế hoạch xây dựng các gói sản phẩm phù hợp với các phân khúc khách hàng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, khai thác tối đa tiềm năng thu nhập từ khách hàng. Ưu tiên phân khúc sản phẩm có thế mạnh như: cho vay thế chấp nhà, cho vay tiêu dùng cá nhân (tín chấp và có thế chấp), đồng thời phát triển sản phẩm cho vay mua ơtơ cá nhân vì theo đánh giá các giai đoạn tới, thu nhập dân cư sẽ tăng lên, nhu cầu về vật chất cũng tăng lên.
Thực hiện chương trình xây dựng mơ hình quan hệ ngân hàng chính phục vụ khách hàng (KHCN) dựa trên tài khoản lương. ACB sẽ là ngân hàng chính phục vụ
khách hàng có tài khoản lương tại ACB, phát triển quan hệ tồn diện và có chiều sâu với khách hàng, khai thác tối đa tiềm năng khách hàng mà ACB là ngân hàng phục vụ chính.
Đa dạng hóa nguồn vốn ngồi sản phẩm tiết kiệm để đẩy mạnh huy động, củng cố khả năng thanh khoản và tạo nguồn cho hoạt động tín dụng trong bối cảnh trần lãi suất huy động bị khống chế.
Nâng cao năng lực quản trị rủi ro để có thể duy trì và nâng cao vị thế đối với phân khúc sản phẩm trên.
3.1.2.4. Mạng lưới
Thực hiện chuyển đổi mạng lưới KPP theo mơ hình truyền thống sang mơ hình hiện đại, phù hợp chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Cụ thể:
− Xây dựng mơ hình định dạng chi nhánh, phịng giao dịch mới quy hoạch phù hợp theo khu vực địa lý và phân bố khách hàng.
− Kết hợp hiệu quả các kế hoạch trung hạn của ACB chuyển đổi hệ thống vận hành theo hướng tập trung hóa để nâng cao năng suất và chất lượng.
− Kết nối với các chương trình trung hạn về phát triển cơng nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, phát triển hệ thống quản lý rủi ro.
3.1.2.5. Nguồn nhân lực
Xây dựng các biện pháp thu hút nhân tài, tập trung ưu tiên các nhân lực quản lý, các nhân viên kinh doanh, bán hàng, các chuyên gia có kinh nghiệm trong các lĩnh vực quản lý hệ thống ở các khối, phòng, ban Hội sở.
Chú trọng chính sách đãi ngộ nhân viên, duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của ACB trên thị trường lao động.
Tăng cường đào tạo và đào tạo lại nhân lực tín dụng từ các nguồn bên trong và bên ngoài. Ngồi đào tạo kỹ năng nghiệp vụ, quản lý thơng thường, triển khai các chương trình đào tạo nâng cao, kết hợp đào tạo tại chỗ.
3.1.2.6. Về cơng nghệ
hóa hơn nữa hoạt động vận hành, giảm thiểu đến mức thấp nhất các hoạt động vận hành được thực hiện tại KPP.
3.1.2.7. Về vận hành
Tổ chức lại hệ thống KPP, tiếp tục hoàn thiện hoạt động vận hành theo hướng từng bước tăng mức độ và phạm vi tập trung hóa và tự động hóa hoạt động vận hành nhằm tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả, hỗ trợ tích cực cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng nói chung và hoạt động tín dụng nói riêng.
Định hướng vận hành theo hướng tăng cường kiểm soát sự tuân thủ và rủi ro vận hành thông qua việc gia tăng tần kiểm sốt KPP, triển khai các chương trình kiểm sốt quản lý rủi ro vận hành.
3.1.2.8. Về điều hành
Tăng cường năng lực của HĐQT thông qua việc tăng tần suất các cuộc họp thường kỳ tập trung vào các vấn đề trọng yếu thuộc chức năng, thẩm quyền của Hội đồng quản trị.
Điều chỉnh bổ sung và tăng cường năng lực hoạt động của các ủy ban chuyên trách thông qua việc xây dựng mới Quy chế tổ chức và hoạt động của Hội đồng quản trị ACB.
Phân định rõ vai trò trách nhiệm, cơ chế ra quyết định của các cơ quan lãnh đạo ACB; Tăng cường trách nhiệm và thẩm quyền điều hành toàn diện hoạt động kinh doanh của Tổng giám đốc.
Tăng cường vai trị độc lập của Ban kiểm sốt, nâng cao hơn nữa năng lực của KTNB, tập trung thực hiện chức năng KTNB theo luật định.
Tiếp tục xây dựng và hồn thiện hệ thống kiểm sốt và quản lý rủi ro đồng bộ, độc lập, xuyên suốt các khâu trong quy trình nghiệp vụ kinh doanh và vận hành.