6. Kết cấu luận văn
3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng tại ngân hàng thương mạ
3.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tín dụng
Con người ln là yếu tố quan trọng và có tính quyết định cho sự thành bại của bất cứ hoạt động nào trong tổ chức. Đối với hoạt động tín dụng thì yếu tố con người lại càng đóng một vai trị quan trọng hơn, nó quyết định đến chất lượng dịch vụ và hình ảnh của NHTM, quyết định chất lượng tín dụng và từ đó quyết định đến hiệu quả tín dụng của ngân hàng.
Hiện nay vơi sư cạnh tranh ngày càng gay gắt, trinh đô công nghê, san phâm của các ngân hàng đối thủ cạnh tranh gân như không co nhiều sư khác biêt, vì thế các ngân hàng chi co thể nâng cao tinh cạnh tranh băng chất lương phuc vu của đôi ngũ nhân viên là chủ yếu. Chất lượng nhân viên càng cao thì lơi thế́ cạnh tranh của ngân hàng càng lớn, ngân hàng có nhiều cơ hội phát triển và mở rộng hoạt động kinh doanh.
Trong vài năm gần đây, hàng loạt những vụ tiêu cực có quy mơ lớn hàng chục, hàng trăm tỷ đồng tại các ngân hàng bị phanh phui và hầu hết các vụ tiêu cực này đều liên quan đến các cán bộ tín dụng ngân hàng thiếu đạo đức nghề nghiệp gây ra, điều này đã gióng lên hồi chng báo động về chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng nói chung và đạo đức kinh doanh của nhân viên ngân hàng nói riêng.
Đối với ACB, dù chưa để phát sinh những vụ tiêu cực lớn xảy ra liên quan đến cán bộ tín dụng của ngân hàng nhưng những năm gần đây số vụ việc mà Ban Pháp Chế và Tuân Thủ của ngân hàng có quyết định xử lý sa thải, miễn nhiệm,... cán bộ tín dụng và có cả giám đốc đơn vị do nhũng nhiễu khách hàng, cấu kết khách hàng nhằm tư lợi cá nhân,.... tăng dần. Đều đó cho thấy nguồn nhân lực tín dụng của ACB cũng có những hạn chế và rủi ro con người, rủi ro đạo đức nghề nghiệp mà
ACB phải đối mặt ngày càng tăng dần.
Trên cở sở đó cho thấy, muốn mở rộng hoạt động tín dụng, nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng, giảm thiểu các rủi ro liên quan đến yếu tố con người, rủi ro đạo đức nghề nghiệp, nhất thiết ACB phải đầu tư hơn nữa để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tín dụng, tạo ra nguồn nhân lực có “đẳng cấp hơn”, có chất lượng hơn, đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ chun mơn cao, có tác phong chuyên nghiệp và nhất là phải có đạo đức nghề nghiệp,…. Sau đây là một số giải pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nhất là nguồn cán bộ tín dụng làm cơng tác tiếp thị và quan hệ khách hàng, cán bộ lãnh đạo, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng của ngân hàng:
− Đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực tuyển dụng đầu vào, ACB xây dưng quy trình, tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên khoa học, chính xác và hợp lý nhăm tuyển dung đươc nhưng nhân viên có trinh đô và phù hơp vơi u câu cơng viêc, tránh tình trạng vì thiếu hụt nhân sự mà dễ dãi trong việc tuyển dụng nhân viên đầu vào, hoặc tuyển dụng những nhân viên do quen biết, gửi gắm mà không đáp ứng được yêu cầu chuyên môn.
− Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ và những kỷ năng cần thiết liên quan đến công việc, khơng ngừng nâng cao trình độ, năng lực chun mơn của nhân viên:
• ACB sớm xây dựng, hồn chỉnh chương trình đào tạo từ cơ bản có tính chất bắt buộc và thống nhất cho từng chức danh, kể cả chức danh quản lý như Trưởng phòng hay giám đốc, đến chương trình đào tạo nâng cao cho những nhân viên có năng lực. Hiện tại, ACB chưa có quy định cũng như chương trình đào tạo bắt buộc cho chức danh quản lý như Trưởng phòng hay Giám đốc KPP. Hơn nữa, trong chương trình đào tạo bắt buộc nhất thiết phải có các lớp kỷ năng quan trọng liên quan cơng việc của nhân viên vì hiện nay ACB chỉ chú trọng đào tạo quy trình nghiệp vụ, các lớp kỷ năng hầu chưa được chú trọng đúng mức, các lớp kỹ năng chỉ được xem là lớp đạo tạo bổ sung và ít khi được tổ chức đào tạo.
• Song song với cơng tác đào tạo cán bộ nhân viên, phải có cơ chế kiểm tra, đánh giá trình độ chun mơn nghiệp vụ, tác phong, thái độ phục vụ khách hàng,..... và có biện pháp xử lý nghiêm túc nếu nhân viên không đạt yêu cầu. Hiện nay, ACB chủ yếu kiểm tra, đánh giá trình độ chun mơn nhân viên qua kỳ thi nghiệp vụ bắt buộc được tổ chức 1 năm/lần và chỉ kiểm tra đối với nhân viên nghiệp vụ, không kiểm tra đối với cấp cấp quản lý từ Trưởng bộ phận, Trưởng phòng, Giám đốc KPP. Tuy nhiên, để tạo áp lực buộc nhân viên cũng như cấp quản lý phải nắm bắt quy trình nghiệp vụ, cũng như thể hiện tác phong làm việc chuyên nghiệp mọi lúc, mọi nơi, ACB phải tổ chức kiểm tra, đánh giá định kỳ đối với tất cả các nhân viên, kể cả cấp quản lý là Trưởng phòng hay Giám đốc KPP, và xây dựng cơ chế kiểm tra và đánh giá đột xuất về chuyên môn nghiệp vụ lẫn tác phong, thái độ phục vụ khách hàng,....
• Đặc biệt, ACB cần chú trọng xây dựng và đào tạo đội ngủ cán bộ tín dụng làm cơng tác tiếp thị, quan hệ khách hàng (nhân viên tư vấn tài chính cá nhân và nhân viên quan hệ KHDN) chuyên nghiệp, chủ động, có kiến thức chuyên môn về nghiệp vụ, về sản phẩm, có kỹ năng bán hàng, kỷ năng giao tiếp, thuyết phục, chăm sóc khách hàng,... Vì đây là đội ngủ nhân viên chuyên tiếp xúc với khách hàng để khai thác nhu cầu khách hàng, thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, chăm sóc khách hàng,.... nên các kiến thức về nghiệp vụ, sản phẩm, các kỷ năng giao tiếp, thuyết phục, thái độ, phong cách làm việc của nhân viên,... là rất quan trọng, có ảnh hưởng quyết định đến hình ảnh, uy tín của ngân hàng, ảnh hưởng chất lượng phục vụ và từ đó ảnh hưởng quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
• Ngồi ra, trong cơng tác đào tạo, ACB cần có chính sách đầu tư mạnh mẽ cho những cán bộ lãnh đạo có năng lực được đào tạo chuyên sâu, đi học ở ngoài nước, tiếp cận thực tiễn, kinh nghiệm ở các ngân hàng nổi tiếng trên thế giới, tăng cường hợp tác với đối tác chiến lược để cử ngày càng nhiều
chuyên gia giỏi nước ngồi đến làm việc và hỗ trợ cơng tác đào tạo cán bộ chủ chốt cho ngân hàng, từng bước tạo ra lớp lãnh đạo có chất lượng ngang tầm cỡ khu vực và thế giới.
− Cải tiến hệ thống giao việc, đánh giá hiệu quả công việc ngày càng rõ ràng, minh bạch, xây dựng hệ thống lương phù hợp thị trường, cơ chế đãi ngộ hợp lý, xứng đáng với trình độ chun mơn và đóng góp cho ngân hàng để có thể thu hút nhân tài, đặc biệt là các cán bộ quản lý, các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực tín dụng và quản lý tín dụng, tạo động lực cho nhân viên phấn đấu và đạt hiệu quả cao trong công việc.
− Xây dựng các tiêu chuẩn đối với cán bộ nhân viên về chuyên môn, thái độ, đạo đức nghề nghiệp,....., đặc biệt chú trọng tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp, thực tế những sai phạm nghiêm trọng trong lĩnh vực ngân hàng trong những năm gần đây đều có ngun nhân chính từ việc xuống cấp đạo đức nghề nghiệp của một bộ phận nhân viên ngân hàng. Kiên quyết xử lý nghiêm minh, kịp thời những cán bộ yếu về tư cách đạo đức, thiếu trung thực, những cán bộ tín dụng thiếu kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động chung của ngân hàng.
3.2.3. Hồn thiện quy trình tín dụng theo hướng tách chức năng kinh doanh với chức năng thẩm định khách hàng, xây dựng cơ chế kiểm tra, giám sát tín dụng một cách độc lập.
3.2.3.1. Tách chức năng tiếp thị, quan hệ khách hàng với chức năng thẩm định khách hàng một cách độc lập thẩm định khách hàng một cách độc lập
Theo quy trình tín dụng hiện nay của ACB, đối với tồn bộ KHDN và đối với những KHCN có mức cấp tín dụng từ 500 triệu đồng trở xuống thì tất cả các bước của quy trình tín dụng từ tiếp xúc khách hàng, thu thập chứng từ, lập tờ trình và trình cấp tín dụng của khách hàng do 01 nhân viên thuộc KPP thực hiện. Tuy nhiên vì nhiều lý do, trong đó có áp lực chỉ tiêu kinh doanh ngày càng lớn, quan hệ quen biết với khách hàng,.... mà nhân viên tiếp thị, quan hệ khách hàng chưa khách quan, độc lập trong việc thẩm định khách hàng, cố tình trình cho vay những khách hàng
yếu kém, những phương án, dự án kém hiệu quả,... từ đó dẫn đến rủi ro tín dụng rất lớn cho ngân hàng, nhất là đối với KHDN. Vì vậy, ACB cần nhanh chóng triển khai cơng tác thẩm định tập trung đối với tất cả các KHDN, KHCN, tách chức năng tiếp thị, quan hệ khách hàng với chức năng thẩm định khách hàng, vừa đảm bảo tính khách quan và độc lập trong công tác thẩm định khách hàng, vừa đảm bảo tính chun mơn hóa chức năng tiếp thị, quan hệ khách hàng, chức năng thẩm định khách hàng, giúp ngân hàng nâng cao chất lượng tín dụng và giảm thiểu rủi ro tín dụng.
3.2.3.2. Xây dựng cơ chế kiểm sốt hồ sơ tín dụng, kiểm tra, giám sát khách hàng sau cho vay độc lập và khách quan. khách hàng sau cho vay độc lập và khách quan.
Về kiểm sốt hồ sơ tín dụng: Mỗi đơn vị KPP đều có bộ phận hỗ trợ nghiệp vụ chịu trách nhiệm chính kiểm sốt hồ sơ tín dụng, kiểm sốt tính đầy đủ và hợp lệ của hồ sơ tín dụng, kiểm sốt tính tn thủ quy trình, quy định ngân hàng của khoản cấp tín dụng,.... Mặc dù bộ phận hỗ trợ nghiệp vụ không phải chịu áp lực chỉ tiêu kinh doanh nhưng do thuộc biên chế của KPP nên lợi ích lương, thưởng,... chịu ảnh hưởng kết quả kinh doanh chung của đơn vị, hơn nữa các nhân viên kiểm sốt tín dụng thường có mối quan hệ đồng nghiệp gắn bó và ngại va chạm với các nhân viên kinh doanh cùng đơn vị và nhất là sự cả nể Giám đốc đơn vị – người có thiên hướng chú trọng phát triển kinh doanh,.... dẫn đến kết quả kiểm sốt các khoản cấp tín dụng sẽ khơng đảm bảo được tính độc lập, khách quan, bỏ qua các sai phạm không tuân thủ quy trình, quy định tín dụng, nhất là sai phạm quan trọng như khơng tuân thủ điều kiện phê duyệt của cấp phê duyệt cấp tín dụng, khơng bổ sung hoặc bổ sung chứng từ tài chính, chứng từ chứng minh mục đích sử dụng vốn giả mạo,… gây rủi ro cho các khoản tín dụng. Vì vậy, để đảm bảo cơng tác kiểm tra, kiểm sốt hồ sơ tín dụng được độc lập, khách quan, phát hiện và xử lý kịp thời những sai phạm không tuẩn thủ quy trình, quy định ACB và của quy định pháp luật, giúp giảm thiểu rủi ro tín dụng cho ngân hàng, ACB phải sớm xây dựng bộ phận kiểm sốt tín dụng tập trung và độc lập với KPP.
công tác kiểm tra, giám sát thực tế định kỳ về tình hình sử dụng vốn vay của khách hàng, về tình hình thực hiện dự án, phương án vay vốn của khách hàng, về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng, tình hình tài chính của khách hàng,.... là do chính nhân viên tiếp thị, quan hệ khách hàng thực hiện trong suốt quá trình vay vốn của khách hàng. Thực tế cho thấy công tác kiểm tra, giám sát này chưa có tín độc lập, khách quan. Nhân viên thực hiện kiểm tra, mặc dù biết rõ khách hàng nhất do có q trình tiếp thị, thẩm định, quan hệ, chăm sóc khách hàng nhưng do chịu áp lực kinh doanh, nhất là chỉ tiêu dư nợ tín dụng, có lợi ích trong việc duy trì và phát triển dư nợ khách hàng và có mối quan hệ “thân thiết” với khách hàng nên thường cố tình khơng báo cáo những thơng tin có thể gây rủi ro tín dụng cho ACB như khách hàng sử dụng vốn sai mục đích, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng đang gặp khó khăn,...., thậm chí cịn tiếp tay cho khách hàng đảo nợ, tiếp tục trình tăng hạn mức cấp tín dụng cho khách hàng,.... Do vậy để nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra, giám sát thực tế khách hàng sau cho vay, ACB phải xây dựng cơ chế kiểm tra, giám sát định kỳ độc lập và khách quan hơn, góp phần giảm thiểu rủi ro tín dụng cho ngân hàng.
3.2.4. Nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm toán nội bộ
KTNB là một trong những tuyến phòng ngừa rủi ro hiệu quả của NHTM, thực hiện tốt chức năng KTNB sẽ giúp cho các nhà quản trị phát hiện được những sai sót, kẽ hở có nguy cơ phát sinh rủi ro trong quy định, quy trình và thực tiễn tác nghiệp tại từng khâu, bộ phận kinh doanh của ngân hàng. Từ đó có thể hồn thiện chính sách, quy trình, quy định và từng bước nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro. Trong những năm qua KTNB đã thực hiện khá tốt nhiệm vụ của mình, nhất là trong hoạt động tín dụng, đã phát hiện nhiều trường hợp sai phạm liên quan đến công tác thẩm định, đề xuất cho vay, thu nợ,... gây rủi ro tín dụng cho ngân hàng và đã có nhiều kiến nghị xử lý kịp thời, hạn chế rủi ro phát sinh về sau. Tuy nhiên, thực tế cho thấy công tác KTNB chưa đáp ứng được kỳ vọng của Ban lãnh đạo, chưa phát hiện và cảnh báo nhiều rủi ro mang tính hệ thống, trong một số trường hợp công tác KTNB thường đi sau khi sai phạm đã bị “đổ bể”. Vì thế, yêu cầu tăng cường vai trò
và hiệu lực của KTNB là điều cần thiết và cần phải thực hiện ngay từ bây giờ:
− Nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ, kiến thức về luật các TCTD cho các kiểm toán viên nội bộ, nâng cao tính độc lập trong cơng tác kiểm tốn. Ưu tiên tuyển dụng các nhân sự có kinh nghiệm trong lĩnh vực kiểm tra và am hiểu nhiều lĩnh vực khác và phải có phẩm chất trung thực, độc lập và khách quan. Một số vị trí quan trọng cần phải đạt bằng cấp kiểm toán viên nhà nước, kiểm toán viên quốc tế.
− Kế hoạch kiểm tốn khơng đặt nặng kiểm tốn các đơn vị KPP theo định kỳ thời gian mà phải căn cứ trên cơ sở phân tích, đánh giá rủi ro của các đơn vị. Thay đổi phương pháp kiểm toán đặt nặng vấn đề kiểm soát sau, chủ yếu rà soát hồ sơ chứng từ phát hiện sai sót về sự tuân thủ quy định của đơn vị sang phương pháp kiểm toán theo định hướng rủi ro, ưu tiên nguồn lực kiểm tốn những nơi có rủi ro cao, phát hiện sai phạm có tính quy trình, hệ thống, những “lỗ hỏng” kiểm sốt có thể gây rủi ro cho ACB.
− Đặc biệt, cơng tác KTNB hiện nay hồn tồn tập trung phát hiện sai sót do chưa tuân thủ quy trình nghiệp vụ nội bộ của ACB, do đó KTNB cần thay đổi, cải tiến hoạt động kiểm tốn để có thể phát hiện những sai phạm liên quan đến quy định của pháp luật, những thiếu sót trong quy định nội bộ của ACB so với quy định của pháp luật, quy định nội bộ của ACB chưa tuân thủ đầy đủ quy định của pháp luật, hoặc quy định nội bộ của ACB chưa phù hợp với thực tế, chưa hiệu quả, cịn chồng chéo, khó hiểu,...
3.2.5. Xây dựng chính sách phát triển khách hàng mục tiêu
Khách hàng là tài sản quý giá của ngân hàng, sự tồn tại và phát triển của ngân hàng phụ thuộc rất lớn vào quy mô khách hàng sử dụng nhiều hay ít sản phẩm