CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược
1.3.3.1. Xây dựng chiến lược bằng ma trận SWOT ( Strengths Weekness
Opportunities Threats )
Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá mơi trường kinh doanh, nhận biết được những cơ hội và mối đe doạ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra. Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những phương án tối ưu và khả thi nhất.
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT)
Ma trận SWOT là cơng cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:
- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)
- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)
- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) - Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngồi là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Nó địi hỏi phải có sự phán đốn tốt, kết hợp hợp lý và tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngồi. Nếu khơng việc phát triển các chiến lược sẽ không đem lại kết quả như mong muốn.
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngồi. Thơng thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để đưa tổ chức vào vị trí mà họ có thể áp dụng được chiến lược SO.
Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi. Đơi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại nhưng doanh nghiệp lại đang có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những nguy cơ bên ngoài.
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những nguy cơ bên ngoài.
Biểu đồ của ma trận SWOT gồm 9 ơ trong đó 4 ơ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S,W,O,T), 4 ô chiến lược (SO, ST, WO, WT), 1 ô luôn để trống là ơ phía trên bên trái.
(Ơ ln để trống)
O: Những cơ hội
Liệt kê những cơ hội (3)
T: Những nguy cơ
Liệt kê những nguy cơ (4)
S: Những điểm mạnh
Liệt kê những điểm mạnh (1) Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội (1+3) Các chiến lược ST
Vượt qua những nguy cơ bằng tận dụng những
điểm mạnh (1+4)
W: Những điểm yếu
Liệt kê những điểm yếu (2) Các chiến lược WO Hạn chế những mặt yếu để tận dụng những cơ hội (2+3) Các chiến lược WT
Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khỏi
các nguy cơ (2+4)
Bảng 1.1. Ma trận SWOT
1.3.3.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận QSPM là ma trận hoạch định các chiến lược có thể định lượng. Theo Fred R. David, từ việc phân tích ma trận QSPM giúp các chiến lược gia có thể lựa chọn các chiến lược hiệu quả nhất.
Ma trận QSPM được xây dựng trên các bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu bên
trong. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài.
Bước 2: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài để đánh giá mức độ phản ứng của ngân hàng đối với những yếu tố này. Trong đó, 4 là mức độ ngân hàng phản ứng tốt trước tác động của yếu tố bên ngoài hoặc bên trong. Tương tự, 3 là phản ứng khá, 2 là trung bình, và 1 là ít phản ứng.
Bước 3: Nghiên cứu các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT từ đó
xác định các chiến lược có thể thay thế.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn
được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đơi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu các yếu tố thành công quan trọng nào khơng có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn các chiến lược thì khơng chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược đó.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng yếu tố (TAS) bằng cách nhân số điểm hấp dẫn với mức phân loại.
Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn theo cột chiến lược của ma trận QSPM. Chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất sẽ được ưu tiên lựa chọn.
Các yếu tố Phân
loại
Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài
Tổng số điểm hấp dẫn
Bảng 1.2. Ma trận QSPM
Các bước vừa kể trên là những nội dung chính và cơ bản cho quá trình hoạch định chiến lược. Tuy vậy, doanh nghiệp có thể căn cứ vào tình hình thực tế mà bỏ qua hoặc thêm vào một số bước để việc xây dựng chiến lược phù hợp.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chiến lược là những phương tiện để đạt được những mục tiêu dài hạn. Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định, định hướng mục tiêu các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của ngân hàng.
Các bước cần thiết cho việc xây dựng chiến lược ngân hàng:
- Xác định sứ mạng và mục tiêu của ngân hàng cần đạt được trong dài hạn.
- Phân tích mơi trường hoạt động của ngân hàng bao gồm môi trường bên ngồi và mơi trường bên trong.
+ Môi trường bên ngồi bao gồm mơi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Nghiên cứu mơi trường bên ngồi giúp xác định các cơ hội và nguy cơ mà ngân hàng có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
+ Môi trường bên trong (môi trường nội bộ) bao gồm các yếu tố nội tại bên trong ngân hàng. Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của ngân hàng.
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho ngân hàng nhằm đạt được mục tiêu dài hạn.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả không chỉ được xây dựng trên nền tảng của lý luận khoa học mà chiến lược đó phải bắt nguồn từ thực tiễn hoạt động của ngân hàng. Điều đó cho phép chiến lược của ngân hàng mang tính khả thi cao.
Nội dung của chương 2 sẽ tiếp tục phân tích về tình hình hoạt động kinh doanh theo mơ hình chiến lược hiện tại của Ngân hàng TMCP Á Châu, trên cơ sở đó đánh giá hiệu quả của chiến lược kinh doanh mà ACB đang theo đuổi. Kết quả phân tích này sẽ là cơ sở cho việc ra quyết định tiếp tục theo đuổi chiến lược hiện tại hay cần có những điều chỉnh thích hợp nhằm tạo ra vị thế cạnh tranh vững chắc cho ACB trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế.
CHƯƠNG 2 – ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LUỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN Á CHÂU