CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
3.4. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh ACB đến năm
3.4.5.1. Giải pháp quản lý các chi nhánh/ phịng giao dịch trong tồn hệ thống
Một ngân hàng với trụ sở chính và vài chi nhánh và phịng giao dịch thì cơng việc quản lý chi nhánh có thể đánh giá là đơn giản. Nhưng khi con số chi nhánh, phịng giao dịch ở con số hàng trăm thì đây là vấn đề đáng quan tâm hàng đầu đối với công tác quản trị, ta không thể dùng cách quản lý cũ để quản lý hệ thống ở giai đoạn phát triển này. Theo khảo sát và đánh giá của khách hàng thì khơng chỉ ACB
mà cả hệ thống ngân hàng Việt Nam đều gặp khó khăn trong cơng tác quản lý chi nhánh, phòng giao dịch. Điều này có thể dễ nhận ra ở phong cách phục vụ khác nhau, chênh lệch về chất lượng dịch vụ, khác nhau về thủ tục… Cịn đi sâu vào bên trong thì tỷ lệ nợ quá hạn, là quản lý sổ sách chứng từ, là quản trị rủi ro tại đơn vị… Để giải quyết những vấn đề này ta cần có giải pháp để quản lý chi nhánh/ phòng giao dịch trong toàn hệ thống.
Khi phát triển mạng lưới của mình lên con số hàng chục, ACB đã thực hiện nhiều giải pháp để quản lý hệ thống chi nhánh, phịng giao dịch. Trước hết đó là cải cách về cơ cấu tổ chức khi tách Hội sở ra khỏi hoạt động kinh doanh trực tiếp mà chỉ đứng ở góc độ kinh doanh gián tiếp thơng qua quản lý các khối và các ban trong ngân hàng. Thiết lập các Sở giao dịch ở những tỉnh trung tâm trong hệ thống ACB để quản lý chi nhánh, và chi nhánh lại quản lý phịng giao dịch do chi nhánh đó phát triển. Giá trị các khoản cho vay được quyết định thông qua hạn mức quyết định của Ban tín dụng tại phịng giao dịch, chi nhánh, Sở giao dịch, và Hội đồng tín dụng tại Hội sở.
Thực tế mơ hình này đang phát huy tác dụng khi hệ thống vận hành an toàn, rủi ro được quản lý. Nhưng rủi ro, chênh lệch về chất lượng dịch vụ đang xảy ra ở một số chi nhánh, phòng giao dịch. Bên cạnh đó là chưa phát huy được hết tiềm năng phát triển của mỗi chi nhánh, phòng giao dịch.
Theo kế hoạch phát triển thì số chi nhánh, phịng giao dịch của ACB sẽ gia tăng lên con số hàng trăm ở tất cả 64 tỉnh trong cả nước và hướng ra việc mở chi nhánh ở nước ngoài. Để góp phần giải quyết vấn đề này, ACB cần chú ý thực hiện những việc sau:
- Cơ cấu tổ chức: Vì đặc thù về yếu tố mơi trường của mỗi chi nhánh, phịng giao dịch là khác nhau nên khi xây dựng cơ cấu tổ chức tại mỗi chi nhánh, phòng giao dịch ta cần phân bổ nhân sự cho phù hợp. Các phịng giao dịch khơng được xa các chi nhánh chính về khơng gian địa lý và tính chất quản lý. Nghĩa là các báo cáo quản lý và thông tin quản trị phải được thông suốt từ Hội sở đến các phòng giao dịch. Hội sở ngồi cơng việc quản lý chung thì cịn quản lý trực tiếp các chi nhánh.
Các chi nhánh quản lý các phòng giao dịch do chi nhánh mình phát triển.
- Phân bổ quyền lợi, chỉ tiêu và nhiệm vụ trong hệ thống: vì mỗi chi nhánh, phịng giao dịch có nét đặc thù riêng nên khi phân bổ chỉ tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của mỗi đơn vị cần căn cứ vào những chỉ tiêu đánh giá khoa học để các đơn vị này phát huy được tối đa khả năng phục vụ của nó. Các chỉ tiêu đó như: dân số, thu nhập đầu người, vị trí địa lý, khả năng phát triển kinh tế, mức độ cạnh tranh… xung quanh đơn vị đó. Khi đã phân bổ chỉ tiêu về huy động vốn, cho vay, doanh số cung ứng dịch vụ ngân hàng, lợi nhuận thì phải phân bổ mức thưởng gia tăng cho mỗi đơn vị. Đây là phần thưởng khuyến khích các đơn vị phát huy vượt yêu cầu của mỗi đơn vị đó.
- Cơ cấu nhân sự: Mỗi chi nhánh, phòng giao dịch có những khó khăn trong quản lý điều hành khác nhau. Do đó giải quyết tốt cơng tác nhân sự sẽ thực hiện được tính đồng bộ của tồn hệ thống. Cơng tác nhân sự này thể hiện qua các giám đốc/phó giám đốc, các trưởng phịng/kiểm sốt viên, và các nhân viên. Các giám đốc/phó giám đốc phải thật sự am hiểu về ngân hàng. Khơng thể có một chi nhánh phát triển tốt khi giám đốc/phó giám đốc chỉ biết về tín dụng, hoặc về thanh toán quốc tế, hoặc về huy động vốn. Người đứng đầu mỗi đơn vị này phải am tường về huy động vốn, cho vay, cung ứng dịch vụ ngân hàng, để ngồi cơng tác phát triển họ cịn phải thực hiện cơng tác quản trị rủi ro. Do đó để có một người đứng đầu tốt tại mỗi đơn vị thì ACB cần tổ chức thi tuyển về các nghiệp vụ ngân hàng, khả năng quản trị điều hành. Qua các kỳ thi tuyển đầu vào và thi đánh giá khả năng hàng năm, ACB sẽ phân bổ đội ngũ quản lý phù hợp và có thể loại những nhà quản lý khơng cịn khả năng tạo ra động lực phát triển cho ngân hàng. ACB cần thực hiện các kỳ thi sát hạch trong năm cho các nhân viên. Ngồi mục đích phát huy khả năng học tập, trau dồi nghiệp vụ của nhân viên thì ACB sẽ phát hiện ra các nhà quản trị giỏi trong tương lai. Sau kỳ thi hàng năm thì sẽ thực hiện phân bổ một số nhân viên vào vị trí mới và có thể cho nghỉ việc một số nhiên viên khơng cịn khả năng cống hiến. Với các kỳ thi sát hạch và hệ thống văn bản quy trình nghiệp vụ theo tiêu chuẩn chất lượng ISO thì ACB sẽ thốt khỏi đánh giá của khách hàng về sự chênh
lệch trong chất lượng dịch vụ và cung cách phục vụ trong hệ thống. Ngoài ra là hiệu quả kinh doanh do việc các đơn vị đã xác định rõ đối thủ cạnh tranh cho riêng đơn vị mình và từ đó họ đưa ra giải pháp tăng khả năng cạnh tranh tại mỗi đơn vị. Tổng hợp sức mạnh từ các đơn vị là sức mạnh của toàn hệ thống ACB.