CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
2.3. Phân tích các yếu tố bên ngồi tác động đến q trình hoạt động kinh
2.3.5. Xác định điểm mạnh và điểm yếu của ACB
2.3.5.1. Điểm mạnh
- Phong cách phục vụ chuyên nghiệp.
- Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng cao. - Công nghệ thiết bị được đầu tư hiện đại. - Uy tín cao.
- Cơ cấu tổ chức quản lý tốt.
2.3.5.2. Điểm yếu
- Vốn điều lệ thấp so với các NHTMQD và thấp hơn nhiều so với các ngân hàng trong khu vực.
- Chi phí hoạt động cao khi phải huy động với lãi suất cao.
- Mạng lưới kênh phân phối phát triển chưa rộng khắp, tập trung chủ yếu ở TP.HCM.
- Hiệu quả marketing, nghiên cứu và phát triển chưa cao.
2.3.6. Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh hiện tại của ACB 2.3.6.1. Nhận định chung về chiến lược kinh doanh hiện tại của ACB 2.3.6.1. Nhận định chung về chiến lược kinh doanh hiện tại của ACB
ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa. Theo đó, ACB sẽ tích cực mở rộng hoạt động thơng qua phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, đa dạng hóa sản phẩm trên cơ sở áp dụng công nghệ và tri thức, đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh thơng qua các cơng ty trực thuộc hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Chiến lược này đã đem lại nhiều kết quả khả quan trong thời gian vừa qua. Tuy vậy, những kết quả mà chiến lược này mang lại cho ACB chưa phải là cao nhất:
- Thị phần của ACB trong tồn ngành ngân hàng cịn khá thấp: ACB chiếm 3,41% thị phần cho vay, 5,59% thị phần huy động vốn trong toàn ngành ngân hàng.
- Nguồn vốn điều lệ tuy liên tục tăng trưởng nhưng có nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh lấn lướt đặc biệt là Sacombank và Eximbank.
- Sản phẩm dịch vụ phong phú đa dạng nhưng khơng mang tính khác biệt cao, dễ bị các đối thủ bắt chước. Cho đến nay, những sản phẩm dịch vụ mới của ACB như dịch vụ ngân hàng điện tử, bao thanh toán… cũng đã xuất hiện ở nhiều ngân hàng khác.
- Mạng lưới kênh phân phối tuy phát triển nhưng so ra vẫn cịn ít và tập trung chủ yếu ở TP.HCM, chưa phát triển đáng kể về chất.
- Nguồn nhân lực tuy có đến 93% có trình độ đại học và trên đại học nhưng vẫn chưa đáp ứng được u cầu 100% có trình độ đại học và trên đại học. Thực chất chất lượng nguồn nhân lực chưa đạt được yêu cầu.
Bên cạnh đó, ACB cịn phải đối đầu với những rủi ro trong hội nhập kinh tế quốc tế. Đó là sự gia nhập ngành của nhiều ngân hàng nước ngoài và tâm lý ưa chuộng các ngân hàng ngoại của khách hàng. Kết quả cuộc khảo sát gần đây của Chương trình phát triển Liên hợp quốc phối hợp với Bộ Kế hoạch Đầu tư cho thấy 42% doanh nghiệp và 50% dân chúng được hỏi đều trả lời rằng họ sẽ lựa chọn vay ở các ngân hàng nước ngoài, 50% doanh nghiệp và 62% dân chúng được hỏi cho rằng họ sẽ lựa chọn ngân hàng nước ngoài để gửi tiền hơn là các ngân hàng nội địa. Lý do là các ngân hàng này có tính chun nghiệp cao hơn, thủ tục đơn giản hơn, dịch vụ tốt hơn và mức độ tin cậy cao hơn.
Qua những phân tích về mơi trường bên trong, bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu của ACB, tác giả nhận thấy tổ chức của ACB mang tính mở rất cao, nó ảnh hưởng đến sự phát triển, tối ưu hóa chi phí, tối đa hóa lợi nhuận dài hạn và quản trị được rủi ro. Căn cứ vào định hướng chiến lược và kế hoạch của ACB cùng với những giải pháp cụ thể đang được thực hiện, ACB đang định hướng tập trung vào những thị trường trọng điểm, chấp nhận sự cạnh tranh khốc liệt để tận dụng cơ hội tăng trưởng nhanh, đồng thời tranh thủ được nhóm khách hàng và các đối tác có mối quan hệ mật thiết với ngân hàng. Đây là chiến lược phù hợp với những điểm mạnh, điểm yếu của ngân hàng trong giai đoạn hiện tại.
2.3.6.2. Một số bất cập, hạn chế trong chiến lược kinh doanh hiện tại của ACB
_ Ngồi việc xác định tầm nhìn, mục tiêu và những nét chung ra, chiến lược của ACB còn chung chung, chưa rõ nét, chưa thể hiện được những thế mạnh riêng có, chưa nắm bắt được cơ hội từ thị trường bên ngoài, dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước.
kế hoạch cho từng năm tài chính.
_ Khơng xác định được cốt lõi của hệ thống để tạo lập nền tảng cho sự phát triển hiện tại và tương lai.
Thực trạng đó cho thấy ACB cần có sự điều chỉnh kịp thời để các chiến lược của ACB có thể giải quyết được các vấn đề sau:
- Xây dựng tiềm lực tài chính vững mạnh để có thể đương đầu với các đối thủ cạnh tranh lớn trong và ngoài nước.
- Phát triển mạng lưới kênh phân phối cả về lượng và chất.
- Tạo tính khác biệt, hiếm có và khó bắt chước cho các sản phẩm dịch vụ. - Tận dụng một cách triệt để nhất những cơ hội mới xuất hiện từ môi trường hội nhập kinh tế.
- Phát huy ở mức cao nhất năng lực lõi và tay nghề chun mơn.
Nếu có thể giải quyết triệt để các vấn đề nêu trên, ACB sẽ thực sự hội đủ sức mạnh để đương đầu với cuộc chiến ngày càng khốc liệt với các đối thủ cạnh tranh trong nước cũng như với các đối thủ hùng mạnh đến từ nước ngồi.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Qua phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi, chúng ta có được cái nhìn tồn diện về tình hình hoạt động của hệ thống NHTMVN, của hệ thống NHTMCP trong hệ thống ngân hàng và của ACB trong hệ thống này. Qua đó cho thấy ACB là ngân hàng lớn nhất trong hệ thống NHTMCP Việt Nam, nhưng còn nhỏ bé so với các NHTMQD. ACB có chiến lược kinh doanh hữu hiệu, nhưng trong bối cảnh nền kinh tế cịn nhiều biến động khó lường, áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt buộc ACB phải phân tích kỹ những thời cơ, vận hội mới, đánh giá lại những gì mình đã đạt được cũng như còn vướng mắc để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn nữa. Xây dựng một giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển ACB đến năm 2020 là nội dung của chương 3 cần giải quyết.
CHƯƠNG 3 – CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020
3.1. Mục tiêu của Ngân hàng Á Châu đến năm 2020 3.1.1. Dự báo nhu cầu của thị trường 3.1.1. Dự báo nhu cầu của thị trường
Từ nay đến năm 2020, ACB luôn kiên định theo mục tiêu của mình, đó là: “Ngân hàng Á Châu luôn phấn đấu là NHTM hàng đầu Việt Nam, hoạt động năng
động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao”. Các mục tiêu cụ thể của ACB như sau:
Năm 2020, ACB đặt mục tiêu sẽ là một trong ba tập đồn tài chính - ngân hàng hàng đầu Việt Nam với quy mô tổng tài sản trên 400.000 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu 17.000 tỷ đồng, lợi nhuận 9.000 tỷ đồng, mức lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) 2020 sẽ lớn hơn 60%.
Tỷ lệ an tồn vốn đến 2020 khơng dưới 8% và tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ duy trì đến cuối 2020 là dưới 1% (mức cho phép của ngân hàng nhà nứơc là 5%). Nâng tỷ trọng nguồn vốn huy động rẻ (tài khoản tiền gửi) trên tổng vốn huy động đến cuối năm 2020 là 30%.
Tỷ lệ sử dụng vốn (cho vay/huy động) đạt 70%. Nâng cao chất lượng quản trị tài sản có, tài sản nợ.
Tăng số lượng máy ATM và xây dựng hệ thống bán hàng tự động. Triển khai dự án do Cơng ty Tài chính Quốc tế - IFC tài trợ về công nghệ thông tin, phát triển các tính năng mới trên hệ TCBS (mua bán trái phiếu, giao diện với hệ thống thẻ…), phát triển các ứng dụng của sản phẩm ngân hàng điện tử, tiếp tục hồn thiện hệ thống thơng tin quản lý.
Đa dạng hố sản phẩm dịch vụ tài chính theo chuẩn mực quốc tế, phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nội bộ, tiếp tục chính sách thu hút nhân tài; sử dụng có hiệu quả các chương trình đào tạo do Standard Chartered Bank và IFC hỗ trợ. Đến cuối năm 2020, đội ngũ cán bộ - nhân viên của ACB sẽ có khoảng 15.000 người, tổng thu nhập bình quân của nhân viên ACB tương đương với các ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Việt Nam.
Đẩy mạnh hoạt động đối ngoại theo chiều sâu, xây dựng hình ảnh ACB là ngân hàng vững mạnh, an tồn, năng động, có trách nhiệm với cổ đông, nhân viên, khách hàng và xã hội.
3.1.2. Ý tưởng chủ đạo trong chiến lược của ACB giai đoạn từ nay đến năm 2020 2020
Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của ACB là xây dựng mối quan hệ với khách hàng mục tiêu bằng cách khai thác thật sâu và duy trì thật lâu. Trong đó:
Chiến lược khai thác Khách hàng cá nhân
- Giá trị đối với khách hàng: ACB là đối tác tin cậy cung cấp các bó sản phẩm giao dịch tiện lợi và chất lượng vượt trội phục vụ các nhu cầu tài chính suốt đời của các cá nhân.
- Các mục tiêu tài chính cho năm 2020: + Thu nhập rịng: 8.280 tỷ VNĐ
+ Tiền gửi khách hàng cá nhân: 485 ngàn tỷ đồng ( thị phần 14,2% so với 10,2% tháng 12/2012 )
+ Dư nợ khách hàng cá nhân: 237 ngàn tỷ đồng ( thị phần 9,4% so với 6,2% tháng 12/2012 )
- Tập trung cạnh tranh vào các phân đoạn khách hàng hấp dẫn bao gồm các khách hàng giàu có bậc cao và thấp, khách hàng đại chúng bậc cao.
- Tập trung cạnh tranh vào các loạt sản phẩm đầy đủ, ưu tiên nhất là Huy động; Cho vay mua nhà; Thẻ tín dụng; Cho vay tiêu dùng, ưu tiên nhì là Đầu tư; Dịch vụ thanh tốn và kiều hối.
- Tạo khả năng thương lượng trong việc giữ khách hàng bằng cách dẫn đầu trong các chương trình khuyến khích khách hàng trung thành, được tin cậy bởi danh
tiếng tốt.
Chiến lược khai thác Khách hàng doanh nghiệp
- Giá trị đem lại cho khách hàng: được các khách hàng doanh nghiệp mục tiêu chọn là ngân hàng chính nhờ dịch vụ và các bó giải pháp tài chính được đặc chế một cách phù hợp cho từng nhóm khách hàng.
- Các mục tiêu tài chính cho năm 2020: + Thu nhập ròng: 8.450 tỷ VNĐ.
+ Huy động khách hàng doanh nghiệp: 185 ngàn tỷ đồng ( 6% thị phần so với 3,2% thị phần vào tháng 12/2012 )
+ Dư nợ cho vay doanh nghiệp: 201 ngàn tỷ đồng ( 5,7% thị phần so với 3,7% thị phần vào tháng 12/2012 ).
- Trọng tâm chính tập trung vào các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa và doanh nghiệp trung bình.
- Phân phối các bó sản phẩm thiết kế chuyên biệt cho mỗi phân đoạn khách hàng.
3.2. Chiến lược kinh doanh của ACB đến năm 2020 3.2.1. Tầm nhìn 3.2.1. Tầm nhìn
ACB hướng đến mục tiêu trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, hoạt động theo mơ hình thương mại trọng tâm bán lẻ theo những thông lệ quốc tế tốt nhất với công nghệ hiện đại, đủ năng lực cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và quốc tế hoạt động tại Việt Nam.
3.2.2. Sứ mệnh
ACB hướng đến sự phát triển tồn diện, bền vững, tăng trưởng lợi ích cho cổ đông, phục vụ khách hàng với sản phẩm dịch vụ an toàn, hiệu quả và linh hoạt, đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài.
3.2.3. Giá trị cốt lõi
- Hướng đến kết quả: đam mê chiến thắng, nổ lực, cống hiến hết sức mình
cho mục tiêu đề ra, đưa ra giải pháp trong mọi tình huống với thời gian nhanh nhất, chi phí thấp nhất và hiệu quả cao nhất.
- Trách nhiệm: hiểu rõ và duy trì tinh thần trách nhiệm không chỉ ở bản thân, mà cho cả người khác để đạt được các kết quả nhất quán với định hướng của tổ chức.
- Sáng tạo với giá trị gia tăng: luôn làm mới giải pháp từ việc kết hợp giữa giá trị hiện tại và ý tưởng mới, tiếp cận vấn đề theo hướng độc đáo, tạo ra sự khác biệt để gia tăng lợi ích cho cổ đông, khách hàng, cán bộ nhân viên ACB.
- Tinh thần phục vụ: xác định và biến khách hàng mục tiêu thành những khách hàng thân thiết, luôn hướng tới sự hợp tác lâu dài thông qua việc chia sẻ và cung cấp giải pháp có lợi cho đơi bên. Luôn phục vụ khách hàng bên ngoài và
khách hàng nội bộ chuyên nghiệp với tinh thần phục vụ cao nhất.
3.3. Hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho ACB 3.3.1. Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT 3.3.1. Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT
Từ quá trình phân tích ở chương 2, ta có thể nhận dạng cơ hội, nguy cơ; phân tích điểm mạnh, điểm yếu cho phép ACB xây dựng ma trận SWOT để lựa chọn chiến lược. Ma trận SWOT được thiết lập trên cơ sở các cơ hội từ mơi trường bên ngồi được ACB đánh giá là những cơ hội tốt nhất kết hợp với các nguy cơ từ quá trình hội nhập mà ACB phải đối mặt. Bên cạnh đó, những điểm mạnh của ACB được rút ra từ việc phân tích, đánh giá năng lực lõi cùng với những điểm yếu còn tồn tại trong nội bộ ngân hàng cũng được đưa vào ma trận để phân tích.
Bảng 3.1. Ma trận SWOT của ACB
CÁC CƠ HỘI (O)
1. Nền kinh tế dần hồi phục sau khủng hoảng 2. Môi trường chính trị - xã hội ổn định 3. Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ngày càng được hoàn thiện.
4. Quy mô dân số và thu
CÁC NGUY CƠ (T)
1. Xuất hiện nhiều đối thủ tiềm ẩn
2. Cạnh tranh giữa các ngân hàng và các định chế tài chính ngày càng gay gắt 3. Khách hàng ngày càng khó
tính và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng
nhập bình quân đầu người tăng
5. Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội tiếp cận công nghệ, vốn, kinh nghiệm quản lý và nguồn nhân lực từ nước ngoài.
6. Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng.
trong thanh tốn.
5. Rủi ro ngành gia tăng (lạm phát cao, thanh khoản thấp, chi phí vốn vay tăng…)
ĐIỂM MẠNH (S)
1. Ban lãnh đạo và nhân viên có trình độ chuyên môn cao. 2. Phong cách phục vụ
chuyên nghiệp.
3. Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng cao. 4. Công nghệ thiết bị
được đầu tư hiện đại. 5. Uy tín cao.
6. Cơ cấu tổ chức quản lý tốt
PHỐI HỢP S/O
1. Chiến lược thâm nhập thị trường
(S1,S2,S3,S5+O1,O2,O3,O4 ,O5)
2. Chiến lược phát triển thị trường(S2,S3,S4,S6+O1,O2, O3,O4,O5,O6)
3. Chiến lược phát triển sản phẩm (S1,S4,S6+ O5,O6) Ch
Ch
PHỐI HỢP S/T
1. Chiến lược phát triển sản phẩm (S1,S4,S6 + T1,T2, T3,T4)
2. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (S1,S3,S4,S6 + T1,T2,T3,T4,T5)
ĐIỂM YẾU (W)
1. Vốn điều lệ thấp 2. Chi phí hoạt động cao. 3. Mạng lưới kênh phân phối phát triển chưa rộng khắp
4. Hiệu quả marketing, nghiên cứu và phát triển chưa cao.
PHỐI HỢP W/O
1. Chiến lược hội nhập về phía trước (W3 + O1,O2,O3,O4,O5,O6)
2. Chiến lược chỉnh đốn đơn giản (W2 + O2, O5)
PHỐI HỢP W/T
1. Chiến lược liên minh, hợp tác (W1,W2,W4 + T1,T2,T5)
2. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (W3,W4 + T1,T2)
Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT
- Chiến lược thâm nhập thị trường (S1,S2,S3,S5 +O1,O2,O3,O4,O5): Với chiến lược này, ACB tận dụng những điểm mạnh về nguồn nhân lực, sản phẩm dịch