CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
2.3. Phân tích các yếu tố bên ngồi tác động đến q trình hoạt động kinh
2.3.4. Phân tích các yếu tố bên trong (mơi trường nội bộ) của ACB
2.3.4.1. Nguồn nhân lực
Nhận thức được một hệ thống hoạt động hồn hảo là vì có những con người vận hành giỏi và nguồn nhân lực là yếu tố sống cịn cho sự thành cơng của ACB, công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ được thực hiện một cách liên tục và có hệ thống.
Năm 1993, ACB đi vào hoạt động với 27 nhân viên. Sau 19 năm, tổng số lao động của ACB gần 7.000 người, trong đó cán bộ có trình độ đại học và sau đại học
chiếm 93%. Độ tuổi lao động bình quân của ACB từ 28-30. Đội ngũ nhân viên đầy sức trẻ, năng động và sáng tạo là một trong những lợi thế của ACB.
Các nhân viên trong hệ thống ACB được khuyến khích đào tạo chun mơn về nghiệp vụ phù hợp với công việc nhằm thực hiện tốt các dịch vụ đa dạng của ngân hàng và chuẩn bị cho những cơng việc có trách nhiệm cao hơn. ACB đã xây dựng Trung tâm đào tạo của mình với hệ thống giáo trình hồn chỉnh gồm tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, kiến thức pháp luật, tổ chức quản lý và hoạt động theo ISO 9001:2000. Nhân viên mới tham gia vào môi trường làm việc của ACB phải tham gia khóa đào tạo nghiệp vụ và hội nhập với thời gian 3 tháng. Đội ngũ giảng viên gồm có giảng viên nội bộ và giảng viên bên ngồi, giảng viên nội bộ là những cán bộ lãnh đạo của ACB hoặc những chuyên viên trong từng lĩnh vực khác nhau.
Sự chuyên nghiệp trong phong cách đào tạo nguồn nhân lực chính là yếu tố cơ bản dẫn đến sự phát triển không ngừng của ACB mà không phải NHTM nào cũng có được
Việc xây dựng mơi trường làm việc năng động với cơ chế lương thưởng phúc lợi và thăng tiến nghề nghiệp minh bạch, tạo dựng văn hoá ACB được chú trọng đặc biệt và là chiến lược dài hạn. Đạo đức nghề nghiệp và sự sáng tạo cá nhân được khuyến khích phát triển.
Nhân sự có thể coi là năng lực lõi của ACB, tất cả các chiến lược, kế hoạch kinh doanh của ACB, hay tất cả các thành quả đạt được của ACB đến ngày hôm nay là do đội ngũ nhân sự của ACB. Các cán bộ cấp cao có trình độ và am hiểu về quản trị kinh doanh ngân hàng; các nhân viên có trình độ và ln được đào tạo, chia sẻ về kinh nghiệm, kỹ năng trong cơng việc. Văn hố trong doanh nghiệp được ACB chú trọng, điều này thể hiện qua mong muốn của nhà quản lý “ACB là ngôi nhà thứ hai của nhân viên” và việc nhân viên tự hào khi trở thành một thành viên của ACB.
2.3.4.2. Khả năng tài chính
Là một ngân hàng hoạt động có hiệu quả, ACB liên tục tăng vốn điều lệ: năm 2007 vốn điều lệ là 2.630 tỷ đồng, đến cuối năm 2011 vốn điều lệ của ACB đã đạt 9.377 tỷ đồng. So với các NHTMCP, nguồn vốn của ACB khá cao, nhưng mức vốn
này vẫn còn nhỏ so với các NHTMQD (vốn điều lệ tính đến tháng 12/2008 của Vietcombank hơn 12.000 tỷ đồng, của Agribank hơn 10.000 tỷ đồng…). Nếu so sánh với vốn tự có của các NHTMCP Việt Nam với các NHTMCP trong khu vực Châu Á, mức vốn của một NHTMCP ở Châu Á cao hơn 22 lần.
Chi phí vốn của ACB nhìn chung cao vì phải huy động vốn với lãi suất cao nên giá phí và lãi suất cho vay chưa được cạnh tranh so với các NHTMQD.
Năm 2010 là năm rất thành công của ACB với hoạt động kinh doanh ngoại hối và vàng, mảng kinh doanh này đem lại cho Ngân hàng 678.8 tỷ đồng lãi thuần, cao gấp 4,4 lần so với năm trước. Tổng lợi nhuận sau thuế của ACB đạt con số rất ấn tượng là 2.334 tỷ đồng, tăng 26% so với lợi nhuận sau thuế năm 2009.
Năm 2012 chi phí hoạt động của ACB tăng mạnh, lên hơn 4.200 tỷ đồng là do đầu tư cho kế hoạch tăng trưởng mạng lưới hoạt động và nhân sự dự phòng. Nếu loại bỏ yếu tố bất thường – lỗ kinh doanh vàng và ngoại hối – thì tỷ lệ chi phí/ thu nhập của ACB chỉ ở mức 55,5%. Theo kế hoạch năm 2013, chi phí hoạt động của ACB sẽ tiếp tục được kiểm soát chặt chẽ, và đưa về mức trước khủng hoảng với tỷ lệ chi phí/thu nhập dự kiến 45%.
ACB đã có tốc độ tăng trưởng thu nhập thuần mạnh mẽ trong suốt giai đoạn từ 2009 – 2011. Tuy nhiên bước sang năm 2012, với tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn và do thực hiện nghiêm túc triệt để chỉ đạo tất toán trạng thái vàng của Ngân hàng nhà nước đã khiến hoạt động kinh doanh vàng và ngoại hối của ACB lỗ 1.864 tỷ đồng, kéo theo tổng thu nhập thuần của ACB giảm 22% so với năm 2011, nhưng so với thu nhập thuần năm 2010 vẫn cao hơn 8%.
2.3.4.3. Công nghệ thông tin
ACB xây dựng dự án đổi mới công nghệ ngân hàng từ năm 1999 bởi vì ý thức rõ việc đầu tư từ sớm để nâng cao trình độ cơng nghệ thơng tin của mình là rất quan trọng. Giai đoạn I của Dự án này là triển khai áp dụng hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ có tên là TCBS (The Complete Banking Solution). Đặc điểm của hệ chương trình này là hệ thống mạng diện rộng, trực tuyến, có tính an tồn và năng lực tích hợp cao, xử lý các giao dịch tại bất kỳ chi nhánh nào theo thời gian thực với
cơ sở dữ liệu quan hệ và tập trung, cho phép ngân hàng thiết kế được nhiều sản phẩm hơn (Home banking, Internet banking, Call Center, tích hợp hệ thống giao dịch chứng khốn…), nhiều sản phẩm đặc thù có hàm lượng cơng nghệ cao (quản lý tiền mặt, sản phẩm bao thanh toán, sàn giao dịch vàng…) và tạo ra nhiều tiện ích hơn để phục vụ khách hàng. Tất cả chi nhánh và phòng giao dịch đều được nối mạng với toàn hệ thống và khách hàng có thể gửi tiền nhiều nơi, rút tiền nhiều nơi. Hệ thống này cho phép Hội sở có thể kiểm tra, kiểm soát hoạt động ngân hàng của từng nhân viên giao dịch, tra soát số liệu của hệ thống một cách tức thời phục vụ công tác quản lý rủi ro.
Năm 2007, ACB triển khai giai đoạn II của Dự án gồm: nâng cấp máy chủ, nâng cấp phiên bản TCBS, thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền tảng cơng nghệ tin học hiện nay của ACB, lắp đặt hệ thống máy ATM...
Có thể nói ACB đã có bước đột phá đầu tiên ở giai đoạn I là chuyển mình từ hệ thống gồm các mạng cục bộ sang một hệ thống mạng diện rộng, và ở giai đoạn II tiến thêm một bước nâng cao tính quản lý hệ thống, quản lý an toàn, bảo mật và năng lực tích hợp.
ACB là thành viên của Hiệp hội SWIFT, sử dụng công cụ viễn thông bảo đảm phục vụ khách hàng trên toàn thế giới trong suốt 24 giờ mỗi ngày. ACB cũng tham gia vào Hiệp hội bao thanh toán quốc tế FCI, các thành viên giao dịch với nhau thông qua mạng điện tử quốc tế để thực hiện dịch vụ bao thanh toán xuất nhập khẩu cho khách hàng. Ngoài ra, ACB cũng sử dụng các thiết bị chuyên dùng của Reuteurs, gồm có Reuteurs Monitor dùng để xem thơng tin tài chính, và Reuteurs Dealing System dùng để thực hiện giao dịch mua bán ngoại tệ với các tổ chức tài chính.
Cơng nghệ thơng tin hiện tại có thể coi là năng lực lõi của ACB, vì chính khả năng làm chủ hệ thống công nghệ thông tin này mà ACB có thể tận dụng tối đa được các tiện ích của nó, bổ sung, phát triển nó để phù hợp với các yêu cầu mới ngày càng đa dạng của khách hàng. ACB đang tiếp tục các dự án phát triển công
nghệ của mình như đầu tư hàng triệu USD cho các cơng nghệ mới từ nước ngồi, lắp đặt máy ATM, hoàn thiện hệ thống mạng nội bộ, đào tạo đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin…
Ngồi ra, ACB có các cổ đơng chiến lược là ngân hàng nước ngồi Standard Chartered Bank, Cơng ty Tài chính Quốc tế (IFC), Connaught Investors Ltd., Dragon Financial Holdings Ltd., Co. Các tổ chức tài chính nước ngồi với tiềm lực tài chính vững chắc, khả năng cơng nghệ hiện đại… sẽ giúp ACB cải tiến hệ thống công nghệ thông tin và công nghệ quản lý.
2.3.4.4. Hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển
Những năm gần đây, ACB đã chú trọng đầu tư cho hoạt động marketing của ngân hàng. Từ những nghiên cứu về nhu cầu của thị trường, ACB đã đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ của mình, tính đến nay ACB có hơn 300 sản phẩm dịch vụ cơ bản với những tiện ích vượt trội có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, tỷ lệ sản phẩm dịch vụ mới được khách hàng chấp nhận và có chu kỳ sống lâu chưa nhiều. Có nhiều lý do để giải thích vấn đề trên, trong đó hiệu quả hoạt động marketing chưa đạt như mong đợi. ACB vẫn chưa xây dựng được cho mình một chiến lược marketing bài bản. Hoạt động marketing chưa mang tính chuyên nghiệp thực sự.
Mạng lưới kênh phân phối của ACB ngày càng được mở rộng nhưng phân bố chưa đều. Hiện tại, ACB đã có 342 chi nhánh và phịng giao dịch trên tồn quốc, tuy nhiên chủ yếu tập trung mạnh ở thị trường TP.HCM và một số tỉnh lân cận, riêng khu vực TP.HCM đã có hơn 200 chi nhánh và phòng giao dịch, mảng thị trường các khu vực phía Bắc cịn phân bố mỏng và yếu kém.
Về phương thức bán hàng, vẫn cịn mang tính thụ động, chờ đợi khách hàng hơn là chủ động tìm kiếm khách hàng. Những năm gần đây, ACB định hướng bán hàng chủ động nhưng hiệu quả vẫn chưa cao do việc triển khai chưa được đồng bộ.
2.3.4.5. Hoạt động quản trị
ACB đã thiết lập một cơ cấu quản trị điều hành phù hợp với các tiêu chuẩn về tổ chức và hoạt động của ngân hàng thương mại bao gồm:
- Hội đồng quản trị (HĐQT)
Gồm tám thành viên và không tham gia điều hành trực tiếp. Hội đồng họp định kỳ hàng quý để thảo luận các vấn đề liên quan đến hoạt động của Ngân hàng. Hội đồng có vai trị xây dựng định hướng chiến lược tổng thể và định hướng hoạt động lâu dài cho Ngân hàng, ấn định mục tiêu tài chính giao cho Ban điều hành. Hội đồng chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ban điều hành thông qua một số hội đồng và ban chuyên môn do Hội đồng thành lập như Ban Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ, Hội đồng Tín dụng, Hội đồng Quản lý Tài sản Nợ và Tài sản Có, và Hội đồng Đầu tư…
- Ban điều hành
Tổng Giám đốc điều hành chung và bảy Phó Tổng Giám đốc phụ tá cho Tổng Giám đốc. Ban điều hành có chức năng cụ thể hóa chiến lược tổng thể và các mục tiêu do HĐQT đề ra, bằng các kế hoạch và phương án kinh doanh, tham mưu cho HĐQT các vấn đề về chiến lược, chính sách và trực tiếp điều hành mọi hoạt động của Ngân hàng.
- Ban Kiểm tra - Kiểm sốt nội bộ
Được chính thức thành lập năm1996, nhiệm vụ của Ban là kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động của các đơn vị thuộc hệ thống ACB về sự tuân thủ pháp luật, các quy định pháp lý của ngành ngân hàng và các quy chế, thể lệ, quy trình nghiệp vụ của ACB. Qua đó, Ban Kiểm tra- Kiểm soát nội bộ đánh giá chất lượng điều hành và hoạt động của từng đơn vị, tham mưu cho Ban điều hành, cũng như đề xuất khắc phục yếu kém, đề phịng rủi ro, nếu có.
- Hội đồng Tín dụng
Được thành lập từ năm 1995. Hội đồng là cơ quan cấp cao nhất về quản lý hoạt động tín dụng, thực hiện xét duyệt việc phân phối nguồn vốn tín dụng cho khu vực kinh tế, ấn định hạn mức tín dụng cho các Ban tín dụng chi nhánh, quyết định việc cho vay của Ngân hàng đối với các định chế tài chính trong và ngoài nước, quyết định về chuẩn mực tín dụng, giám sát chất lượng tín dụng và xem xét các vấn
đề khác liên quan đến hoạt động tín dụng. Hội đồng tín dụng ra quyết định theo nguyên tắc nhất trí.
- Hội đồng Quản lý Tài sản Nợ và Tài sản Có (ALCO)
Được chính thức thành lập năm 1997. Hiện nay, Hội đồng gồm có 11 người là thành viên HĐQT, Ban Tổng giám đốc, Giám đốc khối. Hội đồng có nhiệm vụ xây dựng các chỉ tiêu tài chính để quản lý tài sản nợ và tài sản có hữu hiệu và kịp thời; quản lý khả năng thanh toán và chênh lệch thời gian đáo hạn của từng loại tiền tệ; quy định mức dự trữ thanh khoản; quản lý rủi ro lãi suất, tỷ giá; quyết định về cấu trúc vốn và nguồn vốn, chính sách lãi suất; và phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh.
- Hội đồng Đầu tư
Được chính thức thành lập ngày 11/01/1996. Hiện nay, Hội đồng có mười người là thành viên HĐQT, Ban điều hành, Trưởng Ban pháp chế và Giám đốc đầu tư. Nhiệm vụ của Hội đồng là xem xét tính hiệu quả của dự án đầu tư mà ACB quan tâm, ra quyết định đầu tư, xem xét và quyết định các vấn đề khác liên quan đến hoạt động đầu tư.
ACB được đánh giá là một trong những NHTMCP tốt nhất ở Việt Nam, đó là nhờ sự lãnh đạo tài ba của các cấp quản trị ngân hàng. Ban lãnh đạo ACB được lựa chọn từ những người có đủ năng lực, phẩm chất đạo đức và tài năng thông qua cơ chế tuyển dụng nghiêm túc; được tham gia các khóa học về quản trị ngân hàng tại các trung tâm đào tạo trong và ngoài nước. Ban lãnh đạo ACB đã đưa ra các nguyên tắc hướng dẫn hành động, đó là: “Chỉ có một ACB; Liên tục cách tân; và Hài hịa lợi ích của các bên có quyền lợi liên quan. ACB tham gia các chương trình tín dụng của các định chế nước ngồi và quốc tế”. Trên cở sở đó, ban lãnh đạo ACB đã đề ra các chiến lược hoạt động đầy hiệu quả, góp phần quan trọng trong sự thành công của ACB ngày nay.
2.3.5. Xác định điểm mạnh và điểm yếu của ACB 2.3.5.1. Điểm mạnh 2.3.5.1. Điểm mạnh
- Phong cách phục vụ chuyên nghiệp.
- Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng cao. - Công nghệ thiết bị được đầu tư hiện đại. - Uy tín cao.
- Cơ cấu tổ chức quản lý tốt.
2.3.5.2. Điểm yếu
- Vốn điều lệ thấp so với các NHTMQD và thấp hơn nhiều so với các ngân hàng trong khu vực.
- Chi phí hoạt động cao khi phải huy động với lãi suất cao.
- Mạng lưới kênh phân phối phát triển chưa rộng khắp, tập trung chủ yếu ở TP.HCM.
- Hiệu quả marketing, nghiên cứu và phát triển chưa cao.
2.3.6. Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh hiện tại của ACB 2.3.6.1. Nhận định chung về chiến lược kinh doanh hiện tại của ACB 2.3.6.1. Nhận định chung về chiến lược kinh doanh hiện tại của ACB
ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa. Theo đó, ACB sẽ tích cực mở rộng hoạt động thơng qua phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, đa dạng hóa sản phẩm trên cơ sở áp dụng công nghệ và tri thức, đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh thơng qua các cơng ty trực thuộc hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Chiến lược này đã đem lại nhiều kết quả khả quan trong thời gian vừa qua. Tuy vậy, những kết quả mà chiến lược này mang lại cho ACB chưa phải là cao nhất:
- Thị phần của ACB trong tồn ngành ngân hàng cịn khá thấp: ACB chiếm 3,41% thị phần cho vay, 5,59% thị phần huy động vốn trong toàn ngành ngân hàng.
- Nguồn vốn điều lệ tuy liên tục tăng trưởng nhưng có nguy cơ bị các đối thủ