CÁC CƠ HỘI (O)
1. Nền kinh tế dần hồi phục sau khủng hoảng 2. Mơi trường chính trị - xã hội ổn định 3. Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ngày càng được hoàn thiện.
4. Quy mô dân số và thu
CÁC NGUY CƠ (T)
1. Xuất hiện nhiều đối thủ tiềm ẩn
2. Cạnh tranh giữa các ngân hàng và các định chế tài chính ngày càng gay gắt 3. Khách hàng ngày càng khó
tính và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng
nhập bình quân đầu người tăng
5. Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội tiếp cận công nghệ, vốn, kinh nghiệm quản lý và nguồn nhân lực từ nước ngồi.
6. Cơng nghệ thơng tin phát triển nhanh chóng.
trong thanh toán.
5. Rủi ro ngành gia tăng (lạm phát cao, thanh khoản thấp, chi phí vốn vay tăng…)
ĐIỂM MẠNH (S)
1. Ban lãnh đạo và nhân viên có trình độ chun môn cao. 2. Phong cách phục vụ
chuyên nghiệp.
3. Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng cao. 4. Công nghệ thiết bị
được đầu tư hiện đại. 5. Uy tín cao.
6. Cơ cấu tổ chức quản lý tốt
PHỐI HỢP S/O
1. Chiến lược thâm nhập thị trường
(S1,S2,S3,S5+O1,O2,O3,O4 ,O5)
2. Chiến lược phát triển thị trường(S2,S3,S4,S6+O1,O2, O3,O4,O5,O6)
3. Chiến lược phát triển sản phẩm (S1,S4,S6+ O5,O6) Ch
Ch
PHỐI HỢP S/T
1. Chiến lược phát triển sản phẩm (S1,S4,S6 + T1,T2, T3,T4)
2. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (S1,S3,S4,S6 + T1,T2,T3,T4,T5)
ĐIỂM YẾU (W)
1. Vốn điều lệ thấp 2. Chi phí hoạt động cao. 3. Mạng lưới kênh phân phối phát triển chưa rộng khắp
4. Hiệu quả marketing, nghiên cứu và phát triển chưa cao.
PHỐI HỢP W/O
1. Chiến lược hội nhập về phía trước (W3 + O1,O2,O3,O4,O5,O6)
2. Chiến lược chỉnh đốn đơn giản (W2 + O2, O5)
PHỐI HỢP W/T
1. Chiến lược liên minh, hợp tác (W1,W2,W4 + T1,T2,T5)
2. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (W3,W4 + T1,T2)
Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT
- Chiến lược thâm nhập thị trường (S1,S2,S3,S5 +O1,O2,O3,O4,O5): Với chiến lược này, ACB tận dụng những điểm mạnh về nguồn nhân lực, sản phẩm dịch vụ, và uy tín của ngân hàng để tăng thị phần hiện nay trên cơ sở tận dụng những cơ hội là nền kinh tế dần hồi phục sau khủng hoảng, mơi trường chính trị - xã hội ổn định, các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ngày càng được hồn thiện, quy mô dân số và thu nhập bình quân đầu người tăng, hợp tác quốc tế mở rộng khiến nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tăng cao.
- Chiến lược phát triển thị trường (S2,S3,S4,S6+O1,O2,O3,O4,O5,O6): Với
những thế mạnh về phong cách phục vụ cũng như sản phẩm dịch vụ, công nghệ hiện đại và cơ cấu tổ chức quản lý tốt, ACB hướng đến việc phát triển thêm các chi nhánh, phòng giao dịch tại các quận huyện, các khu đô thị mới, đồng thời phát triển mạng lưới kênh phân phối ở thị trường miền Bắc đang còn rất nhiều tiềm năng, và tận dụng cơ hội hợp tác quốc tế để đạt được mục tiêu mở chi nhánh ở thị trường nước ngoài.
- Chiến lược phát triển sản phẩm tín dụng và huy động (S1,S4,S6+O5,O6;
S1,S4,S6+T1,T2,T3,T4): Chiến lược này nhằm tìm cách tăng trưởng doanh số thông qua cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm, dịch vụ hiện tại của ngân hàng. Chiến lược này được thực hiện dựa trên những điểm mạnh của ngân hàng như trình độ cán bộ cao, công nghệ, thiết bị hiện đại và cơ cấu tổ chức quản lý tốt; đồng thời tận dụng những cơ hội hiện có như hợp tác quốc tế giúp cho việc tiếp cận công nghệ mới, sản phẩm dịch vụ mới, trình độ quản lý, tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật trên thế giới. Chiến lược phát triển sản phẩm cũng có thể được sử dụng nhằm hạn chế các nguy cơ từ sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiềm ẩn, hoặc các nguy cơ về thói quen của khách hàng.
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (S1,S3,S4,S6+T1,T2,T3,T4,T5;
W3,W4+T1,T2): Nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh và hạn chế rủi ro ngành, ACB tận dụng những thế mạnh về trình độ nhân lực, sản phẩm dịch vụ đa dạng hiện có, cơng nghệ hiện đại, cơ cấu tổ chức quản lý tốt để
nghiên cứu thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới có liên hệ với nhau và có liên hệ với những sản phẩm hiện có nhằm phát triển thị trường mới. Chiến lược này có thể được áp dụng nhằm tăng cường hơn nữa các hoạt động marketing, hoạt động nghiên cứu và phát triển để có thể vượt qua nguy cơ phát triển mạnh từ các đối thủ.
- Chiến lược hội nhập về phía trước (W3+O1, O2, O3, O4, O5, O6): Hiện
nay, mạng lưới kênh phân phối của ACB so với các đối thủ cạnh tranh vẫn chưa nhiều, do vậy ACB có thể tận dụng tất cả các cơ hội mơi trường bên ngồi để mở rộng mạng lưới kênh phân phối.
- Chiến lược chỉnh đốn đơn giản (W2+O2, O5): Chiến lược này đòi hỏi ACB
phải tận dụng những cơ hội bên ngoài như sự ổn định của mơi trường chính trị xã hội, tiếp cận kinh nghiệm quản lý và cơng nghệ mới để có thể cắt giảm được chi phí hoạt động.
- Chiến lược liên minh, hợp tác (W1,W2,W4+T1, T2, T5): ACB cần phải thực
hiện tăng trưởng thông qua việc hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược để khắc phục điểm yếu về vốn điều lệ, chi phí hoạt động cao, hiệu quả marketing, nghiên cứu và phát triển thấp đồng thời hạn chế những nguy cơ cạnh tranh gay gắt của các đối thủ hiện tại, các đối thủ tiềm ẩn và nguy cơ rủi ro ngành gia tăng.
3.3.2. Sử dụng kỹ thuật ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh cho ACB doanh cho ACB
Việc lựa chọn chiến lược được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM cho phép ta có thể đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế để từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp. Theo ma trận SWOT thì ta có ma trận QSPM cho nhóm S/O là cần đánh giá nhất để lựa chọn chiến lược.