3.1.1. Mục tiêu và định hướng chiến lược của HarveyNash Việt Nam đến năm 2020
Với mục tiêu trở thành công ty chuyên gia công và cung cấp dịch vụ phần mềm hàng đầu thế giới, chi nhánh tại Việt Nam sẽ trở thành trung tâm của khu vực châu Á. Vượt qua các nước trong khu vực như: Ấn Độ, Trung Quốc, Malaysia...
Công ty sẽ đẩy mạnh phát triển cơ sở hạ tầng (mở rộng thêm 3 chi nhánh trong nước tại Cần Thơ, Bình Dương, Đà Nẵng) tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân tài (đến năm 2020 số lượng nhân viên đạt mức 10.000 người).
Với áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay, thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo, bồi dưỡng, và duy trì nguồn nhân lực ban quản trị công ty HarveyNash Việt Nam cam kết quan tâm và hỗ trợ hết sức đến công tác nhân sự. Đặc biệt là chính sách để thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên đáp ứng sự phát triển dài hạn và bền vững của công ty.
3.1.2. Mục tiêu giải pháp trong bài nghiên cứu
Hỗ trợ ban lãnh đạo công ty trong công tác thúc đẩy động lực của nhân viên, từng bước cải thiện tình hình và gia tăng hiệu suất làm việc, kích thích sự say mê tìm tịi và sáng tạo của nhân viên góp phần đem lại lợi thế cạnh tranh cho công ty tồn tại và phát triển.
53
Các giải pháp phải phục vụ cho chiến lược, mục tiêu phát triển của công ty.
Các giải pháp phải đảm bảo tính khoa học, thực tế và hiệu quả dựa trên những nguồn lực hiện có của cơng ty HarveyNash Việt Nam.
3.1.3. Cơ sở đề xuất giải pháp
- Căn cứ vào định hướng phát triển và tình hình thực tế của cơng ty.
- Thực trạng động lực làm việc tại cơng ty HarveyNash Việt Nam qua phân tích ở chương 2.
3.2. Các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc qua yếu tố “Công Việc”
Hiện tại công ty đã xây dựng được một hệ thống cấp bậc nhân viên rõ ràng, hệ thống kiểm sốt cơng việc và thời gian cụ thể những hạn chế còn lại như đã được phân tích tại chương 2 là:
- Một số cá nhân chưa tiếp cận được với những công nghệ mới do tính chất riêng của dự án. Làm giảm tinh thần làm việc của những cá nhân có sự u thích và đam mê tìm hiểu cơng nghệ.
- Cá nhân không tự chủ động được về thời gian lao động. Bị động phụ thuộc nhiều vào khách hàng. Bị làm thêm giờ bắt buộc làm cho họ đôi khi bị áp lực bởi công việc.
Để tạo được động lực làm việc thơng qua việc bố trí cơng việc phù hợp hạn chế những tồn tại trên, luận văn xin đưa ra những giải pháp sau:
3.2.1. Giải pháp 1: Gia tăng năng lực tư vấn của cơng ty trong q trình đàm phán, xây dựng hợp đồng.
3.2.1.1. Tính cấp thiết của giải pháp
Việc chuyển đổi các loại dự án từ chi phí cố định (Fixed Price) sang kiểm sốt theo cơng việc (ODC) là xu hướng hiện tại trong các công ty gia công phần mềm. Việc chuyển đổi này giúp các dự án kiểm soát thời gian mơn cách chủ động hơn, khơng cịn lệ thuộc nhiều vào khách hàng, bị ép tiến độ dẫn đến tình trạng làm thêm giờ của nhân
54
viên khơng thể kiểm sốt như hiện tại. Khi khách hàng phát sinh thêm các yêu cầu sẽ luôn đảm bảo được việc tăng thêm thời gian thực hiện.
Trong q trình tư vấn cơng ty cũng tiến hành hướng khách hàng đến những công nghệ mới tiên tiến từ đó tạo cơ hội cho nhân viên gia tăng kinh nghiệm của họ. Giúp họ có sự hứng thú hơn trong cơng việc.
3.2.1.2. Tổ chức thực hiện
- Hình thành đội chuyên tư vấn khách hàng chuyên nghiệp hơn theo từng lĩnh vực nghiệp vụ (nhà ở, tài chính, dịch vụ v.v..). Phân tích cho khách hàng thấy được điểm lợi và hại cho từng mơ hình dự án, tiến hành cho khách hàng tham quan các dự án thực tế tại cơng ty từ đó hướng khách hàng đến mơ hình dự án phù hợp với xu hướng thực tiễn.
- Hình thành đội “Chuyên gia kỹ thuật” trong quá trình đàm phàn hợp đồng để tư vấn cơng nghệ cho khách hàng. Đội chuyên gia này chỉ đóng góp 50% thời gian vào dự án, phần còn lại chuyên tư vấn và hỗ trợ trực tiếp cho các dự án gặp khó khăn về cơng nghệ để có thể đưa giải giải pháp hồn tổng quan ban đầu, tránh sự định hướng quá chung chung gây rủi ro sau này cho dự án nếu nhận được hợp đồng.
- Thường xuyên đào tạo cho đội ngũ “Chuyên gia kỹ thuật” được học tập, cập nhật các công nghệ mới.
- Các quản trị dự án mới cần được đào tạo hơn về kỹ năng quản lý thời gian và công việc, xử lý rủi ro đối với các dự án và khách hàm có nhiều rủi ro tiềm ẩn. Phân cấp các quản trị dự án của công ty đối với những dự án quan trọng cần phân bổ những quản trị dự án nhiều kinh nghiệm cả lý thuyết và thực tế kèm với những quản lý dự án trẻ để học hỏi và tiếp nhận kinh nghiệm thực tế.