3.5.1.1. Tính cấp thiết của giải pháp
Hiện nay các nhân sự mới của công ty sau khi đi hướng dẫn hoặc các nhân sự sau khi dự án cũ đóng sẽ được quản lý bởi một bộ phận chuyên phân bố nhân sự cho các dự án khác. Việc lấy đi và thêm người vào dự án của bộ phận này gây ảnh hưởng tới tính ổn định của dự án cũng như chất lượng của sản phẩm. Do đó cần có giải pháp để hạn chế và giảm xuống thấp nhất sự ảnh hưởng tiêu cực của hoạt động này đến các dự án. Kéo theo đó là tạo được sự ổn định tâm lý của nhân viên.
3.5.1.2. Tổ chức thực hiện
62
dự án. Có sự phê chuẩn của quản trị dự án và của khách hàng. Cân bằng giữa việc rút người có kinh nghiệm qua những dự án mới và giữ lại nhân viên chủ chốt cho dự án hiện tại. Đối với chuẩn này còn tùy thuộc vào quy mơ và tính chất của dự án nên khó xây dựng một tiêu chuẩn chính xác chung cho tồn cơng ty nhưng cần có một chuẩn riêng cho từng dự án. Chuẩn này cần có sự thống nhất ban đầu khi bắt đầu dự án, phê duyệt của khách hàng và bộ phận phân bổ nhân lực. Các bên cần căn cứ vào chuẩn chung này để có kế hoạch luân chuyển nhân viên hợp lý hơn tránh ảnh hưởng tới chất lượng dự án. Tác giả xin đưa ra một số mẫu tiêu chuẩn về nhân sự trong một vài dự án.
Dự án VieLife: Đây là dự án xây dựng một trang mua bán điện tử nội bộ cho
công ty. Dự án áp dụng các công nghệ phổ biến tuy nhiên nghiệp vụ rất phức tạp. Do đó nếu nhân viên thay đổi liên tục rất tốn thời gian huấn luyện lại nghiệp vụ riêng của dự án. Do đó đề xuất giữ lại các nhan viên phân tích hệ thống và nhân viên kiểm thử với tỷ lệ cao để có thể nhanh chóng nắm bắt và kiểm tra hệ thống.
Bảng 3.2 Mẫu tiêu chuẩn nhân sự chủ chốt của dự án VieLife Dự án: VieLife Dự án: VieLife STT Vị trí Tổng số Số người chủ chốt 1 Quản trị dự án 2 1 2 Phân tích hệ thống 3 2 3 Trưởng nhóm 5 2 4 Lập trình viên cấp cao 6 2 5 Lập trình viên 15 5
6 Nhân viên kiểm thử 5 3
63
Dự án Civica: Đây là dự án xây dựng hệ thống quản lý hệ thống nhà ở xã hội.
Nghiệp vụ của dự án tương đối đơn giản tuy nhiên địi hỏi áp dụng nhiều cơng nghệ kỷ thuật lập trình vào trong dự án. Do đó cần đề xuất cần giữ lại bộ phận lập trình với tỷ lệ lớn, ít ln chuyển để có thể áp dụng nhuần nhuyễn các kỷ thuật vào trong dự án.
Bảng 3.3 Mẫu tiêu chuẩn nhân sự chủ chốt của dự án Civica Dự án: Civica Dự án: Civica STT Vị trí Tổng số Số người chủ chốt 1 Quản trị dự án 3 1 2 Phân tích hệ thống 4 2 3 Trưởng nhóm 5 2 4 Lập trình viên cấp cao 5 4 5 Lập trình viên 15 10
6 Nhân viên kiểm thử 6 2
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Dự án SMI: Đây là dự án xây dựng hệ thống quản lý chuổi nhà hàng, khách sạn. Dự án với u cầu phải có các cán bộ phân tích hệ thống chun sâu, các cán bộ này phải liên tục và lần lượt phân tích, hướng dẫn cách thức áp dụng hệ thống quản lý mới tại các chi nhánh của cơng ty mẹ. Do đó u cầu giữ lại các nhân viên phân tích hệ thống và các cán bộ quản lý dự án để trực tiếp trao đổi và hướng dẫn khách hàng.
Bảng 3.4 Mẫu tiêu chuẩn nhân sự chủ chốt của dự án SMI Dự án: SMI Dự án: SMI
STT Vị trí Tổng số Số người chủ chốt
1 Quản trị dự án 3 2
64 Dự án: SMI STT Vị trí Tổng số Số người chủ chốt 3 Trưởng nhóm 4 2 4 Lập trình viên cấp cao 2 1 5 Lập trình viên 10 5
6 Nhân viên kiểm thử 4 2
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
- Xây dựng hệ thống tài liệu nghiệp vụ, kỹ thuật, những ghi chú tổng quan về dự án. Những tài liệu này góp phần cho việc hướng dẫn nhân viên mới thuận lợi hơn, giúp các nhân viên chia sẻ kinh nghiệm với nhau thuận lợi và hiệu quả hơn. Những hệ thống tài liệu này phải được quản lý bằng các hệ thống quản lý phiên bản để có thể cập nhật và truy vết các thay đổi. Xây dựng các biểu mẫu quy định để các hệ thống tài liệu thống nhất và chuẩn xác.
- Xem xét và ban hành những quy định về đồng phục để tạo nên nét đẹp và tác phong cho nhân viên. Việc này cũng góp phần tạo dấu ấn và phong cách riêng của công ty trong mắt khách hàng và các nhân viên.
- Cần xem xét, bình chọn và khen thưởng những cá nhân có tinh thần chia sẻ và hỗ trợ đồng nghiệp vào cuối quý. Đề xuất giải thưởng “Chuyên gia huấn luyện” được đánh giá mỗi q thơng qua bình chọn của nhân viên trong một dự án. Phần thưởng có thể khơng lớn nhưng giá trị tinh thần mang lại cho nhân viên là khơng nhỏ. Cũng có thể gia tăng được hoạt động chia sẻ gắn kết giữa đồng nghiệp mới và cũ trong công ty.
3.6. Các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc qua yếu tố “Chính sách đãi ngộ”
Qua phân tích ở chương 2 thực trạng tại cơng ty nhận xét qua yếu tố “Chính sách đãi ngộ” cịn các hạn chế:
65
- Việc tổ chức đào tạo cho nhân viên được tiến hành trong giờ làm việc. Trong khi đó đa số nhân viên đều đang thực hiện công việc trong dự án riêng biệt nên rất khó sắp xếp thời gian tham gia học tập nên hiệu quả chưa cao.
- Đào tạo tiếng Anh được giành chủ yếu cho các trưởng nhóm, trưởng đội nên các nhân viên khác khơng có cơ hội được đào tạo, dẫn đến tinh thần làm việc chưa cao hay có sự so sánh giữa các cá nhân
Tác giả xin đưa ra một số giải pháp như sau: