Nhân viên: Nguyễn Văn Toàn Cấp bậc: 2
STT Kỹ năng Yêu cầu Đánh giá cá nhân
1 Web cơ bản 2 1
2 C#, Hướng đối tượng 2 2
3 Bảo mật 2.5 3
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Căn cứ vào đánh giá này, các quản trị dự án cũng như trưởng khối có khả năng cấp nhật và đào tạo cho các nhân viên các kỹ năng còn thiếu cũng như đánh giá nhân viên một cách công bằng hơn.
Cần đề xuất một quy trình đánh giá nhân viên rõ ràng. Quy định rõ các bên tham gia và vai trò của họ trong quá trình đánh giá nhân viên. Các cá nhân tham gia đánh giá có thể đánh giá trực tiếp hay gián tiếp tùy thuộc vào các bước trong quy trình đánh giá tuy nhiên phải căn cứ vào các tiêu chí đánh giá trên. Thực hiện một cách rõ ràng có đối chiếu với từng nhân viên để thảo luận và hiệu chỉnh lấy ý kiến của các cá nhân liên quan.
Việc đánh giá cũng phải đề xuất những bước chi tiết và thông báo cụ thể cho từng đối tượng.
68
Bảng 3.8 Bảng trình tự và vai trò của cá nhân trong đánh giá nhân viên
STT Các bước Nhân Sự Nhân
viên Trưởng nhóm/ Quản trị dự án Quản lý kỹ thuật Khách hàng
1 Thông báo nhân viên về lịch đánh giá
M
2 Đánh giá cá nhân M
3 Cập nhật đánh giá M O O
4 Trao đổi trực tiếp M M M
5 Đưa đánh giá cuối M M
Ghi chú: M – Người tham gia bắt buộc: O – Người tham gia không bắt buộc
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
3.6.2. Giải pháp 9: Tổ chức lại hoạt động đào tạo
3.6.2.1. Tính cấp thiết của giải pháp
Hiện nay hoạt động đào tạo đang có một số nhược điểm như đã nêu ở chương 2. Nếu không cải thiện kịp thời thì hiệu quả đào tạo sẽ đi xuống, nhân viên ít có cơ hội tham gia vào hoạt động đào tạo, điều này ảnh hưởng lớn đến tiêu chí thu hút và đào tạo nhân tài của công ty. Đồng thời của khiến nhân viên mất đi động lực làm việc, họ cảm thấy chỉ phải làm mà không được đào tạo thêm kiến thức tại công ty.
3.6.2.2. Tổ chức thực hiện
- Đối với từng cá nhân – căn cứ vào hệ thống tiêu chuẩn về vị trí hiện tại của cơng ty - cần xây dựng những mục tiêu cần đạt được cho nhân viên trong từng năm. Qua đó có chính sách hỗ trợ đào tạo các kỹ năng còn yếu cho các nhân viên. Có như vậy mới tạo được sự phát triển đồng đều, công bằng cho các nhân viên ở các cấp bậc khác nhau. Hiện tại cơng ty đã có điểm và tiêu chuẩn để đạt được từng cấp cho các vị trí khác nhau trong cơng ty (Xem Bảng 2.12
69
Điểm tiêu chuẩn thăng tiến với Nhân viên lập trình). Cần dựa vào bảng này vào điểm đánh giá năng lực của từng các nhân (Đề xuất ở Giải pháp 8) để xây dựng một lộ trình đào tạo cho từng nhân viên.
- Việc chọn nhân viên đào tạo không những ảnh hưởng đến động lực của nhân viên đó mà cịn ảnh hưởng đến động lực của nhân viên khác. Những nhân viên khác sẽ noi gương và phấn đấu để có thể có cơ hội phát triển tốt hơn. Do đó các danh sách đạo tạo cần được cơng khai. Việc đào tạo cần có đánh giá bằng những bài kiểm tra cuối giờ để có thể đánh giá được mức độ tham gia của người học cũng như người dạy. Điểm này cũng được xem như một trong những tiêu chí đánh giá nhân viên.
- Hoạt động đào tạo cần tổ chức quy củ hơn, chính thống hơn, để tổ chức và thông báo rộng rãi như là một việc bắc buộc với từng các nhân cụ thể. Ghi nhận hoạt động đào tạo như là một hoạt động bắt buộc trong giờ làm việc (để nhân viên có thể nhập vào hệ thống timesheet) giúp họ quản lý thời gian hiệu quả khơng bị tình trạng lẫn lộn và áp lực vì cơng việc trong dự án và đào tạo nâng cao trình độ từ đó nâng cao được kết quả hoạt động đào tạo.
3.7. Các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc qua yếu tố “Thu Nhập và Phúc Lợi”
Qua phân tích ở chương 2 thực trạng tại công ty nhận xét qua yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” còn các hạn chế:
- Trong q trình làm việc ngồi giờ nhân viên ít khi được hỗ trợ chi phí. Đa số các trường hợp nhân viên phải tự bản thân làm thêm giờ để kịp tiến độ của khách hàng đưa ra.
- Nhân viên thường xuyên làm việc tại nhà chưa được trang bị máy tính xách tay riêng cho cơng việc.
70
được tổ chức sơ sài, địa điểm du lịch không thay đổi qua nhiều năm khiến số lượng nhân viên tham gia khơng nhiều, thiếu sự đồn kết và chia sẻ từ đó ảnh hưởng khơng tốt đến động lực làm việc của nhân viên.
- Các khoản tiền thưởng cho nhân viên xuất sắc đòi hỏi họ phải đạt tiếp tục tiêu chuẩn xuất sắc các năm kế tiếp mới có thể nhân được khoản thưởng trên, điều này cũng làm cho nhân viên khơng thấy hấp dẫn từ chính sách này mang lại.
Tác giả xin đưa ra một số giải pháp như sau:
3.7.1. Giải pháp 10: Kiểm soát hoạt động làm việc thêm giờ
3.7.1.1. Tính cấp thiết của giải pháp
Như đã phân tích ở chương 2 các hoạt động làm việc ngoài giờ xảy ra thường xuyên ảnh hưởng không tốt đến tâm lý làm việc của nhân viên. Thêm vào đó đa số thời gian làm việc này nhân viên không khi nhận với khác hàng nên không được trả phụ cấp nên họ cảm thấy có sự bất cơng, lương và phụ cấp chưa đúng với những gì họ đã làm.
3.7.1.2. Tổ chức thực hiện
Việc thực hiện tốt Giải pháp 1 đã nêu ở trên cũng góp phần hạn chế việc làm thêm giờ xảy ra. Đối với các hoạt động làm thêm giờ các quản trị dự án cần có sự trao đổi và ghi nhận rõ ràng với khách hàng tránh ảnh hưởng tới quyền lợi của nhân viên.
Với các cá nhân phải làm thêm ở nhà cần được trang bị các trang thiết bị cần thiết (máy tính xách tay, mạng v.v…) để có thể hồn thành tốt cơng việc.
Đào tạo tốt hơn cho các quản trị dự án kỹ năng quản lý thời gian và công việc tránh tình trạng cơng việc q sức phải làm thêm giờ.
Xây dựng và áp dụng biểu phụ cấp làm thêm giờ và phải luôn luôn áp dụng đối với các khách hàng, dự án có làm thêm giờ. Đối với dự án làm thêm giờ bình thường phải áp dụng theo quy định làm thêm giờ của Luật lao động. Hiện nay nhân viên vì áp lực cơng việc vẫn tiến hành làm thêm nhưng không ghi nhận trực tiếp với khách hàng. Các quản trị dự án cũng cần có phương án hướng dẫn và ghi nhận lại để tránh tạo tâm
71
lý không tốt cho nhân viên.
Bảng 3.9 Bảng tính lương làm thêm giờ
Tiền lương làm thêm giờ
= Tiền lương giờ thực trả của ngày bình thường x Mức ít nhất 150% hoặc 200% hoặc 300% x Số giờ làm thêm
(Nguồn: Phịng tài chính nhân sự)
Đối với dự án làm thêm giờ theo dạng dời giờ làm việc để có thể tương tác với khách hàng thuận lợi (thay vì giờ chuẩn là 9 giờ sáng đến 6 giờ chiều được chuyển từ 1 giờ chiều đến 9 giờ tối) cần có sự thỏa thuận với nhân viên đồng thời có phụ cấp rõ ràng cho từng nhân viên.
3.7.2. Giải pháp 11: Đầu tư đúng mức cho các hoạt động vui chơi giải trí
3.7.2.1. Tính cấp thiết của giải pháp
Các hoạt động vui chơi giải trí ở cơng ty hiện nay chưa được chú ý đúng mức: Các hoạt động nhỏ ý nghĩa nhân các ngày lễ trong công ty (ngày quốc tế phụ nữ, ngày nhà giáo Việt Nam, trung thu, lễ giáng sinh v.v…) cũng ít được chú ý đến. Hoạt động du lịch hằng năm thì tổ chức thiếu chuyên nghiệp, nhiều năm liên tiếp đi cùng một địa điểm điều này gây ra sự nhàm chán, các nhân viên ngày càng ít tham gia hơn dẫn đến cơ hội tìm hiểu gia tăng sự gắn kết cũng bị giảm sút ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
3.7.2.2. Tổ chức thực hiện
Tác giả xin đề xuất thêm một số các hoạt động có thể áp dụng để nâng cao được gắn kết tạo thêm động lực cho nhân viên như sau. Khi tổ chức các hoạt động này cần phải kết hợp với các biện pháp thơng báo rộng rãi và có đăng ký để có thể tiến hành tổ chức chuyên nghiệp và có thể tranh thủ tạo thêm sức lan tỏa và hiệu ứng tốt để các năm tiếp theo áp dụng thành công hơn
72
Bảng 3.10 Đề xuất các hoạt động vui chơi giải trí
STT Tên hoạt động Ghi chú
1 Chúc mừng sinh nhật cho nhân viên
Theo sinh nhật của nhân viên, thực hiện bằng gửi thư điện tử và phiếu quà tặng
2 Ngày phụ nữ (8/3) và 20/11 Tặng hoa, tổ chức hoạt động âm nhạc, xem phim, liệu pháp chăm sóc sức khỏe cho các chị em
3 Ngày của nam thanh niên (11/11)
Hoạt động tranh tài, bầu chọn người đàn ông của năm..
4 Ngày của thầy cô Ủng hộ tinh thần các người đóng vai trị hướng dẫn rèn luyện kỹ năng trong công ty 5 Ngày Quốc tế thiếu nhi (1/6) Tổ chức đêm hội cho các gia đình có em nhỏ
tham gia các buổi ca hát, trò chơi trẻ em 6 Ngày đi học – Cho các nhân
viên có con vào lớp 1
Tiến hành tặng các món quà ý nghĩa như: cặp, thú nhồi bông, đồ chơi xếp hình…
7 Các cuộc thi của các ban hội trong công ty (hội nhiếp ảnh, hội văn nghệ, các câu lạc bộ thể thao..)
Hiện nay các hội này chưa tổ chức các cuộc thi nên chưa thật sự lôi kéo và đem lại sự hứng thú cho nhân viên.
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Những hoạt động này tuy nhỏ nhưng rất khích lệ tinh thần của người nhân viên cho họ động lực trong công việc.
Về hoạt động du lịch hằng năm của công ty để cải thiện chất lượng bộ phận nhân sự cần có kế hoạch tham khảo cũng như lấy ý kiến của nhân viên về các địa điểm du lịch trước khi tiến hành lên lịch. Các địa điểm du lịch đề xuất cũng cần căn cứ vào chi phí và khoảng giới hạn cho phép. Đa dạng hóa các cơng ty du lịch thay vì chỉ gắn bó
73
tranh và mới lạ cho hoạt động du lịch.
3.7.1. Giải pháp 12: Cải thiện chế độ lương thưởng
3.7.1.1. Tính cấp thiết của giải pháp
Có thể nói hiện nay cơng ty HarveyNash Việt Nam có mức lương tương đối cạnh tranh so với các công ty trong ngành nhưng bên cạnh đó những nhân viên làm việc lâu năm chưa có mức tăng lương hợp lý so với các nhân viên cùng trình độ và mới vào cơng ty. Do đó có thể thấy các nhân viên gắn bó lâu năm với cơng ty (>5 năm) chiếm một tỷ lệ rất thấp (9%), họ hình thành một luồng suy nghĩ muốn tăng lương thì phải nhảy việc đặc biệt là làm từ 2-3 năm. Việc xem xét tăng lương này cần phải căn cứ vào quy định của pháp luật, chính sách phát triển nhân lực, quỹ tiền lương và khả năng chi trả của công ty mà cân bằng chính sách lương thưởng cho phù hợp.
3.7.1.2. Tổ chức thực hiện
Công ty cần ban hành một quy chế xét lương thưởng theo vị trí một cách cụ thể, rõ ràng và minh bạch. Kèm theo đó là hệ thống đánh giá năng lực cụ thể của từng nhân viên. Dựa trên đó đưa ra một biểu lương cho từng vị trí trong cơng ty.
Cơng ty cần quan tâm xem xét mức độ hài lòng của nhân viên đối với mức lương hiện tại của họ, xem họ có nhu cầu nguyện vọng gì và căn cứ theo mặt bằng chung của các cơng ty khác mà có sự điều chỉnh cho phù hợp. Điều này cũng giúp cho nhân viên có động lực làm việc và gắn bó hơn với cơng ty. Việc xem xét nguyện vọng phải thực hiện ít nhấn 2 lần một năm để có thể nắm bắt và điều chỉnh kịp thời. Cần có một chế độ tăng lương hằng năm phù hợp hơn với tình hình chung của các cơng ty cùng lĩnh vực Công Nghệ Thông Tin tạo nên khả năng cạnh tranh tốt hơn và giữ chân được các tài năng đóng góp lâu dài cho cơng ty. Ở đây tác giả đề xuất tỷ lê tăng lương chung cần được nâng lên cho bằng với ngành là 6% - 10% (theo nghiên cứu của trang Jobstreet, 2015).
Cần có các phần thưởng và vinh danh các cá nhân gắn bó với cơng ty ở các mốc 3, 5, 10 năm. Giúp họ thấy được những đóng góp lâu dài của họ đem lại lợi ích gì cho
74
cơng ty. Với những cá nhân này ngoài việc vinh danh, thưởng sự đóng góp vào thời gian các mốc gắn bó cịn có thêm một khoảng phụ cấp gắn bó cho họ.
Bảng 3.11 Phụ cấp đề xuất cho nhân viên theo số năm gắn bó
Số năm 3 năm – 4 năm 5 năm – 9 năm Trên 10 năm
Phụ cấp (VNĐ)/tháng 500.000 700.000 1.500.000
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Chính sách thưởng cho nhân viên xuất sắc cần thống hơn và cụ thể hơn để mang tính hấp dẫn hơn cho nhân viên. Nên thưởng nóng đối với các dự án nhận được sự khen thưởng và đánh giá cao của khách hàng để họ có thêm động lực trong công việc chứ không phải đợi đến cuối năm như hiện tại. Để có thể tăng tính khả thi cho việc thưởng nóng nên đề xuất việc khen thưởng trong hợp đồng với khách hàng, họ sẽ chịu phần chi phí này nhưng đổi lại họ sẽ kích thích được nỗ lực làm việc của nhân viên. Điều khoản càng rõ ràng sẽ mang lại lợi ích cho cả khách hàng, nhân viên và công ty. Tác giả xin đưa ra một số tiêu chí có thể xem xét để thưởng nóng cho dự án và nhân viên, giá trị phần thưởng cần căn cứ vào giá trị hợp đồng và chất lượng của sản phẩm bàn giao.
Bảng 3.12 Tiêu chí xét thưởng nóng cho nhân viên và dự án
STT Tên tiêu chí để xét thưởng
1 Bàn giao sản phẩm sớm hơn hạn định
2 Số lượng lỗi của dự án nhỏ hơn 3% nhân lực của giai đoạn phát triển
3 Đưa ra những giải pháp hồn thiện sản phẩm đem lại lợi ích cho khách hàng 4 Khả năng hỗ trợ khách hàng ngoài thời gian làm việc
75
Tổng kết Chương 3:
Căn cứ vào mục tiêu phát triển của cơng ty và những phân tích ở chương 2 tác giả tiến hành đề ra những giải pháp đối với từng yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty HarveyNash Việt Nam. Những giải pháp này sẽ góp phần gia tăng động lực làm việc của nhân viên giúp cho định hướng phát triển của công ty được thực hiện thuận lợi hơn.
76
KẾT LUẬN
Đề tài “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty
HarveyNash Việt Nam đến năm 2020” được thực hiện với mong muốn giúp cho ban
lãnh đạo công ty trong công tác thúc đẩy động lực của nhân viên từng bước cải thiện tình hình và gia tăng hiệu suất làm việc, kích thích sự say mê tìm tịi và sáng tạo của nhân viên góp phần đem lại lợi thế cạnh tranh cho công ty tồn tại và phát triển.
Dựa trên các cơ sở lý thuyết về Động lực làm việc tác giả vận dụng mơ hình của Lê Thị Bích Phụng & Trần Kim Dung cùng với việc thảo luận nhóm và phân tích đã xác định 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên HarveyNash Việt Nam bao gồm: Công việc, Thương hiệu & Văn hóa cơng ty, Cấp trên trực tiếp, Đồng nghiệp, Chính sách đãi ngộ, Thu nhập & Phúc lợi. Với kết quả khảo sát tác giả đã tiến hành phân tích đánh giá cá điểm hạn chế trong cơng ty theo 6 yếu tố này làm tiền đề cho việc xây dựng các giải pháp.
Dựa trên việc phân tích và xác định các vấn đề cịn tồn tại của cơng ty theo 6 yếu