Với kết quả nghiên cứu đã nêu ở chương 4 về các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức, ở chương 5 tiếp tục thảo luận và giải thích về các kết quả này, từ đó đưa ra hàm ý đối với nhà quản trị để giúp cho các nhà quản trị có những giải pháp tốt nhất khi tổ chức có sự thay đổi. Bên cạnh đó, do thời gian và nguồn lực có giới hạn nên nghiên cứu của tác giả khơng tránh khỏi những thiếu sót, rất mong các bạn đọc góp ý và từ đó gợi mở cho các nghiên cứu tiếp theo.
5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu sau khi kiểm định
Mơ hình nghiên cứu có 06 giả thuyết được kiểm định, kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 giả thuyết đều được chấp nhận nhưng biến ― Năng lực kiểm soát ― chia làm 2 thành phần ―biến ―Cam kết tổ chức‖ chia làm 3 thành phần các thành phần này đều tác động tích cực lên thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức. Còn lại các biến: Nhu cầu phát triển, Động lực làm việc nội tại, Căng thẳng trong công việc, Hài lịng với cơng việc đều tác động lên biến phụ thuộc. Trong đó biến ―Nhu cầu phát triển‖ tác động mạnh nhất đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi, các biến Năng lực kiểm soát, Động lực làm việc nội tại hiện nay cũng chưa có nghiên cứu nào tại Việt Nam thực hiện ba biến quan sát này. Đây cũng là điểm mới của luận văn.
Thứ nhất, đối với yếu tố Năng lực kiểm soát được đo lường 16 biến quan
sát, sau khi phân tích định lượng với 405 đáp viên và thực hiện phân tích Cronbach’s Alpha thì các biến quan sát LC2, LC5, LC6, LC8, LC11 bị loại do tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3. Bằng việc loại các biến này thì hệ số Cronbach’s Alpha tăng từ 0.803 lên 0.851. Theo kết quả nghiên cứu cho thấy biến Năng lực kiểm soát tác động cùng chiều lên biến phụ thuộc nhưng có sự phân chia làm 02 thành phần là Năng lực kiểm soát nội tại và Năng lực kiểm sốt bên ngồi. Với sự phân nhóm này trong nghiên cứu của tác giả Elias (2009) cũng có đề cập đến hai thành phần này mặc dù tác giả nghiên cứu ở Mỹ thì khơng có sự phân chia nhóm nhưng với kết quả
Trong nghiên cứu này thì có sự phân chia nhóm và cũng phù hợp với sự đề xuất của tác giả Elias (2009). Hay theo nghiên cứu của Kouzes & Posner, 2006; Lau & Woodman, 1995 cũng có đề cập khi thay đổi được bắt đầu một cá nhân có năng lực kiểm soát nội tại sẽ tin rằng họ có quyền kiểm sốt sự kiện thay đổi và sẽ khơng gặp những hậu quả tiêu cực nhiều cịn một cá nhân có năng lực kiểm sốt bên ngồi sẽ cảm thấy lo lắng liên quan đến cơng việc của mình hơn.
Giả thuyết H1a: Năng lực kiểm sốt nội tại có ảnh hưởng thuận chiều đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức. Theo kết quả hồi quy ( Phụ Lục 9) ta thấy hệ số Beta chuẩn hóa = 0.79( >0 ), do đó ta chấp nhận giả thuyết H1a và có thể nhận thấy rằng nhân viên có năng lực kiểm sốt nội tại có thái độ tích cực đối với sự thay đổi của tổ chức. Những nhân viên có năng lực kiểm sốt nội tại thì họ ln thực hiện công việc một cách tốt nhất, công việc là thứ mà họ có thể dành tất cả cho nó. Họ cũng rất quyết đốn trong cơng việc.
Giả thuyết H1b: Năng lực kiểm soát bên ngồi có ảnh hưởng thuận chiều đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức. Với hệ số Beta chuẩn hóa = 0.26( >0 ), như vậy ta có thể thấy nhân viên có năng lực kiểm sốt bên ngồi
họ thường nghĩ rằng những cái mà họ có được là do may mắn hay do những yếu tố bên ngồi mang đến chứ khơng phải do chính nội tại bản thân họ. Điều này giúp cho nhà quản trị nên tìm hiểu nhân viên đó có năng lực kiểm sốt nào để có những cách thức cho phù hợp với từng nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi.
Thứ hai, biến Nhu cầu phát triển gồm 06 biến quan sát sau khi phân tích
Cronbach’s Alpha có hệ số tương quan biến tổng đều >0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha =0.919 và không loại biến quan sát nào, mặc dù chưa có nghiên cứu nào chính thức ở Việt Nam nghiên cứu sự tác động của biến này lên thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức, nhưng theo kết quả hồi quy của nghiên cứu này thì giả thuyết H2: Nhu cầu phát triển có ảnh hưởng thuận chiều đến thái độ của
nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức. Biến― nhu cầu phát triển― có hệ số Beta
chuẩn hóa = 0.295( >0 ). Đây là yếu tố có tác động mạnh nhất đối với thái độ khi tổ chức có sự thay đổi, điều này có thể cho thấy rằng nhu cầu phát triển của nhân viên
rất quan trọng, nếu nhân viên họ khơng có nhu cầu phát triển sẽ trở nên thụ động, ù lì, bàng quang với sự thay đổi của tổ chức hay nói cách khác đối với những nhân viên này khi tổ chức thay đổi hay không họ cũng khơng quan tâm và điều đó có thể khơng mang lại lợi ích cho tổ chức. Ngược lại những nhân viên có nhu cầu phát triển mạnh họ dễ dàng nhận thức được sự thay đổi của tổ chức cũng là cơ hội để phát triển và nâng cao bản thân.
Thứ ba, biến Động lực làm việc nội tại gồm 06 biến quan sát khi chạy thì
hệ số Cronbach’s Alpha = 0.844 các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 và không loại biến quan sát nào. Động lực làm việc nội tại thể hiện ước muốn của cá nhân trong tổ chức, cá nhân có động lực làm việc cao theo Eccles (2005), khi các cá nhân có động lực nội tại, họ tham gia vào các hoạt động vì lợi ích của họ và bởi vì họ quan tâm đến hoạt động của chính nó. Ngược lại, khi các cá nhân có động cơ bên ngồi, họ tham gia vào các hoạt động vì mục đích chỉ như là một cơng cụ.
Với giả thuyết H3: Động lực làm việc nội tại có ảnh hưởng thuận chiều đến
thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức. Theo kết quả hồi quy biến này có hệ số Beta chuẩn hóa = 0.14 ( >0 ), điều này cho thấy động lực làm việc nội tại tác động không nhiều lên thái độ đối với sự thay đổi, nhưng nhà quản lý cũng nên quan tâm với và có những chia sẻ và cách thức động viên để nhân viên tự bản thân họ nhận ra mình cần đóng góp gì cho tổ chức để động lực làm việc ngay từ chính bản thân họ ngày càng cao. Biến độc lập này cũng chưa có nghiên cứu chính thức nào ở Việt Nam.
Thứ tƣ, biến Căng thẳng trong công việc gồm 06 biến quan sát sau khi
khảo sát và phân tích định lượng với 405 đáp viên thì biến JP1 ―Tơi cảm thấy căng thẳng do cơng việc và vai trị khơng rõ ràng ―có hệ số tương quan biến tổng là 0.217<0.3, Chạy lại lần 2 thì hệ số Cronbach’s Alpha tăng từ 0.800 lên 0.849. Biến Căng thẳng trong cơng việc tác động tích cực lên thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi. Theo kết quả nghiên cứu này cho thấy ảnh hưởng tích cực của mức độ căng thẳng công việc cao đối với thái độ khi thay đổi tổ chức. Những người có
nhiều kinh nghiệm về sự căng thẳng trong cơng việc có khả năng thúc đẩy hơn nữa thái độ tích cực đối với thay đổi.
Giả thuyết H4: Sự căng thẳng trong cơng việc có ảnh hưởng thuận chiều đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức. Theo kết quả hồi quy
biến căng thẳng trong cơng việc có hệ số Beta chuẩn hóa = 0.245 ( >0 ) điều này
cho thấy căng thẳng trong công việc cũng tác động mạnh đối với thái độ chỉ sau nhu
cầu phát triển và năng lực kiểm sốt bên ngồi. Khi nhân viên nhận thức được sự
căng thẳng trong công việc và nếu một tổ chức có mơi trường làm việc tốt thì sự căng thẳng sẽ giảm bớt khi đó thái độ tích cực đối với sự thay đổi được nâng cao.
Thứ năm, biến Hài lịng với cơng việc gồm 06 biến quan sát khi phân tích
định lượng thì các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng >0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha = 0.814 không loại biến quan sát nào.
Với giả thuyết H5: Hài lòng với cơng việc có ảnh hưởng thuận chiều đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức. Dựa vào kết quả hồi quy cho
thấy biến hài lịng với cơng việc có hệ số Beta chuẩn hóa = 0.117 ( >0 ). Kết quả này thì sự tác động lên thái độ đối với sự thay đổi cũng chưa cao, điều đó có thể thấy rằng ngày này sự hài lịng với cơng việc của nhân viên vẫn còn thấp như hài lòng với điều kiện làm việc, mức lương, cấp trên và đồng nghiệp …ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn cịn thấp. Do đó các nhà quản trị nên lưu ý đến vẫn đề này để tìm hiểu những tâm tư, mong muốn của nhân viên đối với tổ chức của mình để có những cách thức nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Thứ sáu, biến Cam kết tổ chức gồm 16 biến quan sát phân tích Cronbach’s
Alpha thì các biến quan sát OC14 bị loại do tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3. Bằng việc loại các biến này thì hệ số Cronbach’s Alpha tăng từ 0.844 lên 0.851.
Theo kết quả nghiên cứu này biến Cam kết tổ chức được tách ra làm 03 thành phần là ― cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục và cam kết chuẩn mực. Sự phân chia thành phần này trong nghiên cứu liên quan của tác giả Allen & Meyer (1996) cũng đã đề cập ―Cam kết tổ chức‖ là cảm xúc phát sinh từ quy chuẩn áp lực tác động vào một cá nhân trước và sau khi gia nhập tổ chức. Cam kết tổ chức bao gồm
cam kết tình cảm (sự gắn bó tình cảm của một người với tổ chức của họ), cam kết liên tục và cam kết chuẩn mực (cảm thấy bắt buộc phải ở lại với một tổ chức). Trong một số nghiên cứu liên quan tại các doanh nghiệp ở Hy Lạp của Vakola và Nikolaou (2005) hay ở Trung Quốc của Chih và cộng sự nhưng ở các nước này thì khơng có sự phân chia thành phần. Đây cũng là điểm khác biệt khi nghiên cứu của tác giả. Dựa vào kết quả phân tích hồi quy, biến cam kết tổ chức với ba giả thuyết
Giả thuyết H6a: Cam kết tình cảm có ảnh hưởng thuận chiều đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức. với hệ số Beta chuẩn hóa = 0.68 ( >0
)Cam kết tình cảm đề cập đến tình cảm gắn bó, sự nhận diện, sự tham gia vào tổ chức của nhân viên Meyer và Allen (1990). Cam kết tình cảm là ―mức độ mà một nhân viên nhận định với một tổ chức cụ thể mục tiêu và mong muốn của mình để gắn bó với tư cách thành viên trong tổ chức‖ Robbins và Judge (2007). Như vậy theo kết quả có thể thấy nhân viên có cam kết tình cảm với tổ chức cịn chưa cao, hiện nay nhân viên tại nhiều doanh nghiệp cũng chưa coi tổ chức là một phần cuộc sống của họ. Do đó nhà quản lý nên lưu ý vấn đề này và có cách thức để cải thiện sự cam kết gắn bó tình cảm tốt hơn.
Giả thuyết H6b: Cam kết tiếp tục có ảnh hưởng thuận chiều đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức. Kết quả hồi quy cho thấy cam kết tiếp tục
có hệ số Beta chuẩn hóa = 0.8 ( >0 ). Cam kết tiếp tục đề cập đến cam kết dựa trên các chi phí cơ hội cho việc rời bỏ tổ chức Meyer và Allen (1990). Do đó, chúng ta có thể thấy rằng mối quan hệ giữa nhân viên có cam kết tổ chức khi tổ chức thay đổi cũng chưa cao, cam kết tiếp tục cũng có sự so sánh giữa giá trị về mặt kinh tế khi gắn bó với một tổ chức so với việc rời bỏ nó. Nhân viên cũng tính tốn cân nhắc khi rời bỏ tổ chức và nếu sự cam kết tiếp tục cao thì khi tổ chức thay đổi nhân viên sẽ có thái độ tích cực ủng hộ hơn và họ tiếp tục ở lại làm việc.
Giả thuyết H6c: Cam kết chuẩn mực có ảnh hưởng thuận chiều đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức. Kết quả hồi quy cho thấy cam kết
tiếp tục có hệ số Beta chuẩn hóa = 0.99 ( >0 ) là hệ số cao nhất trong 03 loại cam kết. Cam kết chuẩn mực là một nghĩa vụ phải gắn bó với tổ chức vì lý do đạo đức
trong chính cá nhân họ. Khi nhân viên nhận thức được rằng mình có nghĩa vụ phải ở lại để đóng góp cho tổ chức, dù có nơi khác tốt hơn mời nhưng họ vẫn ở lại với tổ chức của mình, điều này là sự trung thành và gắn bó với tổ chức cao. Do đó nhà quản trị ngày càng phải nâng cao cam kết này của nhân viên để có được những điều tốt nhất khi tổ chức có sự thay đổi.
5.3. Hàm ý cho nhà quản trị
Như đã nêu ở phần đầu của nghiên cứu, kết quả nghiên cứu này là cơ sở cho các nhà quản trị nắm bắt được có những yếu tố nào ảnh hưởng lên thái độ của nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi giúp cho các nhà lãnh đạo, quản lý trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ nắm bắt được các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên để có những cách thức, phương pháp khi tổ chức thay đổi làm sao cho hiệu quả nhất.
Nhu cầu phát triển, đối với mỗi cá nhân trong tổ chức nhu cầu phát triển rất quan trọng, các cá nhân có mức nhu cầu phát triển cao thường đáp ứng đầy nhiệt huyết với các cơ hội trong tổ chức. Theo kết quả hồi quy thì nhu cầu phát triển có mức tác động mạnh nhất cũng trùng hợp với nghiên cứu của tác giả Elias (2009) trước đó.
Theo kết quả khảo sát mức độ đồng ý về nhu cầu phát triển cho thấy mức độ trung bình đồng ý của nhân viên về ảnh hưởng của nhu cầu phát triển là khá cao từ 3.47 - 3.59, điều này cho thấy hầu hết nhân viên đều thấy rằng nhu cầu phát triển là rất quan trọng. Đặc biệt khi nhân viên cảm thấy rẳng tổ chức hiện tại có rất nhiều cơ hội để học hỏi, và họ nhận biết được rằng sự phát triển trong công việc là rất quan trọng. Đồng thời họ luôn thấy công việc của họ thú vị và ln tìm kiếm cơ hội để cải thiện kỹ năng trong cơng việc. Như vậy nhân viên có nhu cầu phát triển cao được đánh giá khá cao. Do đó, nhà quản trị nắm rõ được như cầu phát triển của nhân viên như thế nào thì nếu có sự thay đổi trong tổ chức thì các nhà quản trị cũng biết được những nhân viên nào sẽ đáp ứng hay thích nghi với sự thay đổi cao hơn trong tổ chức. Vì đối với một cá nhân có nhu cầu phát triển yếu sẽ có thái độ tiêu
cực đối với thay đổi tổ chức vì sự thay đổi thường sẽ đòi hỏi sự phát triển, tăng trưởng và nỗ lực bản thân.
Năng lực kiểm soát là niềm tin chính mình kiểm sốt được cuộc đời
mình là xác định nguyên nhân của những gì xảy ra đến với họ là do chính bản thân hay là những yếu tố bên ngoài (Rotter, 1966). Trong đó người có năng lực kiểm sốt nội lực hay nội tại cho thấy sự liên kết mạnh mẽ giữa hành động và kết quả; cá