6. Kết cấu luận văn
3.2. Giải pháp gia tăng ảnh hƣởng của các nhân tố tích cực nhằm nâng cao
3.2.2. Nâng cao hiệu quả quản trị chi phí
Kết quả nghiên cứu cho thấy hiệu quả quản trị chi phí có tác động tích cực đến khả năng sinh lợi tại ACB. Điều này cho thấy ACB càng tiết giảm chi phí và quản lý chi phí hoạt động tốt thì ngân hàng càng có khả năng sinh lợi cao hơn. Nhằm quản lý chi phí theo hướng tiết kiệm, chống lãng phí ACB cần tiếp tục triển khai các giải pháp sau:
Cắt giảm chi phí quản lý chung
Rà soát, điều chỉnh quy chế chi tiêu nội bộ của ACB cho phù hợp với tình hình mới. Trên cơ sở đó ngân hàng cần đảm bảo chỉ thực hiện chi đối với những khoản mục có trong quy chế chi tiêu nội bộ của ngân hàng, hạn chế áp dụng trường hợp ngoại lệ.
Ngân hàng tiếp tục thực hiện việc xây dựng ngân sách tổng thể trong năm cho các hoạt động chính yếu. Giao chỉ tiêu kiểm sốt, tiết giảm chi phí hoạt động là một trong những chỉ tiêu chính đề đánh giá hiệu quả hoạt động của đơn vị nhắm thúc đẩy việc tiết kiệm chi phí tại các đơn vị. Đồng thời ngân hàng cần triển khai cơ chế giám sát, đo lường mức độ thực hiện của từng đơn vị định kỳ nhằm đảm bảo tuân thủ giới hạn ngân sách đã đề ra.
Các chi phí có thể cắt giảm được thì ngân hàng cần ưu tiên thực hiện quyết liệt như chi phí cơng vụ tiếp khách, chi về cơng tác phí, chi phí tổ chức khánh tiết, hội nghị, chi phí giấy tờ in, chi phí mua sắm cơng cụ…Các khoản chi phí khơng thể cắt giảm nhưng có thể kéo giãn tiến độ chi có thể xem xét thực hiện như chi phí mua sắm cơng cụ lao động (tăng thời gian sử dụng các công cụ lao động nếu không cần thay thế mới), chi phí mua sắm tài sản cố định mới, chi phí mua phương tiện vận chuyển, rà sốt lại tồn bộ các điểm giao dịch đang đi thuê của ACB để đàm phán với đơn vị cho thể xem xét giảm giá thuê.
Thực hiện thuê ngoài các hoạt động kinh doanh có chi phí vận hành thấp hơn nhằm tối ưu hóa chi phí.
Tiết giảm chi phí liên quan đến nhân sự
Tái cấu trúc bộ máy hoạt động, đánh giá sự phù hợp giữa bảng mô tả công việc và công việc thực tế cũng như hiệu quả công việc của nhân viên các đơn vị tại hội sở và kênh phân phối để thực hiện sắp xếp, bố trí lại cơng việc đối với các nhân viên chưa đạt yêu cầu hoặc dư thừa nhằm tăng năng suất lao động.
Cơ cấu lại hệ thống lương thưởng nhằm tạo ra sự phụ thuộc tối đa giữa mức thu nhập của nhân viên với kết quả làm việc của họ như lập các tiêu chuẩn đánh giá KPI để đo lường kết quả hoạt động và áp dụng chế độ lương, thưởng dựa trên hiệu quả hoạt động đến từng đơn vị kinh doanh, phòng ban và cá nhân. Thường xuyên có biện pháp vận động, khuyến khích thậm chí là khen thưởng để động viên toàn thể nhân viên trong ngân hàng tiết kiệm chi phí ở mức tối ưu.
Kiểm sốt hoạt động bổ nhiệm thơng qua việc thành lập các hội đồng đánh giá bổ nhiệm theo các nhóm chức danh nhằm: (i) Đảm bảo việc bổ nhiệm phù hợp với ngân sách quỹ lương của ngân hàng nói chung và của từng đơn vị nói riêng; (ii) Đảm bảo quá trình thăng tiến của nhân viên; (iii) Giữ được nhân viên giỏi cho đơn vị.
Kiểm sốt hoạt động tuyển dụng thơng qua việc ưu tiên điều chuyển nhân sự nội bộ tại đơn vị và tuyển dụng nội bộ trong hệ thống đối với các chức danh còn thiếu hoặc thay thế cho các nhân viên nghỉ việc; chỉ tuyển dụng bên ngoài khi khơng có nguồn nhân sự nội bộ phù hợp với yêu cầu công việc hoặc công việc tại các tỉnh xa xơi khơng có ứng viên nội bộ chuyển về.
Kiểm sốt chi phí và hiệu quả hoạt động của cộng tác viên theo hướng gia tăng năng suất công việc và giảm số lượng cộng tác viên để đạt được mục tiêu tiết kiệm chi phí.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, mạng lƣới hoạt động: Mạng lưới hoạt động chưa phát huy tối đa hiệu suất chính là một trong các yếu tố gây lãng phí. Để khắc phục vấn đề này, ngân hàng cần thực hiện các giải pháp sau:
Đánh giá và sắp xếp lại các địa điểm cũng như tối ưu hóa diện tích của chi nhánh định kỳ dựa trên kết quả hoạt động trong quá khứ, sự phát triển và cạnh tranh của thị trường; Đánh giá và cơ cấu lại hình thức của các chi nhánh như đề ra các văn phịng bán hàng có chi phí thấp, tập trung vào kinh doanh ở các khu vực có mật độ dân cư cao để đạt được sự hiện diện rộng rãi tại địa phương.
Rà soát và tái cấu trúc cơ cấu tổ chức đơn vị kinh doanh hiện tại nhằm đảm bảo quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng giữa các đơn vị, khu vực và chi nhánh kinh doanh đồng thời tăng cường trách nhiệm của người đứng đầu đơn vị kinh doanh.
Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường nhằm xác định các điểm khơng phù hợp để có kế hoạch di dời đến địa điểm kinh doanh thuận lợi.
Hiện đại hóa hệ thống cơng nghệ thông tin, hệ thống quản lý nội bộ, hệ
thống ngân hàng lõi phù hợp với yêu cầu quản trị, điều hành của ngân hàng
Một nền tảng công nghệ thơng tin vững mạnh góp phần giúp nâng cao năng suất, tiết kiệm chi phí và giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng. Để thực hiện mục tiêu này ngân hàng cần:
Tập trung nâng cao năng lực về kỹ thuật và thực hiện tái cấu trúc tổ chức công nghệ thông tin của ACB, bổ sung nhân sự vừa có hiểu biết về nghiệp vụ và kinh doanh vừa có kiến thức về cơng nghệ tin học để làm cầu nối giữa các đơn vị sử dụng và bộ phận kỹ thuật, làm chủ các hệ thống công nghệ thông tin cốt lõi của ngân hàng.
Để sử dụng chi phí với hiệu quả cao nhất, ACB cần tập trung vào các dự án cơng nghệ với tính ứng dụng cao, hướng vào khách hàng nhằm sớm mang lại thu nhập, lợi nhuận cho ngân hàng.
Tập trung triển khai các dự án về cơng nghệ thơng tin đáp ứng các địi hỏi về các hình thức kênh phân phối mới dựa trên công nghệ cao với chất lượng tốt đồng thời đáp ứng nhu cầu tăng cường tập trung hóa hoạt động vận hành, giảm thiểu các hoạt động vận hành thực hiện trực tiếp tại các kênh phân phối; góp phần nâng cao mức động tự động hóa, nâng cao năng suất và chất lượng cơng việc cho đội ngũ nhân sự.
Thông qua hệ thống công nghệ thông tin chuẩn, ACB cần thiết lập lại hệ thống thông tin quản trị (MIS) đảm bảo dữ liệu chính xác, nhất qn trong tồn hàng; hỗ trợ việc lập kế hoạch kinh doanh/ngân sách, ra quyết định về quản lý cũng như phân bổ chính xác chi phí cho từng hoạt động/đơn vị kinh doanh; theo dõi và lập báo cáo đánh giá hiệu quả kinh doanh theo đơn vị, sản phẩm và khách hàng.
3.2.3. Nâng cao chất lƣợng hoạt động tín dụng
Kết quả nghiên cứu cho thấy tỷ lệ nợ xấu có ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng sinh lợi tại ACB. Như vậy muốn nâng cao khả năng sinh lợi của ngân hàng, điều cơ bản ngân hàng cần phải thực hiện các biện pháp để nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng, tức là gia tăng tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động tín dụng và giảm thấp tỷ lệ nợ xấu, cụ thể gồm các giải pháp sau:
Tăng trƣởng tín dụng bền vững, an tồn và hiệu quả
Ngân hàng cần linh hoạt điều chỉnh chính sách, sản phẩm tín dụng theo định hướng khách hàng; triển khai nhanh, sâu rộng các chương trình kinh doanh đến từng khu vực kênh phân phối.
Tiếp tục mở rộng thị phần, tăng trưởng tín dụng đối với khách hàng truyền thống có uy tín, phát triển khách hàng mới có tình hình sản xuất kinh doanh hiệu quả, tài chính lành mạnh. Bên cạnh đó ngân hàng cần đa dạng hóa danh mục khách hàng, ngành hàng, hạn chế tối đa rủi ro tập trung tín dụng quá lớn vào một khách hàng, nhóm khách hàng liên quan hoặc một ngành hàng, lĩnh vực, chú trọng khai thác phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng có vốn đầu tư nước ngoài và hoạt động ngân hàng bán lẻ.
Nâng cao tiêu chuẩn lựa chọn khách hàng, phương án, dự án kinh doanh, tăng cường biện pháp quản lý tín dụng đối với khách hàng; Đồng thời cần phát triển mạnh
hơn nữa những kỹ năng, cơng nghệ tín dụng hiện đại và phương pháp quản lý, kiểm soát tiên tiến các khoản cấp tín dụng cho khách hàng, chủ động lựa chọn, tìm kiếm khách hàng trên cơ sở đáp ứng tiêu chuẩn tín dụng, khả năng trả nợ đúng hạn để cấp tín dụng.
Cải tiến quy trình, cơ chế thẩm định, xét duyệt tín dụng, chính sách thẩm định giá tài sản theo hướng tinh gọn, hợp lý hiệu quả hơn đặc biệt là đối với các sản phẩm tín dụng nhỏ lẻ, hoặc các sản phẩm tín dụng ít chịu rủi ro như các khoản vay tín chấp cho các cán bộ cơng nhân viên, cho vay ứng trước tiền bán chứng khoán… Thiết lập luân chuyển tài liệu, hồ sơ điện tử để giảm thiểu thời gian giải quyết các khoản tín dụng vượt cấp.
Mặt khác để đảm bảo tăng trưởng tín dụng bền vững, ACB cần nghiêm túc thực hiện quy trình: Khối kinh doanh cung cấp kế hoạch nhu cầu giải ngân; Khối quản lý rủi ro đề xuất hạn mức cho vay; Hội đồng quản lý tài sản nợ- có (ALCO) giám sát chặt chẽ, cân đối nhu cầu cấp tín dụng với nguồn thanh khoản khả dụng để ra quyết định trên nguyên tắc đảm bảo an toàn thanh khoản cho ngân hàng, tuân thủ các quy định về giới hạn cấp tín dụng của NHNN.
Nâng cao năng lực quản trị rủi ro và kiểm sốt chất lƣợng tín dụng
Tiếp tục hồn thiện, sửa đổi chính sách, quy định, quy trình liên quan đến hoạt động cấp tín dụng. Khung chính sách tín dụng được ban hành phải đồng bộ, bao gồm quy định giới hạn tín dụng và thẩm quyền quyết định giới hạn tín dụng, quy chế Hội đồng tín dụng, quy định đồng tài trợ, quy định phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phịng rủi ro, các quy định cho vay, kiểm tra, giám sát sau cho vay, quy định bảo đảm tiền vay, các trường hợp miễn, giảm lãi…
Tổ chức lại hệ thống xét duyệt tín dụng theo hướng tập trung phê duyệt tại Hội sở, tăng hiệu suất và trách nhiệm cá nhân. Đồng thời vận dụng hệ thống công nghệ thông tin để quản lý chất lượng, quy trình phê duyệt theo các tiêu chí: nợ quá hạn, nợ xấu, tỷ lệ từ chối, tỷ lệ phê duyệt ngoại lệ… của từng người, từng cấp phê duyệt.
Tăng cường chất lượng thẩm định, đánh giá, phân tích khách hàng thơng qua các quy định, quy trình, hướng dẫn rõ ràng: tăng cường cơng tác kiểm sốt trong q trình thẩm định và thiết lập các cơ chế hỗ trợ như áp dụng hệ thống chấm điểm tín dụng nội bộ, có các phân tích ngành chun sâu…; trong đó đặc biệt chú trọng việc thẩm định và tính tốn khả năng trả nợ cũng như xác định phương thức cấp tín dụng, thời hạn cho
vay phù hợp. Đồng thời ngân hàng cần tăng cường công tác kiểm tra, giám sát khoản vay/ khách hàng vay cả trước, trong và sau khi cấp tín dụng, đảm bảo khách hàng sử dụng vốn vay đúng mục đích, phương án, dự án hoạt động sản xuất kinh doanh/ phục vụ dời sống khả thi, hiệu quả, đảm bảo tính tuân thủ bút phê, quản chấp tài sản đảm bảo và thu hồi được vốn, lãi vay đúng hạn.
Phân tích, đánh giá danh mục tín dụng định kỳ, thường xuyên và đưa ra đề xuất các hạn mức quản lý đối với các ngành nghề, sản phẩm, lĩnh vực có nhiều rủi ro để tăng cường công tác cảnh báo nợ sớm. Đặc biệt định kỳ tổ chức rà sốt các khoản tín dụng quy mơ lớn, đánh giá lại khả năng trả nợ của từng khách hàng, phân nhóm khách hàng theo từng lĩnh vực và có giải pháp xử lý các khoản tín dụng rủi ro cao.
Ngân hàng tiếp tục xây dựng mơ hình hoạt động hướng đến chuẩn mực quốc tế và xuyên suốt theo định hướng thống nhất về cơ cấu tổ chức, tập trung về quản lý, phân cấp điều hành và đảm bảo ba luồng kinh doanh – hỗ trợ – giám sát.
Hoàn thiện quy trình quản lý rủi ro hiện hành, nghiên cứu xây dựng thêm bộ phận cảnh báo sớm nhằm tăng cường khả năng giám sát, phát hiện, cảnh báo, ngăn chặn và xử lý kịp thời những rủi ro phát sinh; nghiên cứu và ứng dụng các nguyên tắc và phương pháp quản lý rủi ro theo Basel II để sớm triển khai phù hợp với thực tế của ACB.
Hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ theo chuẩn Basel II, dựa trên số liệu thống kê lịch sử của chính ngân hàng cho các đối tượng khách hàng để tính tốn các thước đo rủi ro xác suất, khả năng xảy ra vỡ nợ. Ngân hàng phải thường xuyên giám sát việc triển khai và ứng dụng xếp hạng tín dụng trong hoạt động để giảm thiểu rủi ro nhằm đảm bảo hệ thống xếp hạng tín dụng khơng ngừng hồn thiện và nâng cao chất lượng.
Tăng cường kiểm soát từ xa đối với các đơn vị, bao gồm cả công ty con. Chú trọng công tác tự kiểm tra, chấn chỉnh để giảm thiểu rủi ro; Phát triển báo cáo giám sát từ xa trong lĩnh vực tín dụng.
Ưu tiên nguồn lực tối đa để thực hiện các dự án công nghệ thông tin nhằm tạo thuận lợi cho việc thống kê số liệu, triển khai sản phẩm dịch vụ và công cụ giám sát từ xa, công cụ để thực hiện công tác hậu kiểm.
Đẩy mạnh công tác xử lý nợ xấu
ACB cần có biện pháp phù hợp để xử lý nhanh và triệt để các khoản nợ xấu (đặc biệt là khoản nợ xấu liên quan đến nhóm sáu cơng ty của ơng Nguyễn Đức Kiên), để thực hiện mục tiêu này, ngân hàng cần triển khai một số giải pháp như:
Kiện toàn tổ chức và hoạt động của các bộ phận xử lý nợ theo hướng hợp nhất các đơn vị riêng rẽ (như hợp nhất trung tâm thu nợ khách hàng cá nhân và trung tâm thu nợ khách hàng doanh nghiệp thành một) để nâng cao năng lực hoạt động; trang bị phần mềm quản lý hồ sơ, công việc xử lý nợ, tăng hiệu suất công việc của nhân viên thu nợ.
Rà sốt lại việc phân loại nợ, trích lập dự phịng rủi ro để thực hiện đúng và đầy đủ theo quy định. Bên cạnh đó ACB cần đẩy mạnh hoạt động xử lý/ thu hồi nợ xấu thông qua việc rà sốt lại danh mục tín dụng để đánh giá đúng mức độ rủi ro và tổn thất, xác định các lý do căn bản gây rủi ro đồng thời thành lập ban chỉ đạo xử lý nợ để chỉ đạo, đôn đốc thu hồi nợ, lựa chọn phương thức xử lý các tài sản đảm bảo thích hợp, hỗ trợ khách hàng hồn tất thủ tục và xử lý tài sản, khởi kiện và thực hiện phát mãi tài sản nhằm thu hồi vốn…
Phải thực hiện đồng bộ việc đánh giá lại khả năng thu hồi và giá trị tài sản đảm bảo của các khoản nợ xấu.Trường hợp đánh giá khách hàng vẫn có khả năng trả nợ thì có thể gia hạn nợ để tạo điều kiện cho khách hàng, hoặc có thể chuyển nợ xấu thành vốn góp vào cơng ty đối với những cơng ty có triển vọng trong hoạt động kinh doanh hoặc bán nợ xấu cho VAMC để giảm tỷ lệ nợ xấu. Trong trường hợp khách hàng mất khả năng trả nợ mà có tài sản đảm bảo thì cần phải định giá lại tài sản đảm bảo và sớm