6. Kết cấu của đề tài
3.3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu
3.3.3 Nhóm giải pháp về “Đào tạo và thăng tiến”
Đây là yếu tố có mức ảnh hưởng lớn thứ ba đến động lực làm việc của nhân viên với β = 0.240, trung bình thang đo = 3.34
Với 6 tiêu chí của yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” được đưa vào khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên ACB, cho thấy hầu hết các tiêu chí được đánh giá là khá hài lịng với trung bình 3.34, trong đó tiêu chí “Ngân hàng ln tạo điều kiện cho tôi học hỏi và phát triển nghề nghiệp” được đánh giá khá cao với giá trị trung bình là 3.45.
1.Khơng ngừng nâng cao chất lượng đào tạo và tạo cơ hội phát triển cho nhân viên. Chương trình đào tạo cần phải được xây dựng sao cho sát với yêu cầu nhiệm vụ của mỗi đơn vị trong ngân hàng, đặc biệt cần phải có thêm nhiều bài học thực hành và nội dung cần phải cập nhật những tiến bộ kỹ thuật, công nghệ hiện đại. Sau quá trình đào tạo cần phải tạo điều kiện cho nhân viên có thể ứng dụng kết quả đào tạo vào trong công việc. Kế hoạch đào tạo không chỉ căn cứ vào nhu cầu thực tế của công việc tại từng đơn vị, cũng không chỉ căn cứ vào nhu cầu phát triển của cá nhân mà cần phải kết hợp hai nhu cầu đó với nhau.
Hiệu quả giải pháp: giúp cho nhân viên thỏa mãn với cơng việc, tăng lịng tự hào bản thân, có cơ hội thăng tiến, có thái độ tích cực và có động lực làm việc. Làm cho nhân viên có hứng thú với việc học, từ đó sẽ nâng cao được hiệu quả đào tạo.
2. Quy hoạch cán bộ quản lý thông qua tổ chức các cuộc thi dành cho những nhân viên đủ điều kiện. Tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả cơng việc và đảm bảo cơng bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến. Danh sách các đối tượng đủ điều kiện dự thi phải được phịng nhân sự xuất trích từ hệ thống để tránh các trường hợp thiếu sót hoặc trưởng đơn vị khơng đề cử nhân sự đi thi.
Đối tượng trong diện quy hoạch cần được theo dõi sát sao, đào tạo và bồi dưỡng nhưng kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để có thể đảm đương chức vụ khi
được bổ nhiệm. Thông tin về thời gian tổ chức, đối tượng dự thi, kết quả bài thi phải được công bố công khai minh bạch qua trang thông tin nội bộ ACB, qua mail đến từng nhân viên cụ thể.
Ngoài ra, cần chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân yếu kém trong tổ chức để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ khơng chỉ từ chính những cá nhân đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể. Điều này cịn tạo ra một bầu khơng khí làm việc hiệu quả.
Hiệu quả giải pháp: nhân viên được tiếp nhận đầy đủ các thông tin về các kỳ thi quy hoạch cán bộ cấp quản lý thơng qua mail trực tiếp từ phịng nhân sự cảm thấy có động lực phấn đấu khơng ngừng trong q trình cơng tác. Bên cạnh đó các cuộc thi quy hoạch được tổ chức nghiêm túc, công khai, công bằng sẽ xây dựng được đội ngũ kế thừa sẵn sàng tiếp nhận công việc khi được bổ nhiệm. Sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Từ đó, họ sẽ gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi nhiệm vụ.
3. Công khai rõ lý do chính đáng mỗi khi bổ nhiệm vị trí thăng tiến cho nhân viên, đảm bảo sự công bằng ở tất cả nhân viên, đặc biệt là trường hợp đề bạt một nhân viên trong cùng một bộ phận mà những đồng nghiệp của họ có năng lực tương đương, lãnh đạo cần trao đổi thẳng thắng với những nhân viên cịn lại, phân tích ngun nhân đưa ra quyết định của mình, phân tích cho họ thấy rõ họ cịn thiếu những yếu tố nào và tạo điều kiện để họ có thể trau dồi thêm, tích lũy thêm kinh nghiệm để tránh gây tâm lý bất mãn giữa các nhân viên với nhau.
Hiệu quả của giải pháp: nhân viên cảm thấy quá trình đề bạt, thăng tiến là rõ ràng, minh bạch. Mọi nhân viên đáp ứng được các yêu cầu ở vị trí cao hơn sẽ có nhiều cơ hội được bổ nhiệm.