CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
4.2. Đánh giá thực trạng phát triển tín dụng bán lẻ tại Vietinbank Bến Tre
4.2.1.3. Đầu tư vào nhân sự phát triển tín dụng bán lẻ
Trong hầu hết các lĩnh vực, không chỉ riêng về hoạt động ngân hàng thì có rất nhiều yếu tố cấu thành dẫn đến thành cơng trong q trình kinh doanh, dù khoa học kỹ thuật có hiện đại, tiên tiến nếu thiếu con người thì mọi hoạt động khơng thể vận hành được. Vì vậy, con người vẫn giữ vai trò then chốt và trọng yếu quyết định sự thành bại. Do đó, chi nhánh xác định đầu tư vào con người là nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu. Trong khoảng thời gian 2016-2018, nhận thức tầm qua trọng trong công tác nhân sự nhằm phục vụ cho nhiệm vụ kinh doanh nói chung, và cho vay phân khúc bán lẻ nói riêng. chi nhánh với nhiều chính sách đào tạo, từ tự đào tạo tại chổ, đào tạo tập trung tại các trung tâm đào tạo của Vietinbank hoặc thậm chí liên kết đào tạo với các cơng ty đào tạo nguồn nhân sự uy tín hàng đầu Việt Nam với những chi phí đào tạo khơng hề nhỏ nhằm cập nhật bổ sung các kiến thức, quy trình nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng tốt nhất cho đội ngũ nhân viên làm công tác cho vay phân khúc bán lẻ. Sự đầu tư với những kế hoạch, chương trình hành động, làm việc khoa học, tích cực vào công tác nhân sự, cộng với sự làm việc nhiệt tình chăm chỉ của đội ngủ cán bộ cơng nhân viên chi nhánh đã được hái trái ngọt bằng sự thành công trong việc phát triển TDBL tại chi nhánh trong thời gian qua.
4.2.1.4. Cải tiến quy trình thủ tục cho vay và áp dụng cơng nghệ thông tin vào cho vay, phát triển dịch vụ ngân hàng.
Việc xem xét cho vay không ngừng được cải tiến từ khâu hướng dẫn khách hàng đến thẩm định cho vay hoàn chỉnh hồ sơ, đảm bảo đơn giản, rút ngắn thời gian giao dịch. Quy trình, chính sách tín dụng ln được quan tâm cập nhật thay đổi cho phù hợp với việc mở rộng cho vay. Chọn lọc khách hàng, áp dụng các phương thức cho vay theo từng sản phẩm tín dụng, dần từng bước giảm thiểu hồ sơ vay vốn, giảm thiểu thời gian và quá trình tác nghiệp, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng theo đúng tiêu chuẩn chất lượng cam kết.
Xác định được tầm quan trọng của việc áp dụng công nghệ vào kinh doanh ngân hàng, Vietinbank đã đầu tư rất nhiều vào cơng nghệ, cụ thể, Vietinbank có một Trung tâm cơng nghệ thơng tin phụ trách tồn hệ thống trong việc đào tạo, hướng dẫn sử dụng
ứng dụng và phát triển các sản phẩm liên quan đến hoạt động ngân hàng. Từ ngày 02/02/2017, Vietinbank chính thức đưa vào vận hành và sử dụng hệ thống CoreBanking mới (Core SunShine). Với Core SunShine, VietinBank tự hào là ngân hàng tiên phong tại thị trường Việt Nam sử dụng giải pháp công nghệ hàng đầu của Mỹ (Năm 2018, The Asian Banker trao giải thưởng “Chương trình đổi mới corebanking tốt nhất”) - giải pháp tích hợp đa kênh đồng nhất, cung cấp ra thị trường các sản phẩm, dịch vụ chuyên nghiệp, hiện đại.
Sự đầu tư về khoa học công nghệ thông tin trong ngân hàng của Vietinbank giúp cho tất cả các chi nhánh được ứng dụng các cơng nghệ tiện ích này, góp phần cung cấp các dịch vụ ngân hàng hữu ích cho khách hàng, tăng tính cạnh tranh.
4.2.2. Những hạn chế
4.2.2 1. Về con người và quy trình nghiệp vụ
Về nhân sự: Mặc dù nhân viên chi nhánh được đào tạo bày bản và qua các khâu
quy trình tuyển dụng gắt gao nhưng chất lượng nguồn nhân lực vẫn chưa đồng đều, một bộ phận cán bộ và lãnh đạo chưa thực sự sáng tạo chỉ làm theo lối mịn, cán bộ sau làm theo cán bộ trước, ít khi cập nhật quy định, quy trình của NHCT và văn bản pháp luật để năng cao trình độ, kỹ năng đáp ứng tốt và hiệu quả nhất cho công việc. Trong tư duy làm việc cũng chưa chuyển biến rõ rệt, khi nói TDBL chỉ nghỉ đơn thuần là cho vay khách hàng cá nhân, nhưng hiện tại việc phát triển TDBL còn kèm theo rất nhiều sản phẩm dịch vụ bán chéo đi kèm, để hoàn thành chỉ tiêu bán lẻ. Dẫn đến việc tổ chức hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại chi nhánh chưa chun nghiệp, hoạt động theo mơ hình bán hàng thụ động, để khách hàng tự chủ động tìm đến ngân hàng (cịn tâm lý ỷ lại ngân hàng mạnh), khơng chủ động tìm kiếm khách hàng, chưa xác định rõ tư duy là khách hàng không cần hệ lụy vào ngân hàng mà phải ngược lại sự sống còn của ngân hàng là khách hàng, ngân hàng phục vụ cái khách hàng cần chứ không phải cái ngân hàng có.
i) Mặc dù hệ thống Vietinbank ban hành rất nhiều sản phẩm cho vay để phát triển TDBL, dịch vụ ngân hàng để cạnh tranh với các TCTD khác, tuy nhiên khi về chi nhánh một số sản phẩm khó áp dụng do thị trường và đặc thù kinh tế địa phương. Còn đối với các danh mục sản phẩm chi nhánh áp dụng được và triển khai trong thời gian quan thì các sản phẩm cho vay khơng thật sự đa dạng, chưa có nhiều nổi trội khác biệt, thủ tục cấp cho vay còn rườm rà, xử lý nghiệp vụ/tác nhiệp mất thời gian, ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm cung cấp, chính sách cho vay bán lẻ đối với một số sản phẩm còn cứng nhắc, chưa linh hoạt theo kịp các TCTD khác;
ii) Đối với việc thực hiện tác nghiệp trên hệ thống: Việc trãi qua quy trình thẩm định xét duyệt hồ sơ giấy chặt chẽ qua các khâu và qua tác nghiệp nhiều chương trình trên hệ thống Corebanking, mất thời gian, ngoài ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng thì cán bộ ngân hàng phải dành nhiều thời gian tác nghiệp và hầu như thường trực tại ngân hàng để hoàn thành việc tác nghiệp, hoàn thiện hồ sơ nên khơng dành nhiều thời gian để chăm sóc và tìm kiếm tiếp thị khách hàng. Điều này, hạn chế rất nhiều trong việc phát triển khách hàng mới cho chi nhánh. Ngồi việc, duy trì và giữ khách hàng hiện hữu đang quan hệ thì phát triển khách hàng mới cũng là yếu tố quan trọng trong việc phát triển TDBL cũng như các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
4.2.2 2. Chuyển dịch cơ cho vay trong phân khúc khách hàng bán lẻ còn chậm.
Hiện tại chi nhánh cho vay các đối tượng kinh doanh thương mại có thị phần, dư nợ cho vay trong tỷ trọng tổng dư nợ của chi nhánh là rất thấp, cũng như so với tổng dư nợ TDBL của chi nhánh. Từ năm 2012 trở về trước tại địa bàn tỉnh Bến Tre,Vietinbank Bến Tre là ngân hàng đi đầu cho vay các đối tượng kinh doanh lĩnh vực thương mại này và hiệu quả kinh doanh rất tốt nhưng các năm gần đây, sự chủ quan của cán bộ và ngại cho vay (trước đây cho vay lĩnh vực này phát sinh nợ xấu, nợ khó thu hồi hàng loạt cán bộ chi nhánh bị kỷ luật sa thải nên nảy sinh hệ lụy tâm lý sợ ngại cho vay), chưa dành nhiều thời gian tìn kiếm mở rộng khách hàng, ngại thẩm định, ngại hồ sơ thủ tục cho vay thương mại phức tạp hơn cho vay lĩnh vực nông nghiệp nông thôn, các sản phẩm cho vay kinh doanh lĩnh vực này chưa đa dạng để lôi kéo khách hàng, sự cạnh tranh của
hàng này. Trong khi lĩnh vực thương mại là lĩnh vực cho vay lãi suất cao, chênh lệch đầu vào ra lớn, chu kỳ vòng vốn luân chuyển nhanh và hiệu quả kinh doanh thương cao hơn cho vay các đối tượng khác. Vì vậy, chi nhánh đã xác định dịch chuyển thay đổi cơ cấu cho vay là nhiệm vụ trọng tâm trong việc phát triển TDBL. Qua các cuộc tổng kết, hội nghị chi nhánh cũng phân tích những thuận lợi, thách thức, xác định được nguyên nhân để vực vậy lĩnh vực cho vay thương mại này. Và thực tế trong giai đoạn 2016- 2018, lĩnh vực này từng bước có tăng trưởng nhưng sự chuyển dịch vẫn còn chậm, chưa lấy lại được vị thế trước đây, chưa mang lại hiệu quả theo kỳ vọng của ngân hàng, cho vay vẫn chỉ tập trung một số lĩnh vực rủi ro cao (trong lĩnh vực nông nghiệp nông thôn, chăn nuôi heo, thức ăn gia súc, đánh bắt thủy hải sản..), chênh lệch lãi suất đầu vào ra thấp, chưa cho vay lại nhiều khách hàng thuộc đối tượng kinh doanh thương mại tại các trung tâm, chợ ở TP.Bến Tre và các huyện trong tỉnh Bến Tre và các đối tượng khác có mức lãi suất cho vay cao, ngành cho vay ít rủi ro hơn cho vay lĩnh vực nông nghiệp nông thôn.
4.2.2.3. Hiệu quả mạng lưới và năng suất lao động bình quân theo quy định Vietinbank.
Với tầm hoạt động rộng lớn và phủ đầy các xã phường trên địa bàn tỉnh Bến Tre, với 1 hội sở Chi nhánh tại TP Bến Tre và 7 phòng giao dịch (PGD Mỏ Cày, PGD Mỏ Cày Bắc PGD Châu Thành, PGD Tây Châu Thành, PGD Ba Tri, PGD Bình Đại và PGD Chợ Lách), các điểm giao dịch được bố trí cơ sở vật chất khang trang với những thiết bị công nghệ hỗ trợ thuộc hàng tốt nhất hệ thống ngân hàng Việt Nan hiện nay và được trang bị đội ngũ nhân viên được đào tạo bày bản chính quy, có trình độ căn bản đáp ứng được nhu cầu công việc phát triển TDBL. Đây là những điều kiện thuận lợi để phát triển TDBL tại chi nhánh. Tuy nhiên, xét trong mặt bằng chung của Vietinbank và các chi nhánh Vietinbank khu vực Miền Tây (Đến cuối năm 2018, năng suất tín dụng, tổng dư nợ/số lao động: Chi nhánh 22,7 tỷ/lao động; khu vực Miền Tây 44,09 tỷ đồng/lao động và hệ thống Vietinbank là 58,58 tỷ đồng/lao động). Chính năng suất lao động bình quân này kéo theo lợi nhuận bình quân trên 1 cán bộ mang lại của chi nhánh cũng thuộc hàng
thấp nhất khu vực và không bằng năng suất lao động bình qn tồn hàng của Vietinbank. Điều này cho thấy mạng lưới và năng suất lao động bình quân tại chi nhánh chưa phát huy được hiệu quả cao, sự phát triển TDBL chưa tương xứng với mạng lưới, nguồn nhân sự hiện tại, cũng như tiềm năng khách hàng tại địa phương như kỳ vọng của chi nhánh và Vietinbank Việt Nam. Các PGD Chợ Lách, PGD Mỏ Cày Bắc, PGD Châu Thành của chi nhánh đã được Vietinbank Việt Nam liên tục nhiều năm đưa vào cảnh báo là những Phịng giao dịch có năng suất lao động trung bình dưới chuẩn quy định của Vietinbank, theo quy định Vietinbank năng suất bình quân 1 cán bộ >= 50 tỷ dư nợ cho vay và nguồn huy động. Trường hợp chi nhánh khơng có lộ trình và khơng nổ lực thúc đẩy năng suất lao động phù hợp theo định hướng Vietinbank, các phòng giao dịch này đứng trước nguy cơ có thể bị sáp nhập, hoạt cho ngưng hoạt động nếu hoạt động kém hiệu quả liên tục.
4.2.2 4. Vấn đề sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Trong thời gian qua, Vietinbank không ngừng đổi mới, ban hành nhiều sản phẩm dịch vụ tiện ích và hiện đại hóa trong hoạt động ngân hàng nhằm hạn chế và giảm dần các giao dịch thủ công trực tiếp tại các điểm quầy giao dịch và đẩy nhanh sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử nhằm tăng tỷ lệ giao dịch ngoài quầy, giảm thiểu tác nghiệp cho các giao dịch viên, cán bộ quan hệ khách hàng và nhân viên chi nhánh nhưng tỷ lệ giao dịch tại quầy vẫn còn cao chưa đáp ứng được kỳ vọng. Đối với các dịch vụ thanh toán, khách hàng từng bước sử dụng dịch vụ ngân hàng như thanh toán các giao dịch mua bán, tiền điện, tiền nước, nộp thuế qua hình thức online.... qua các thiết bị có kết nối mạng internet như máy tính, laptop, máy tính bảng hay điện thoại thơng minh, khi cài đặt các ứng dụng sản phẩm ngân hàng cung cấp như Ipay, Pos, Efast và biến động số dư tài khoản thanh toán hay nhắc nợ vay tự động qua SMS banking, gửi tiết kiệm online…. Khi sử dụng các dịch vụ này thì khách hàng phải trả phí cho dù khách hàng khơng giao dịch trực tiếp tại quầy, trong khi đó có rất nhiều giao dịch tại quầy mất rất nhiều thời gian tác nghiệp giao dịch nhưng đa số được miễn giảm phí giao dịch. Điều này, cho thấy một nghịch lý và chưa thật sự khuyến khích khách hàng sử dụng các tiện ích ngân hàng điện tử. Chưa kể trong thời gian mới triển khai, marketing, quảng bá hình ảnh chi nhánh
cịn phải giảm miễn phí cho khách hàng/người sử dụng để có thể tiếp cận nắm bắt sử dụng dịch vụ ngân hàng cung cấp và các sản phẩm thẻ ATM, thẻ ghi nợ nội địa, thẻ ghi nợ quốc tế, thẻ tín dụng quốc tế có rất nhiều thẻ phát hành chưa kích hoạt hay active số dư nhưng khơng có số dư mang lại hiệu quả hoạt động chưa cao.
4.2.2.5. Sự cạnh tranh của các tổ chức tín dụng khác.
Các ngân hàng hiện nay hầu hết đều xác định việc phát triển TDBL và các sản phẩm dịch vụ kèm phân khúc khách hàng bán lẻ là nhiệm vụ trọng tâm, ưu tiên trong hoạt động kinh doanh nên việc cạnh tranh trong quá trình cho vay, cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng và các tiện ích ngân hàng đều diễn ra khóc liệt. Điều này làm cho việc phát triển TDBL, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tại chi nhánh cũng khơng ít cam go, đầy khó khăn thách thức phía trước.
4.2.2.6. Vấn đề chất lượng dịch vụ.
Một sản phẩm dịch vụ có tốt, có tiện ích hiện đại đến đâu nếu cơng tác phục vụ chăm sóc khơng tốt, khơng đem lại sự hài lịng thỏa mãn từ khách hàng thì các sản phẩm dịch vụ này nhanh chóng bị lãng qn hoặc hiệu quả mang lại khơng cao. Do đó địi hỏi sự tồn tại và phát triển của một sản phẩm dịch vụ(SPDV) ngồi nhu cầu khách hàng, cịn phải đáp ứng 2 yêu cầu: Một là SPDV tốt ưu duyệt, hiện đại, tiện ích thân thiện với mơi trường; Hai là phải có một lực lượng đổi ngũ tư vấn, bán hàng lành nghề, am hiểu đầy đủ quy trình nghiệp vụ, SPDV với khâu chăm sóc sau bán hàng cực kỳ tốt. Vietinbank VN và chi nhánh cũng xác định 2 yêu cầu này là vấn đề hàng đầu ảnh hưởng đến sự thành công của SPDV ngân hàng cung cấp cho khách hàng. Tuy nhiên, thực tế đối với vấn đề chất lượng dịch vụ của chi nhánh 2 yếu tố này đều chưa mang lại được sự kỳ vọng của ban lãnh đạo chi nhánh. Bộ phận bán hàng chưa thật sự phát huy hết vai trị và khả năng của mình, chưa chủ động tìm kiếm được nhiều khách hàng mới, hầu hết các khách hàng là khách hàng truyền thống quan hệ lâu năm chi nhánh, hoặc các khách hàng mới là khách hàng tự chủ động tìm đến ngân hàng, số lượng cán bộ tự tìm kiếm là rất ít, khả năng tư vấn hướng dẫn giải thích hiểu rõ các SPDV cũng cịn nhiều hạn chế, chưa giúp khách hàng thấu hiểu hết tiện ích của SPDV ngân hàng cung cấp; Bộ phận
hậu mãi, chăm sóc duy trì khách hàng cũng có các vấn đề cần giải quyết, chưa thật sự quan tâm, chỉ giải quyết khi có sự vụ sự việc phát sinh, chưa có kế hoạch cụ thể hoặc công tác bày bản, xem sự duy trì và sử dụng SPDV là một trong những yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự sống còn trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
4.2.2.7 Tăng trưởng tín dụng chưa đạt kỳ vọng chi nhánh
Trong giai đoạn 2016-2018 tốc độ tăng trưởng TDBL có tăng trưởng qua các năm như phân tích trên nhưng tốc độ tăng trưởng chậm so với bình quân trong hệ thống Vietinbank và ngành ngân hàng tại địa phương. Dư nợ cho vay phân khúc TDBL chiếm tỷ trọng lớn tổng dư nợ cho vay của chi nhánh nhưng hiệu quả chưa cao, thể hiện lãi suất cho vay giữa đầu vào và ra khơng có sự chênh lệch lớn. Nguyên nhân, do khách hàng vay của chi nhánh chủ yếu là cá nhân, hộ gia đình hoạt động trong lĩnh vực nông