CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
5.2. Một số giải phát phát triển tín dụng tại Vietinbank Bến Tre
5.2.1. Đối với Vietinbank Bến Tre
5.2.1.1. Về cơng tác nhân sự:
Tiếp tục kiện tồn bộ máy nhân sự chi nhánh, định kỳ hàng tháng và quý, năm thông qua kế hoạch cụ thể và tình hình thực tế từng quý được lập giao cho từng cán bộ theo KPI, tại mỗi vị trí liên quan phát triển TDBL, cần có những đánh giá trung thực để chỉ ra những điểm đạt được và hạn chế từng cán bộ, để đưa ra các xử lý và định hướng
phù hợp. Trường hợp đã sử dụng các biên pháp mà khơng cải thiện trình độ năng lực cần phải chuyển đổi/luân chuyển sang vị trí khác, bố trí sắp xếp lại cán bộ. Bên cạnh đó, đối với cơng tác đào tạo tại chổ, đặc biệt là công tác kèm cặp ở lãnh đạo quản lý cấp phòng, cần phải được tăng cường hơn nữa, thể hiện sự kèm kẹp, chỉ dẫn đúng định hướng, tránh hình thức xuề xịa, phải nghiên cứu kỹ và hiểu các quy quy định/quy trình của Vietinbank NHNN và văn bản chính sách pháp luật, hiểu đúng đầy đủ, cũng như nằm bắt và truyền đạt rõ ràng quan điểm của ban lãnh đạo cao nhất chi nhánh trong quá trình triển khai nhiệm vụ kinh doanh thông qua các cuộc họp giao ban lãnh đạo phòng hàng tháng hay chuyên đề để các bộ nằm hiểu và thực thi đúng nhiệm vụ được giao, song song đó là cơng tác đào tạo trực tuyến/online từ các phòng ban TSC về cho chi nhánh hoặc các khóa tập trung tại Trường đào tạo Vietinbank, các cơng ty liên kết bên ngoài và đảm bảo công tác đào tạo phải đạt hiểu quả cao nhất.
5.2.1.2. Thay đổi cơ cấu danh mục cho vay và tăng chênh lệch lãi suất đầu vào đầu ra khoản vay (NIM): ra khoản vay (NIM):
Thay đổi cơ cấu danh mục cho vay.
Đối với hoạt động cho vay chi nhánh về ngắn, trung dài hạn hoạt động TDBL vẫn là hoạt động kinh doanh chủ lực của chi nhánh, nhưng phân khúc bán lẻ này lại chỉ tập trung dư nợ cho vay ngắn hạn ở một số lĩnh vực ưu tiên nên lợi nhuận mang lại cho hoạt động kinh doanh chưa cao, cần phải có lộ trình và hành động cụ thể nhằm đẩy mạnh cho vay sang các lĩnh vực khác có lãi suất cho vay cao hơn và hiệu quả cao hơn. Cụ thể các vấn đề đó là:
Ngồi chuyển dịch cơ cấu theo hướng cơ cấu lại dư nợ đã cho vay và sẽ phát sinh đối các khách hàng vay các lĩnh vực ưu tiên theo lãi suất thỏa thuận, nếu khách hàng không đáp ứng các tiêu chí lành mạnh, minh bạch tài chính theo thơng tư 39/2016/TT- NHNN. Chi nhánh cần xác định cơ cấu lại thời hạn cho vay cho phù hợp chu kỳ sản xuất kinh doanh của khách hàng từ cho vay kỳ hạn ngắn hạn sang kỳ hạn trung dài hạn. Bởi việc chuyển đổi này nếu phù hợp cũng sẽ nâng cao Nim cho vay vì theo thơng tư 08/2014/TT-NHNN thì hoạt động cho vay trung dài hạn các lĩnh vực ưu tiên theo thông
tư này khơng quy định trần lãi suất, chi nhánh có thể tự thỏa thuận lãi suất cho vay với khách hàng. Tuy nhiên, chi nhánh cần cân đối lại tỷ trọng cho vay ngắn và trung dài hạn đảm bảo tỷ lệ phù hợp theo quy định Vietinbank để đảm bảo an toàn cho hoạt động cho vay (hiện nay theo quy định Vietinbank tại chi nhánh tỷ lệ cho vay trung dài hạn không quá 30% tổng dư nợ)
Duy trì và tìm kiếm mở rộng các đối tượng khách hàng mới hoạt động tại các khu vực sản xuất, kinh doanh thương mại dịch vụ đối với các khách hàng có địa bàn hoạt động tại TP Bến Tre hay các trung tâm huyện trong tỉnh. Lãnh đạo chi nhánh cần quán triệt mạnh mẽ và có các biện pháp chế tài, đưa ra các chi tiêu cụ thể về dư nợ, doanh số cho vay/thu nợ, lãi suất, Nim …và số lượng khách hàng. Hàng tuần/tháng/q/năm có các đánh giá để tìm ra các hạn chế nhằm khắc phục tức thời các tồn tại, đưa ra các giải pháp phù hơp, đảm bảo cán bộ hiểu đúng đầy đủ về nhiệm vụ cũng như lợi ích của việc cho vay này, có như thế thì hiệu quả mang lại mới cao được, cịn khơng hiện tại do tâm lý e ngại khơng dám cho vay và ngại tìm kiếm khách hàng thuộc đối tượng này vì hồ sơ quy trình phức tạp hơn, đối tượng khách hàng khó tính hơn… đối với cho vay lĩnh vực ưu tiên, của các hộ dân tại địa bàn nông thôn. chi nhánh khơng làm quyết liệt vấn đề này thì hiệu quả mang lại khơng cao. Ngoài ra thiết nghĩ chi nhánh phải thành lập và nghiên cứu cải sản phẩm khác hoặc cải tiến cho ra các sản phẩm cho vay đặc thù phù hợp với tình hình chi nhánh và kinh tế địa phương, đảm bảo tính khả thi để đề xuất Vietinbank ban hành có thể áp dụng tại chi nhánh.
Tăng chênh lệch lãi suất đầu vào đầu ra khoản vay (NIM)
Dư nợ cho vay phân khúc KHBL hiện tại chủ yếu cho vay các lĩnh vực ưu nên lãi suất đầu vào và ra chênh lệch thấp, thu nhập nợ cho vay(NII) chưa cao, hiệu quả khoản vay (NIM) thấp nên chi nhánh cần triển khai tích cực hơn nữa về việc nâng cao hiệu quả khi cho vay, xác định đây là nhiệm vụ sống còn, triển khai một các đồng bộ tập trung vào các ngành nghề có tỷ suất sinh lời cao hơn, như các KHBL, cá thể hộ gia đình, các doanh nghiệp siêu vi mơ sản xuất kinh doanh tại TP.Bến Tre và thị tứ nhằm có thể thỏa thuận ap dụng mức lãi suất cho vay cao hơn các chương trình ưu đãi lãi suất cho vay thấp, hiệu quả chưa cao, chủ động hơn và tránh biến động giá bán vốn cho vay
nội bộ FTP của Vietinbank, khi có biến động lãi suất thị trường. Bên cạnh đó, đối với các khoản dư nợ đang cho vay lĩnh vực ưu đãi lãi suất theo 55/2015/NĐ-CP của chính phủ về NNNT, chi nhánh từng bước đàm phán với khách hàng điều chỉnh lãi suất cho vay vượt trần của NHNN các trường hợp khách hàng không đáp ứng các điều kiện minh bạch lành mạnh tài chính để cho vay lãi suất cao hơn. Theo thông tư 39/2016/TT- NHNN, trường hợp khách hàng vay mà tình hình tài chính khơng lành mạnh, minh bạch tài chính khi đi vay thì TCTD có thể cho vay theo lãi suất thỏa thuận không bị khống chế trần cho vay của NHNN. Chi nhánh cần kiến nghị Vietinbank xây dựng các điều kiện tiêu chí cho vay cụ thể để xác định khách hàng nào cho vay khơng có tình hình tài chính minh bạch để chi nhánh triển khai áp dụng lãi suất thỏa thuận đối khách hàng khơng đáp ứng đầy đủ các tiêu chí đó. Tuy nhiên, q trình đàm phán hoặc giải quyết cho vay các trường hợp phát sinh mới đối với các đối tượng vay thuộc nghị định 55/2015/NĐ-CP, cần phải khéo léo, đảm bảo lợi ích của Vietinbank, khách hàng và tình hình kinh tế địa phương, tránh vì chỉ chạy theo lợi nhuận việc thẩm định cấp và xác định khơng chính xác xảy ra tình trạng xác định sai đối tượng, điều kiện cho vay ưu đãi, áp dụng sai lãi suất khách hàng thì huệ lụy giải quyết nó cũng là một vấn đề nan giải, thậm chí sai phạm liên quan quy định pháp luật, hoặc đi ngược lại các chủ trương phát triển kinh tế địa phương.
5.2.1.3. Hiệu quả mạng lưới và năng suất lao động.
Các phòng giao dịch cần phải tăng cường hơn nữa trong việc mở rộng và tìm kiếm khách hàng cho vay để năng cao năng suất lao động bình quân lên bằng với các chi nhánh bạn trong khu vực và bằng cao hơn năng suất lao động bình quân của Vietinbank, những PGD thuộc diện cảnh báo cần tích cực hơn gấp bội để đảm bảo hoạt động theo đúng quy định của Vietinbank. Việc năng suất bình quân thấp, cộng với các khoản vay ở các địa bàn này cũng là cho vay lĩnh vực ưu tiên (NNNT) nên Nim cho vay thấp dẫn đến lợi nhuận bình quân đầu người cũng thuộc dạng thấp trong hệ thống. Vì vậy, ngồi chủ động tìm kiếm khách hàng cho vay để năng cao năng suất lao động, các
PGD cũng cần chuyển dịch cơ cấu để cải thiện Nim cho vay sang nhiều đối tượng, lĩnh vực ngành nghề có hiệu quả hơn.
5.2.1.4. Bán chéo sản phẩm dịch vụ.
Đối với các vấn đề tồn tại trong công tác bán chéo sản phẩm, cần xác định lại
việc phát triển sản phẩm này theo hướng tối ưu hóa lợi nhuận, thể hiện hiệu quả mang lại thực tế hơn là chạy theo số lượng, việc phát hành quá nhiều thẻ ATM nhưng thực tế chỉ vì phát triển chạy theo số lượng để chiếm thị phần về thẻ nhưng các thẻ sau khi phát hành ảo hoặc các thẻ khơng kích hoạt, khơng sử dụng nhưng không thường xuyên, số dư trong tài khoản thấp hoặc duy trì mức tối thiểu của Vietinbank để khơng bị đóng thẻ thì hiệu quả chưa cao, thậm chí với chi phí phát hành thẻ, bảo trì bảo dưỡng và các chi phí quảng cáo tiếp thị… việc phát hành thẻ ATM sẽ khơng có lợi nhuận, bị lỗ. Cũng tương tự vậy đối với các hình thức dịch vụ ngân hàng điển tử khác..nếu khơng có chính sách và kế hoạch phù hợp việc cung cấp các sản phẩm bán chéo này sẽ khơng hiệu quả. Vì vậy, cần phải xác định lại các đối tượng nào, phân khúc khách hàng nào có thể sử dụng các sản phẩm dịch vụ này, cung cấp các sản phẩm dịch vụ combo, hỗn hợp, nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, từ đó khách hàng sẳn lòng trả sử dụng dịch vụ ngân hàng và trả chi phí sử dụng các sản phẩm dịch vụ đó và kết quả là hiệu quả từ việc bán các sản phẩm này sẽ cao hơn.
5.2.1.5. Nâng cao chất lượng dịch vụ
Xác định đây là nhiệm vụ then chốt, trong quá trình cung ứng các SPDV cho khách hàng, để tất cả các bộ cơng nhân viên hiểu rõ, từ đó hình thành nên ý thức trong mỗi đội ngũ cán bộ làm việc với tư thế sẳn lịng vì khách hàng, có khách hàng mới tồn tại và phát triển. Muốn làm được điều này, bên cạnh các SPDV tốt do Vietinbank ban hành theo thực tế hoạt động ngân hàng và nhu cầu thị trường, thì trước hết phải xây dựng và trang bị cho đội ngũ bán hàng một kiến thực về chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, căn bản để có thể tư vấn, chăm sóc, ứng xử một các phù hợp các tình huống có thể xảy ra khi cung cấp SPDV, đảm bảo khách hàng cảm thấy hài lòng vui vẽ chấp nhận
trả một khoản phí để sử dụng các SPDV này và giới thiệu quảng bá thêm nhiều khách hàng khác cho ngân hàng.
5.2.2. Đề xuất khuyến nghị đối với Vietinbank. 5.2.2.1. Về quy trình nghiệp vụ 5.2.2.1. Về quy trình nghiệp vụ
Trong thời gian qua với rất nhiều cuộc họp, hoặc các thăm dị lấy ý kiến tồn hàng, từ các phòng/ban thuộc các khối trực thuộc Vietinbank đến các chi nhánh về cải tiến tinh gọn quy trình nghiệp vụ, và Trụ sở chính cũng ra nhiều văn bản nhằm mong muốn thực hiện yêu cầu này. Tuy nhiên, thời gian qua việc cải tiến chưa thật sự sâu rộng, dẫn còn sự chồng chéo các phòng ban, chưa hệ thống hóa các quy trình văn bản hướng dẫn, làm cho chi nhánh khó định hướng, cũng như truy xuất tìm ra nhanh đúng văn bản liên quan cần lấy ngay khi áp dụng, quá trình tác nghiệp trên hệ thống và các công việc khác vẫn chiếm tỷ lệ thời gian khá lớn, trong tổng thời gian chính của cán bộ là việc tìm kiếm khách hàng phát triển tín dụng và bán chéo sản phẩm. Vì vậy, Các khối khách hàng trụ sở chính và các chi nhánh cần phải trao đổi nhiều hơn nữa để sớm có các kiến nghị với ban lãnh đạo Vietinbank các quy trình nghiệp vụ đảm bảo dễ hiểu, dễ áp dụng và đặc biệt giảm tải thời gian tác nghiệp của cán bộ, để dành nhiều thời gian hơn trong việc tìm kiếm khách hàng, nhằm phát triển TDBL tốt hơn nữa. Điều quan trọng là xây dựng một kho dữ liệu văn bản điện tử tự động mà theo đó tất cả các vị trí đều có thể dễ dàng truy cập để chiết xuất một văn bản liên quan nào đó khi có phát sinh theo thẩm quyền truy xuất từng vị trí nghiệp vụ theo quy định của Vietinbank.
5.2.2.2. Về công tác đào tạo
Công tác đào tạo trực tiếp tập trung tại các trung tâm đào tạo của Vietinbank hay đào tạo online đã giúp các chi nhánh trong toàn hàng hiểu nắm bắt được các văn bản chế độ, các vấn đề phát sinh mới cần cập nhật để áp dụng hiệu quả vào hoạt động cho kinh doanh tại chi nhánh. Tuy nhiên, việc tổ chức quá nhiều cuộc đào tạo trực tiếp tại các trung tâm đào đạo (thường tổ chức tại Hà Nội, TP.HCM và Đà Nẵng) hay trực tuyến/online qua hình thức videos conference đã chiếm nhiều thời gian học tập và tạo
áp lực cho các cán bộ chi nhánh, vừa phải chạy chỉ tiêu kinh doanh, vừa áp lực với học tập kiểm tra kiến thức…. Với lại các buổi học trực tuyến thường tổ chức vào sau giờ làm việc hàng ngày, phát sinh thường xun khơng có kế hoạch cụ thể, thời điểm này hầu hết các cán bộ công nhân viên sau một ngày làm việc, sức khỏe trí lực thường khơng cịn tốt để tiếp thu các vấn đề cần đào tạo. Vì vậy, hiệu quả các cuộc đào tạo này chưa phát huy tối đa theo yêu cầu của nó, thiết nghĩ Vietinbank cần hệ thống lại và có lịch trình kế hoạch đào tạo cụ thể theo chủ điểm từng chuyên đề, chọn thời điểm triển khai thích hợp, cũng như nội dung bày giảng sinh động, tạo cảm giác vừa học vừa chơi, để các chi nhánh dễ tiếp thu, hiểu đúng đầy đủ tin thần chỉ đạo truyền đạt của Vietinbank và vận dụng vào thành công vào hoạt động thực tiễn tại chi nhánh.
5.2.2.3. Với cơ chế mua bán vốn nội bộ FTP
Vietinbank cần phải có các chính sách ưu tiên đối với các chi nhánh có điều kiện kinh doanh đặc thù như chi nhánh Bến Tre, đặc biệt các chi nhánh đặt tại các tỉnh có nền kinh tế phát triển thấp, chủ yếu tập trung trong lĩnh vực nơng nghiệp nơng thơn theo NĐ55 của chính phủ, các tỉnh Miền Tây, trong đó có Bến Tre; áp dụng giá bán vốn nội bộ với giá ưu đãi không cào bằng chung trong hệ thống, và giữ giá bán này ổn định hoặc có lộ trình thay đổi phù hợp để chi nhánh kịp ứng phó khi có thay đổi lãi suất đầu vào, tránh trường hợp Vietinbank với cơng cụ và thầm quyền của mình thay đổi đột ngột các chi nhánh khó phản ứng kịp, ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
5.3. Những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo. 5.3.1. Những hạn chế 5.3.1. Những hạn chế
Do hạn chế về thời gian và khả năng nghiên cứu của tác giả, nghiên cứu này chỉ thu thập nguồn thứ cấp từ các báo cáo cũng như hoạt động thực tế tại Vietinbank Bến Tre, chưa khái quát hết toàn bộ hoạt động bán lẻ toàn hàng của Vietinbank và hệ thống ngân hàng, tác giả cũng chưa thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát các thông tin liên quan đến phát triển TDBL từ các nhân viên ngân hàng, các chuyên gia, khách hàng
hoặc sử dụng mơ hình thực nghiệm để chứng minh.
Các tài liệu nghiên cứu, hầu hết tác giả chỉ tham khảo các cơng trình nghiên cứu trước đây của các tác giả trong nước và một số ít tài liệu nước ngồi, chưa có điều kiện nghiên cứu và tiếp cận nhiều các cơng trình nghiên cứu về phát triển TDBL của các nước trên thế giới.
Các giải pháp phát triển tín dụng tác giả đưa ra phản ánh đúng thực trạng cần phải giải quyết nếu muốn phát triển TDBL nhưng các giải pháp này chỉ mang tính định hướng, xác định mục tiêu thực hiện, chưa có lịch trình cụ thể cách thức triển khai, thời