Bình Dương
3.2.1. Phân tích – Đánh giá về yếu tố mơi trường kiểm sốt 3.2.1.1. Tính chính trực và các giá trị đạo đức 3.2.1.1. Tính chính trực và các giá trị đạo đức
Ưu điểm:
Cơng ty đã có quy định điều khoản về tính trung thực, ứng xử có đạo đức trong nội quy chung của cơng ty.
Hầu hết các nhà quản lý cấp cao đều đặt quyền lợi về việc thực thi tính chính trực, đạo đức trong lời nói và hành động lên hàng đầu.
Tồn tại:
Công ty chủ yếu truyền miệng nội dung về tính trung thực, ứng xử có đạo đức cho nhân viên. Mặc dù cơng ty có quy định điều khoản về tính trung thực, ứng xử có đạo đức trong nội quy chung của cơng ty nhưng chưa phổ biến rộng rãi đến mọi người lao động.
Công ty vẫn tồn tại các nhà quản lý cấp trung – cấp cao vẫn xem thường việc thực thi tính chính trực, đạo đức trong lời nói và hành động.
Tập đồn chưa có văn bản nào quy định cụ thể về đạo đức nghề nghiệp mà chủ yếu chỉ là các quy định chung chung về tính chính trực, cư xử đạo đức trong doanh nghiệp.
Xét về phương diện liệu cơng ty có đánh giá nhân viên dựa trên quy tắc ứng xử, chính sách đạo đức hay khơng thì là cơng ty có áp dụng đánh giá nhân viên theo chỉ tiêu này khi xét hiệu quả làm việc của nhân viên. Nhưng xét về phương diện: lập ra quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện các quy tắc ứng xử, chính sách đạo đức thì cơng ty chưa có quy trình này. Vì tập đồn mặc định rằng các nhân viên thực hiện tốt các quy tắc ứng xử, chính sách đạo đức trong đơn vị góp phần thúc đẩy hiệu quả kinh doanh của Cơng ty. Quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện các quy tắc ứng xử, chính sách đạo đức của các cá nhân trong đơn vị cịn chung chung.
Ngun nhân:
Cơng ty chưa có ban hành một văn bản riêng quy định cụ thể về tính trung thực, ứng xử có đạo đức cho nhân viên kèm theo các biện pháp chế tài rõ ràng. Chưa phổ biến rộng rãi vấn đề tính trung thực, ứng xử có đạo đức đến từng nhân viên
Trong ngành xây dựng, các trưởng quản lý các bộ phận xây dựng thường công tác tại công trường thi cơng. Hầu hết các cơng trình thi cơng đều ở các tỉnh thành, cách xa trụ sở cơng ty. Do đó, việc thơng đồng với nhà cung cấp/nhà thầu con để cắt xén vật tư, thay thế vật tư khác so với tiêu chuẩn quy định trong hợp đồng là chuyện rất hay xảy ra.
Trong ngành tổ chức sự kiện, rất hay phát sinh các chi phí linh tinh, chi phí tiếp khách, chi phí bồi dưỡng, … Hầu hết các nhân viên kế tốn khơng theo dõi sát sao các cơng tác quản lý chi phí này. Nhân viên thường khơng di chuyển theo đồn tổ chức sự kiện mà chỉ làm việc tại trụ sở. Do đó, rất khó nắm và kiểm sốt các chi phí này. Khi chương trình tổ chức sự kiện kết thúc thì các bộ phận kinh doanh, bộ phận event, ... gửi về cho kế toán một đống chứng từ đề nghị thanh tốn. Trong đó đặc biệt là chi phí tiếp khách của trưởng phịng, phó phịng, giám đốc khá nhiều. Không tránh khỏi việc gian lận của họ khi lấy nhiều hóa đơn về yêu cầu kế toán thanh toán.
Tập đoàn chưa chú trọng việc xây dựng các quy định đạo đức nghề nghiệp riêng cho mỗi vị trí cơng việc mà người lao động đảm nhận.
Công ty chưa quan tâm cũng như chưa đánh giá cao việc lập ra quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện các quy tắc ứng xử, chính sách đạo đức của các cá nhân. Công ty tập trung vào công tác kinh doanh hơn, xem nhẹ công tác kiểm soát
3.2.1.2. Hội đồng quản trị và cơ cấu tổ chức
Qua khảo sát, tác giả nhận thấy, các nhà quản lý thường xuyên trao đổi công việc với nhân viên cấp dưới qua nhiều hình thức: Email, Viber, Zalo, ... để chỉ thị công việc, hối thúc tiến độ, ... cũng như nhà quản lý nhận được các phản hồi từ cấp dưới như tình hình khó khăn của cơng trình thi cơng, tình trạng khó khăn của chính quyền địa phương nơi thi cơng xây dựng, … Đệ trình các biện pháp giải quyết lên nhà quản lý nhằm xin ý kiến lãnh đạo để giải quyết cơng việc.
Tập đồn hình thành theo hình thức là nhóm các cơng ty độc lập liên kết với nhau, hỗ trợ nhau về mặt vốn, công nghệ, tài sản. Tận dụng các thế mạnh kinh doanh trong mỗi lĩnh vực của mỗi công ty và khắc phục các mặt hạn chế để đạt lợi ích cao nhất.
Tận dụng nguồn nhân sự - một nhân sự có thể làm nhiều việc, tiết kiệm các chi phí lương, giảm nhân cơng.
Tồn tại:
Một số bộ phận, phòng ban cấp trên còn tách rời với cấp dưới, chưa thường xuyên tiếp xúc trao đổi với nhân viên cấp dưới. Cấp dưới cịn e ngại trình bày những khó khăn trong cơng việc lên cấp trên. Dẫn đến công việc tồn đọng, không được giải quyết.
Tổ chức theo mơ hình tập đồn có khả năng sẽ kéo cơng ty có lợi thế đang phát triển kinh doanh xuống dốc
Qua tìm hiểu cơng ty đã u cầu mỗi phịng ban, bộ phận soạn thảo văn bản phân cơng quyền hạn và trách nhiệm của phịng ban, bộ phận mình. Tuy nhiên, sau khi đã ban hành áp dụng thì hầu như mọi người lại không thực hiện đúng, hoặc nhân sự mới vào không được hướng dẫn cung cấp cho các văn bản này, gây ra việc họ hay làm sai, họ không nắm rõ quyền hạn và trách nhiệm của phịng mình dẫn đến trách nhiệm và quyền hạn của mỗi phịng Ban chưa được nắm rõ.
Chính sách và quy trình cho việc ủy quyền và phê duyệt ở các cấp thích hợp khơng được cơng bố rộng rãi, gây ra sự nhập nhằng, thắc mắc của nhân sự.
Nguyên nhân:
Phịng kiểm sốt nội bộ khơng đủ chun mơn nghiệp vụ để đảm trách kiểm sốt các lĩnh vực kinh doanh như xây dựng, thiết kế, các lĩnh vực du lịch, tổ chức sự kiện, ...
Nhân sự của phịng KSNB q ít chưa đủ đáp ứng khối lượng cơng việc của tập đồn. Khối lượng công việc quá nhiều và áp lực, dẫn đến việc làm tăng ca nên không tham gia được các buối tập huấn, các khóa đào tạo hoặc tham dự học khơng đầy đủ.
Số lượng nhân sự của Phịng KSNB là q ít, khơng đủ để thực hiện cơng tác kiểm sốt các hoạt động của công ty hàng ngày, chưa kể đến phải điều động đột xuất đi các dự án ở tỉnh. Do đó việc đánh giá năng lực của các thành viên trong Ban KSNB định kỳ là hầu như không thực hiện. Với số lượng nhân sự kiểm sốt nội bộ ít, mà khối lượng cơng việc thì q nhiều, đồng thời việc không đánh giá định kỳ năng lực của Ban kiểm sốt. Do đó, khả năng xảy ra sai sót là rất lớn, ảnh hưởng đến việc kiểm soát hoạt động vận hành kinh doanh sẽ khơng có hiệu quả. Do đó, hệ thống kiểm sốt nội bộ vẫn còn lỗ hổng khá lớn. Việc thất thoát tài sản là chuyện một sớm, một chiều sẽ xảy ra khi năng lực của các thành viên Ban kiểm sốt khơng được đánh giá định kỳ.
Quy trình tuyển dụng khơng rõ ràng, tuyển dụng nhân sự vào ở vị trí A nhưng khi vào họ vào làm thì được giao các cơng việc ở vị trí B (Ví trí B thấp hơn vị trí A). Điều này khiến nhân sự bất mãn, khó chịu và dẫn đến nghỉ việc. Q trình bàn giao công việc giữa người mới – người cũ không rõ ràng
Không thông tin hay không cung cấp cho nhân sự nắm văn bản phân công quyền hạn và trách nhiệm của phòng ban, bộ phận.
3.2.1.3. Triết lý quản lý và phong cách điều hành
Theo như tác giả tìm hiểu, một số vị trí quan trọng như giám đốc tài chính, giám đốc điều hành kinh doanh, giám đốc đầu tư, giám đốc đối ngoại, ... được tập đồn chú ý đào tạo chun mơn, đào tạo năng lực quản lý để trở thành là đội ngũ kế nhiệm tiếp theo sau khi các vị đương nhiệm về hưu. Duy trì một đội ngũ nhân sự mạnh chun mơn, tích lũy kiến thức, kinh nghiệm, .... để phục vụ tập đồn lâu dài, kiểm sốt được bộ máy vận hành doanh nghiệp, xây dựng doanh nghiệp theo mục tiêu phát triển lâu dài.
Qua kết quả khảo sát, Công ty sẵn sàng sa thải nhân viên không đủ năng lực dù họ là người thân của Ban lãnh đạo.
Tồn tại:
Trong đó, quy trình thăng chức và xét thưởng chưa rõ ràng, cịn tự phát và thậm chí chưa được cơng khai rộng rãi trong tập đồn. Do đó, dù tập đồn có các tiêu chuẩn và quy trình tuyển dụng, đánh giá, thăng chức, xét thưởng, luân chuyển và chấm dứt hợp đồng nhân sự nhưng quy trình ấy vẫn chưa được phổ biến trên diện rộng và thậm chí cịn thực hiện sai quy trình.
Qua tìm hiểu, tác giả nhận thấy ở mỗi vị trí cơng việc thì đều có Bảng mơ tả cơng việc cho từng nhân viên, tuy nhiên chưa có sự phân chia rõ ràng về quyền lợi và trách nhiệm.
Cụ thể là mức lương của một số vị trí cấp dưới với trách nhiệm thấp hơn nhưng được hưởng mức lương cao hơn vị trí cơng việc cao hơn
Tuy nhiên ở một số vị trí cơng việc văn phịng, tài chính – kế tốn, nhân sự được bố trí theo nguyện vọng của người lao động. Một số vị trí cơng việc như tài chính, thư ký, ... được giao phó theo sự tín nhiệm của cấp trên, dẫu cho chun mơn nghiệp vụ khơng có hoặc thấp.
Theo như khảo sát thực tế, tác giả nhận thấy cơng ty có tổ chức hoặc tạo điều kiện cho nhân viên tham gia nâng cao trình độ, nghiệp vụ chun mơn nhưng chủ yếu ở vị trí cấp cao và cấp trung, vị trí cấp phó phịng trở lên. Ở những vị trí cấp
thấp hơn như cấp nhân viên, cấp chuyên viên, ... công ty chưa tổ chức hay tạo điều kiện để nhân viên tham gia nâng cao trình độ, nghiệp vụ mà chủ yếu là do cấp trung trở lên hướng dẫn lại nghiệp vụ chuyên môn. Đồng thời, sự hướng dẫn cũng chỉ mang tính chung chung, tự phát, không cụ thể. Mặc khác thì phần lớn, cấp trung cũng khơng có thời gian truyền đạt lại cho cấp dưới, vì cơng việc xử lý hàng ngày đã chiếm hầu hết thời gian làm việc.
Một số cán bộ nhân viên chưa làm đủ lâu, đồng thời chưa được sự tín nhiệm từ cấp trên nên vẫn chưa được đào tạo để kế nhiệm các vị trí cấp cao.
Tuy nhiên thực tế, ở một số vị trí nhất định thì cơng ty vẫn du di như các vị trí khơng địi hỏi chun mơn q cao: kế tốn viên, lễ tân, nhân viên hành chính, cơng nhân cơng trình, thủ quỹ, ...
3.2.1.4. Đảm bảo về năng lực nhân sự và chính sách nhân sự
Tồn tại – Nguyên nhân:
Quy chế khen thưởng và kỷ luật chưa được ban hành rộng rãi hoặc nếu ban hành thì chưa được áp dụng thường xuyên, rõ ràng và cơng khai. Thậm chí một số nhân sự cho là tập đồn chưa ban hành quy chế này. Quy chế khen thưởng – kỷ luật chưa rõ ràng, còn nhập nhằng. Ban lãnh đạo khen thưởng nhân sự còn chưa thống nhất, mang tính tự phát, bị tác động bởi nhiều yếu tố.
Qua tìm hiểu, cơng ty chưa xây dựng giải pháp rõ ràng nhằm làm giảm động cơ hoặc nhằm giảm sự cám dỗ có thể làm cho nhân viên thực hiện các hành vi không trung thực. Thực tế, tập đồn chỉ căn cứ vào các quy định chung, thơng qua quy chế đánh giá hiệu quả cơng việc để từ đó đưa ra mức khen thưởng hay kỷ luật người lao động, như giảm lương, buộc thôi việc.
Tuy nhiên đối với một số vị trí kỷ thuật, xây dựng (các vị trí địi hỏi chun mơn kỹ thuật riêng trong mỗi ngành nghề) thuộc dự án xây dựng, nếu dự án A kết thúc mà chưa có dự án B triển khai tiếp tục, thì tập đồn buộc cho thơi việc vì khơng thể tận dụng các nhân sự cho các vị trí cơng việc khác và đồng thời người lao
động cũng khơng sẵn lịng làm việc vị trí cơng việc khác. Do đó, tập đồn buộc phải cắt giảm người lao động và dĩ nhiên, tập đoàn sẽ đền bù cho người lao động một khoản tiền theo quy định của pháp luật.
Qua điều tra, tác giả nhận thấy một số người lao động trên pháp lý vừa là đại diện pháp luật; giám đốc của một hoặc một số cơng ty trong tập đồn; nhưng trên thực tế, họ là nhân viên thực hiện nghiệp vụ chun mơn. Vì vừa là giám đốc, vừa là nhân viên thực hiện nghiệp vụ chuyên môn nên không tránh việc tự phê duyệt cho mình các khoản thanh tốn. Vì họ là người đại diện pháp luật – ký tá hầu hết các hồ sơ của công ty, nên không trách khỏi việc du di, bỏ qua hồ sơ đề nghị thanh tốn mà chính người đại diện pháp luật đệ trình.
3.2.2. Phân tích – Đánh giá về cơng tác đánh giá rủi ro tại Tập đồn Rồng Thái Bình Dương
Ưu điểm:
Tận dụng được lợi thế phát triển của mỗi ngành nghề, gia tăng lợi nhuận. Tập đồn lựa chọn các ngành nghề có suất sinh lợi tương đối cao, phát triển tương đối ổn định có khả năng tạo ra lợi nhuận liên tục, bền vững.
Mở rộng quy mơ hoạt động: Tập đồn mở rộng địa bàn hoạt động kinh doanh như: từ Nha Trang, Đà Lạt: phát triển chủ yếu về ngành nghề dịch vụ như ngành du lịch, khách sạn, nhà hàng, resort, nghỉ dưỡng, tổ chức sự kiện..... Tại Thành phố Hồ Chí Minh: nhắm vào các ngành nghề xây dựng, đầu tư chứng khoán, bất động sản, tổ chức sự kiện .... Tại Long An: phát triển 4 nhà máy năng lượng mặt trời, phát triển hệ sinh thái trồng rừng, làm nơng nghiệp sạch, .... Tại Bình Dương: xây dựng các căn hộ chung cư giá rẻ để đáp ứng nhu cầu an cư lạc nghiệp cho dân cư nơi đây. Tồn tại:
Mục tiêu hoạt động chưa phản ánh về cơ cấu, ngành nghề và hiệu quả mong muốn của các bộ phận mà Ban giám đốc lựa chọn. Thực tế tác giả nhận thấy, các ngành nghề mà Tập đoàn lựa chọn kinh doanh đều rất dễ bị tác động khi có sự thay
đổi, chuyển biến của nền kinh tế, hay sự thay đổi trong nghị định, thông tư của pháp luật Việt Nam. Qua phỏng vấn, tác giả nhận thấy, đối với ngành nghề xây dựng, xây dựng và đi vào vận hành nhà máy năng lượng mặt trời, đầu tư chứng khoán, và đầu tư bất động sản, … là các ngành nghề gặp nhiều rủi ro nhất. Các rủi ro mà Tập đoàn hiện đang phải đối mặt là rủi ro nguồn vốn kinh doanh, rủi ro lãi suất. Đối với các dự án lớn, Tập đồn ln cần nguồn vốn lớn. Do đó để tiết kiệm chi phí/dữ trự nguồn vốn cổ đơng, Tập đồn sử dụng nguồn vốn vay của ngân hàng. Do đó, tập đồn có khả năng gặp rủi ro về lãi suất khi lãi suất thị trường thay đổi. Mặt khác, phần lớn vốn hoạt động của Tập đồn là vốn góp của các cổ đông. Một số cổ đông bị thuyết phục bởi các dự án rất khả quan mà tập đoàn đang đầu tư. Khi chính sách nhà nước có biến chuyển tiêu cực sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của Dự án. Điều này khiến cho cổ đơng có khả năng rút vốn khỏi tập đồn. Vì thế Tập đồn đối mặt với rủi ro về nguồn vốn.
Sử dụng nguồn vốn được tạo ra từ lợi nhuận của các công ty hoạt động ngành nghề dịch vụ ngành du lịch, khách sạn, nhà hàng, resort, nghỉ dưỡng, tổ chức sự kiện ... để đầu tư cho các ngành xây dựng, đầu tư bất động sản, chứng khốn, ... Dịng tiền lợi nhuận thu về xây dựng, chứng khoán, ... đầu tư mở rộng tiếp các dự