Cơ cấu lao động
2017 2018 So sánh 2018/2017 SL CC (%) SL CC (%) % ± Lao động gián tiếp Cán bộ lãnh đạo 4 1,13 5 1,33 125 +1 Cán bộ quản lý 11 3,10 18 4,77 163,64 +7
Nhân viên văn phòng 27 7,61 31 8,22 114,81 +4
Lao động
trực tiếp
Nhân viên thu phí – phân làn 198 55,77 205 54,38 103,54 +7
Nhân viên vận hành – tuần đường – cân tải trọng
80 22,54 82 21,75 102,50 +2
Nhân viên bảo trì – kỹ thuật 35 9,86 36 9,55 102,86 +1
Tổng số lao động 355 100,00 377 100,00
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự (2018) Qua bảng số liệu cho ta thấy: Tổng số lao động toàn Công ty có xu hướng tăng, cơ cấu lao động theo chức năng có sự thay đổi, quy mô lao động ngày càng được tăng lên. Cụ thể:
Số lượng Cán bộ lãnh đạo chỉ tăng 1 người nhưng số cán bộ quản lý tăng khá mạnh, năm 2018 tăng 7 người tương đương với 63,64% so với năm 2017. Đây là lực lượng chính đề ra các định hướng và tổ chức thực hiện các hoạt động cần thiết để nâng cao chất lượng quản lý lao động. Điều đó cho thấy Ban lãnh đạo công ty đã chú trọng khá nhiều đến việc tuyển chọn và đào tạo các cán bộ nhân viên có năng lực và đề bạt, cất nhắc lên vị trị quản lý.
Số lượng và tỷ lệ Nhân viên văn phòng cũng có xu hướng tăng do việc mở rộng quy mô của Công ty, tỷ lệ nhân viên văn phòng tăng từ 7,61% trong năm 2017 lên 8,22% trong năm 2018, tỷ trọng nhóm lao động này không lớn nhưng lại có ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển chung của toàn Công ty do đó cũng cần được quan tâm để tuyển chọn cho thật hợp lý.
Với đặc thù là công ty quản lý và khai thác tuyến đường cao tốc, nên số lượng Lao động trực tiếp luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu lao động toàn Công ty và có xu hướng tăng do việc mở rộng quy mô hoạt động của công ty.
Tuy số lượng cả ba nhóm lao động này đều tăng nhưng tỷ lệ lại có phần giảm xuống, do trong năm 2018, công ty chú trọng nhiều hơn đến việc đào tạo và tuyển dụng nhiều hơn các cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng. Cả ba nhóm lao động này đều là những lực lượng chính tác động trực tiếp đến hoạt động của Công ty, do đó, chất lượng lao động của ba nhóm này cũng có ảnh hưởng rất lớn kết quả chung của việc nâng cao chất lượng quản lý lao động toàn Công ty.
4.1.2.3. Đào tạo và phát triển lao động
Định kỳ tổ chức các lớp bồi dưỡng về nghiệp vụ, chuyên môn để trau dồi kỹ năng trong công việc của nhân viên. Với những nhân viên mới tuyển dụng cần có những chính sách đề cử hay tạo điều kiện cho họ được đào tạo tại chỗ. Đồng thời, luôn tạo ra môi trường làm việc cạnh tranh lành mạnh, quy định rõ công việc, nhiệm vụ của từng người, tránh phân công công việc chồng chéo và có những chính sách nhằm khuyến khích những cá nhân có năng suất và thành tích làm việc xuất sắc.
Bảng 4.8. Nhu cầu và thực trạng đào tạo lao động tại Công ty TNHH MTV Quản lý và khai thác đường ô tô cao tốc Hà Nội – Hải Phòng
ĐVT: Người Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 SL (Người) Cơ cấu (%) SL (Người) Cơ cấu (%) 1. Tổng số lao động 355 100,00 377 100,00
2. Nhu cầu đào tạo 302 85,07 325 86,20
3. Lao động thực tế được đào tạo 278 78,30 325 86,20 Cán bộ 58 16,33 75 19,89 Người lao động 220 61,97 250 66,31 Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự (2018) Nhu cầu đào tạo ngắn hạn của người lao động theo bộ phận công tác thì tại các Trạm thu phí chiếm đa số trong tổng số nhu cầu đào tạo. Đây là nơi trực tiếp tạo ra doanh thu cho Công ty nên bộ phận này chiếm tỷ lệ lớn là khá hợp lý. Đối với công tác đào tạo dài hạn ngoài Công ty do đặc thù kinh doanh của mình, mặc dù Công ty đã có một số chủ trương chính sách nhằm tăng chất lượng lao động nhưng kết quả đào tạo vẫn chưa được như mong muốn.
Đào tạo nhân viên dưới hình thức tổ chức các lớp học ngắn hạn do nhà quản trị của công ty truyền đạt hoặc thuê chuyên gia bên ngoài giảng dạy. Qua các lớp đào tạo như vậy, sẽ trang bị cho nhân viên những kiến thức và kỹ năng để họ thực hiện công việc tốt hơn, đóng góp tích cực cho công ty.