Phần 4 kết quả nghiên cứu và thảo luận
4.1. Thực trạng về quản lý lao động tại công ty tnhh mtv quản lý và khai thác
4.1.2. Thực trạng quản lý lao động của Công ty
4.1.2.1. Hoạch định tuyển dụng, tuyển dụng lao động
+ Xác định nhu cầu tuyển dụng tại các đơn vị trong Công ty
Bảng 4.4. Nhu cầu tuyển dụng lao động tại các đơn vị trong Công ty năm 2018 trong Công ty năm 2018
Diễn giải Năm 2018 Nhu cầu tuyển
dụng năm 2019
Ban giám đốc 5 0
Phòng Hành Chính – Nhân sự 10 3
Phòng Tài chính – Kế Toán 5 1
Phòng Kế Hoạch – Kinh Doanh 7 0
Phòng Kỹ Thuật – Công nghệ 38 3
Phòng Quản lý vận hành 82 5
Phòng Quản lý thu phí 230 15
Tổng 377 27
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự (2018) Công ty đã tiếp cận và gần như hoàn thiện vẫn đề tuyển dụng của công ty. Đã bắt đầu có nhân viên chuyên về quản lý nhân sự, tuy nhiên chưa có hoạt động hoạch định nguồn nhân lực nguồn nhân lực. Đồng thời, Công ty đã dựa vào yếu tố môi trường làm việc đặc thù nên số lượng tuyển dụng cho bộ phận thu phí và vận hành chiếm phần lớn số lượng tuyển dụng của công ty. Tuyển dụng thường xuyên theo nhu cầu nhân sự. Thông thường khoảng 2 tháng/lần (bao gồm cả nhân chính thức và thực tập sinh, cộng tác viên). Nguyên nhân: Nhân viên trẻ nhiều, thường có xu hướng trải nghiệm nhiều công việc khác nhau nên thời gian làm việc tại Công ty thường ngắn. Ngoài ra, do công ty đang phát triển và mở rộng quy mô, thị trường, nên cần rất nhiều nhân sự, đặc biệt ở bộ phận sản xuất. Một lý do nữa cho việc công ty tuyển dụng nhiều là tạo cơ hội việc làm (có thể là thực tập sinh/cộng tác viên.
- Tuyển dụng nhân sự
Trong bước này cần phải tiến hành các việc sau:
+ Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
Quy trình tuyển chọn: Quy trình tuyển dụng của các công ty thường được tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
+ Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với công ty; tiêu chuẩn của phòng, ban, bộ phận cơ sở, tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc là tiêu chuẩn được liệt kê trong bản tiêu chuẩn công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng như: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; thông qua các trung tâm dịch vụ lao động; niêm yết bảng tại cơ quan.
Thông báo nên ngắn gọn, chi tiết và đấy đủ các thông tin cơ bản cho ứng viên yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo, thăng tiến; các hưỡng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi số, có phân loại chi tiết để sử dụng sau này. Để có thể chuyên nghiệp hóa hoạt động tuyển dụng, mỗi doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như nhân viên sản xuất trực tiếp, nhân viên hành chính, các bộ chuyên môn, quản lý.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khỏe, mức độ hành nghề, tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng…
Nghiên cứu hồ sơ để loại bớt những hồ sơ không đáp ứng được các yêu cầu công việc, không cần làm tiếp các thủ tục tiếp theo, giảm bớt chi phí tuyển dụng doanh nghiệp.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 – 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ững viên khác mà nghiên cứu hồ sơ không nhận ra.
Bước 5: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp…
Bước 6: Ra quyết định tuyển dụng
Ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên là bước quan trọng nhât. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển chọn. Do đó hội đồng tuyển chọn cần thống nhất trước cách thức ra quyết định tuyển chọn.
Bước 7: Ký hợp đồng lao động
Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển chọn đã thống nhất các điều kiện cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bổng, đãi ngộ, đào tạo, huấn luyện…sẽ đi đến bước tiếp theo là ký hợp đồng lao động. Doanh nghiệp cần có biện pháp để người lao động mới mau chóng hòa nhập môi trường làm việc.
* Sơ đồ thể hiện
Hình 4.1. Sơ đồ quy trình tuyển dụng của công ty TNHH MTV Quản lý và khai thác đường ô tô cao tốc Hà Nội - Hải Phòng
2. Thông báo tuyển dụng
4. Phỏng vấn lần 1 5. Phỏng vấn lần 2 6. Ra quyết định tuyển dụng 3. Lập danh sách tuyển dụng Công ty
Đơn vị quảng cáo tuyển dụng Hội đồng phỏng vấn: - Ban Lãnh đạo - Trưởng phòng HC-NS Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Ban Lãnh Đạo 1. Chuẩn bị tuyển dụng Người lao động 7. Ký hợp đồng lao
* Đánh giá công tác tuyển chọn
Khi phân tích hiệu quả của công tác tuyển dụng, cần phải thu thập những thông tin sau đây:
+ Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như dịch vụ tuyển, quảng cáo…
+ Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.
+ Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển.
+ Số lượng ứng viên tiếp nhân và số lượng từ chối công việc ở một mức lương nhất định.
+ Kết quả thực hiện công việc ở các công việc mới tuyển. + Số lượng nhân viên mới bỏ việc.
Bảng 4.5. Đánh giá của cán bộ và người lao động về công tác tuyển dụng lao động tại Công ty Chỉ tiêu Cán bộ (n=26) Người lao động (n=89) Đồng ý Không đồng ý Đồng ý Không đồng ý SL (ý kiến) Cơ cấu (%) SL (ý kiến) Cơ cấu (%) SL (ý kiến) Cơ cấu (%) SL (ý kiến) Cơ cấu (%)
Thông tin tuyển dụng của công ty được công bố rộng rãi bằng nhiều kênh thông tin
26 22,60 0 0,00 89 77,39 0 100,00
Các nhân viên được tuyển dụng có khả năng phù hợp cao với vị trí yêu cầu
23 20,00 3 2,60 80 69,56 9 7,82
Các nhân viên được tuyển dụng thể hiện khả năng tốt trong môi trường công ty
26 22,60 0 0,00 89 77,39 0 100,00
Công tác tuyển dụng có thể hiện sự công bằng, minh bạch
20 17,39 6 5,21 75 65,21 14 12,17
Mỗi nguồn tuyển dụng thường có kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một nhân viên. Những phân tích như vậy sẽ giúp công ty đề ra được các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng sau này.
Về chính sách tuyển dụng: Công ty luôn công khai về nhu cầu tuyển dụng, mô ta rõ vị trí công việc và các yêu cầu công việc có liên quan đối với các ứng viên. Ngoài việc tổ chức tuyển chọn có chọn lọc kỹ lưỡng. Công ty còn chú trọng ưu tiên đối với những người đã có kinh nghiệm lâu năm hoặc với những người được đào tạo tốt nghiệp loại giỏi. Nhất là với những trường hợp cá nhân xuất sắc hoặc phù hợp với vị trí, yêu cầu của công việc. Tuy nhiên, ứng viên cần đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn, điều kiện tuyển dụng và có mong muốn cống hiến thực sự, lâu dài cùng với sự phát triển của Công ty.
Chỉ tính riêng từ đầu năm 2019 tới nay, công ty đã tuyển dụng thêm 23 người vào làm việc, trong đó nhân viên sản xuất trực tiếp là 19 người, nhân viên hành chính 4 người. Thông qua hoạt động điều tra của tác giả cho thấy kết quả đối với hoạt động tuyển dụng về cơ bản thông tin tuyển dụng của công ty được công bố rộng rãi bằng nhiều kênh thông tin đều đồng ý của cán bộ và người lao động và chỉ tiêu Các nhân viên được tuyển dụng thể hiện khả năng tốt trong môi trường công ty đạt tỷ lệ 100%. Tuy nhiên, đối với các chỉ tiêu Các nhân viên được tuyển dụng có khả năng phù hợp cao với vị trí yêu cầu chưa có kết quả cao, cụ thể: đã có 2.6% cán bộ cho rằng nhân viên không phù hợp với vị trí tuyển dụng và số này với công nhân là 7.9%, số còn lại 89.5% số công nhân và cán bộ đồng ý. Đối với tiêu chí Công tác tuyển dụng có thể hiện sự công bằng, minh bạch thì có đến 5.2% ý kiến cán bộ và 12.2% ý kiến công nhân không đồng ý và 82.6% ý kiến công nhân và cán bộ đồng ý. Do đó, trong khâu tuyển dụng của công ty cần thiết phải có hoạt động kiểm tra và xử lý triệt để những sai phạm trong khâu tuyển dụng để từ đó hoàn thiện hơn hoạt động của công ty trong giai đoạn mới.
4.1.2.2. Sử dụng lao động trong Công ty
Bảng 4.6. Số lượng và cơ cấu lao động của Công ty phân theo đơn vị ĐVT: Người ĐVT: Người Diễn giải Năm 2017 Năm 2018 So sánh 2018/2017 SL CC (%) SL CC (%) % ± Ban giám đốc 4 1,13 5 1,41 125,00 +1 Phòng Hành chính – Nhân sự 8 2,25 10 2.82 125,00 +2 Phòng Tài chính – Kế Toán 4 1,13 5 1,41 125,00 +1
Phòng Kế Hoạch- Kinh Doanh 5 1,41 7 1,97 140,00 +2
Phòng Kỹ Thuật – Công nghệ 36 10,14 38 10,70 106,00 +2
Phòng Quản lý vận hành 76 21,41 82 23,10 108,00 +6
Phòng Quản lý thu phí 222 62,54 230 64,79 104,00 +8
Tổng 355 100,00 377 100,00 106,19 +22
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự (2019) Hằng năm, công ty có kế hoạch phối hợp với phòng, ban của công ty tổ chức sát hạch cho công nhân, người lao động trong công ty. Thông qua các cuộc sát hạch đó thì nghiên cứu và tiến hành phân bố lao động trong công ty một cách rõ ràng và đạt hiệu quả cao. Trình độ chuyên môn kỹ thuật của đội ngũ cán bộ của Công ty trong thời gian qua cũng đã dần cải thiện nhờ hoạt động sát hạch nhằm bố trí công tác một cách phù hợp.
Hoạt động chính của Công ty là thu phí, vận hành và khai thác tuyến đường cao tốc nên số lượng cán bộ, người lao động thuộc 2 phòng Quản lý vận hành và Quản lý thu phí chiếm số đông vượt trội hơn hẳn so với các phòng ban còn lại. Do trong môi trường điều kiện làm việc có đặc thù riêng biệt nên đa số nhân sự của phòng quản lý thu phí và quản lý vận hành phải làm việc theo ca kíp, chủ yếu là lao động trực tiếp. số lượng lao động của hai phòng này chiếm tới 87,89% số cán bộ và người lao động của toàn Công ty.
b) Cơ cấu lao động theo chắc năng tại Công ty
Bảng 4.7. Đánh giá công các sắp xếp và sử dụng lao động
Cơ cấu lao động
2017 2018 So sánh 2018/2017 SL CC (%) SL CC (%) % ± Lao động gián tiếp Cán bộ lãnh đạo 4 1,13 5 1,33 125 +1 Cán bộ quản lý 11 3,10 18 4,77 163,64 +7
Nhân viên văn phòng 27 7,61 31 8,22 114,81 +4
Lao động
trực tiếp
Nhân viên thu phí – phân làn 198 55,77 205 54,38 103,54 +7
Nhân viên vận hành – tuần đường – cân tải trọng
80 22,54 82 21,75 102,50 +2
Nhân viên bảo trì – kỹ thuật 35 9,86 36 9,55 102,86 +1
Tổng số lao động 355 100,00 377 100,00
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự (2018) Qua bảng số liệu cho ta thấy: Tổng số lao động toàn Công ty có xu hướng tăng, cơ cấu lao động theo chức năng có sự thay đổi, quy mô lao động ngày càng được tăng lên. Cụ thể:
Số lượng Cán bộ lãnh đạo chỉ tăng 1 người nhưng số cán bộ quản lý tăng khá mạnh, năm 2018 tăng 7 người tương đương với 63,64% so với năm 2017. Đây là lực lượng chính đề ra các định hướng và tổ chức thực hiện các hoạt động cần thiết để nâng cao chất lượng quản lý lao động. Điều đó cho thấy Ban lãnh đạo công ty đã chú trọng khá nhiều đến việc tuyển chọn và đào tạo các cán bộ nhân viên có năng lực và đề bạt, cất nhắc lên vị trị quản lý.
Số lượng và tỷ lệ Nhân viên văn phòng cũng có xu hướng tăng do việc mở rộng quy mô của Công ty, tỷ lệ nhân viên văn phòng tăng từ 7,61% trong năm 2017 lên 8,22% trong năm 2018, tỷ trọng nhóm lao động này không lớn nhưng lại có ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển chung của toàn Công ty do đó cũng cần được quan tâm để tuyển chọn cho thật hợp lý.
Với đặc thù là công ty quản lý và khai thác tuyến đường cao tốc, nên số lượng Lao động trực tiếp luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu lao động toàn Công ty và có xu hướng tăng do việc mở rộng quy mô hoạt động của công ty.
Tuy số lượng cả ba nhóm lao động này đều tăng nhưng tỷ lệ lại có phần giảm xuống, do trong năm 2018, công ty chú trọng nhiều hơn đến việc đào tạo và tuyển dụng nhiều hơn các cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng. Cả ba nhóm lao động này đều là những lực lượng chính tác động trực tiếp đến hoạt động của Công ty, do đó, chất lượng lao động của ba nhóm này cũng có ảnh hưởng rất lớn kết quả chung của việc nâng cao chất lượng quản lý lao động toàn Công ty.
4.1.2.3. Đào tạo và phát triển lao động
Định kỳ tổ chức các lớp bồi dưỡng về nghiệp vụ, chuyên môn để trau dồi kỹ năng trong công việc của nhân viên. Với những nhân viên mới tuyển dụng cần có những chính sách đề cử hay tạo điều kiện cho họ được đào tạo tại chỗ. Đồng thời, luôn tạo ra môi trường làm việc cạnh tranh lành mạnh, quy định rõ công việc, nhiệm vụ của từng người, tránh phân công công việc chồng chéo và có những chính sách nhằm khuyến khích những cá nhân có năng suất và thành tích làm việc xuất sắc.
Bảng 4.8. Nhu cầu và thực trạng đào tạo lao động tại Công ty TNHH MTV Quản lý và khai thác đường ô tô cao tốc Hà Nội – Hải Phòng
ĐVT: Người Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 SL (Người) Cơ cấu (%) SL (Người) Cơ cấu (%) 1. Tổng số lao động 355 100,00 377 100,00
2. Nhu cầu đào tạo 302 85,07 325 86,20
3. Lao động thực tế được đào tạo 278 78,30 325 86,20 Cán bộ 58 16,33 75 19,89 Người lao động 220 61,97 250 66,31 Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự (2018) Nhu cầu đào tạo ngắn hạn của người lao động theo bộ phận công tác thì tại các Trạm thu phí chiếm đa số trong tổng số nhu cầu đào tạo. Đây là nơi trực tiếp tạo ra doanh thu cho Công ty nên bộ phận này chiếm tỷ lệ lớn là khá hợp lý. Đối với công tác đào tạo dài hạn ngoài Công ty do đặc thù kinh doanh của mình, mặc dù Công ty đã có một số chủ trương chính sách nhằm tăng chất lượng lao động nhưng kết quả đào tạo vẫn chưa được như mong muốn.
Đào tạo nhân viên dưới hình thức tổ chức các lớp học ngắn hạn do nhà