4.3.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu tuyển dụng
Nhằm ứng phó với sự biến động nguồn lao động trong công ty trong từng giai đoạn cụ thể trên cơ sở đánh giá đúng chất lượng và số lượng hiện tại, so sánh với mục tiêu phát triển của công ty thừa – thiếu ra sao, thiếu bao nhiêu, chất lượng cụ thể ra sao, lúc nào cần tuyển dụng.
Khai thác tối đa các nguồn tuyển: Hiện nay, các nguồn tuyển thì nhiều nhưng Công ty chưa thực sự tận dụng và khai thác tối đa được các nguồn tuyển đó. Công ty mới chỉ tiếp cận các nguồn tuyển thông qua các tờ rơi, một số website điện tử, thông qua sự giới thiệu của các thành viên Công ty.
Chính vì thế đã bỏ qua nhiều nguồn tuyển dồi dào khác như: các sinh viên có năng lực chuyên môn đang chuẩn bị ra trường, các sinh viên đến thực tập, các ứng viên được giới thiệu thông qua các hội chợ việc làm, hội chợ thương mại, các trung tâm môi giới việc làm,…Để tận dụng các nguồn tuyển này, Công ty có thể thông qua mối quan hệ với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, đào tạo nghề,…để tìm kiếm những sinh viên khá – giỏi; nhận sinh viên vào thực tập tại Công ty, giao việc để đánh giá, lựa chọn ra những sinh viên thực tập thạo việc để tuyển dụng khi những sinh viên đó ra trường; cử người tham dự các hội chợ việc làm, liên kết với một số trung tâm môi giới việc làm uy tín để tuyển được những lao động như mong muốn.
Cải thiện các nội dung kiểm tra, sát hạch trong khâu tuyển dụng, liên tục cập nhật, đổi mới cho phù hợp với tình hình thực tiễn: Các nội dung kiểm tra, sát hạch có vai trò quan trọng trong việc đánh giá ứng viên, do đó, nếu công tác đánh giá có mức độ chính xác càng cao thì khả năng tuyển được nhân lực phù hợp càng lớn. Hiện tại, Công ty không có bộ phận chuyên trách xây dựng các bài kiểm tra, sát hạch ứng viên đến tuyển dụng, do đó, Công ty có thể thuê các chuyên gia, các Công ty chuyên về nhân sự thực hiện theo yêu cầu của mình, định kì kiểm tra lại nội dung và sửa đổi, bổ sung cho phù hợp.
Chú trọng cơ cấu giới tính khi tuyển dụng, ưu tiên hơn trong tuyển dụng nam giới, đặc biệt là tuyển dụng lao động cho chức danh cán bộ kỹ thuật, công nhân thủy nông, công nhân vận hành, công nhân xây dựng và bảo vệ : như đã trình bày ở phần thực trạng, do đặc điểm công việc cần sử dụng nhiều lao động kỹ thuật, lĩnh vực, ngành hoạt động chịu nhiều tác động khắc nghiệt của môi
trường mà yêu cầu về thể lực người lao động cũng cao hơn. Trong khi đó, thể lực lao động nam thường cao hơn so với lao động nữ, lại không nghỉ chế độ thai sản, nghỉ chế độ ốm đau cũng ít hơn so với lao động nữ nên nếu sử dụng nhiều lao động nam thì năng suất, hiệu quả công việc sẽ cao hơn, bên cạnh đó, Công ty cũng tiết kiệm phần nào chi phí chi trả khi lao động nghỉ chế độ
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, Ban lãnh đạo công ty xác định xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty. Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ phát triển của công ty. Trong các quy trình tuyển dụng lao động của Công ty, bước xác định nhu cầu tuyển, thì các bước tiếp theo của quy trình mới có thể thực hiện có hiệu quả.
Căn cứ vào chiến lược phát triển của Công ty, cần xác định chính xác về số lượng lao động và các vị trí cần tuyển để tiến hành tuyển dụng nhân viên sao cho sát với thực tế cần tuyển dụng.
Tuyển chọn lao động có trình độ chuyên môn cao, có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc, phù hợp với chính sách nhân sự của Công ty.
Để duy trì được lực lượng lao động theo thời vụ, công ty cần đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng bên ngoài, đặc biệt là tuyển dụng bạn bè, người thân của nhân viên trong Công ty. Đối với tuyển dụng lao động làm việc tại các Trạm Thu phí trên toàn tuyến, ưu tiên tuyển chọn các ứng viên có hộ khẩu thường trú tại các nơi có tuyến đường cao tốc Hà Nội – Hải Phòng chạy qua để thuận tiện đáp ứng nhu cầu công việc.
Việc tuyển dụng nhân sự mới công ty nên chú ý hơn nữa vào việc tuyển dụng nhân viên có trình độ tại các phòng ban. Thực tế trong 2 năm gần đây, Công ty đi vào hoạt động với nguồn nhân lực chủ yếu là những cán bộ chủ chốt, đi theo Công ty từ những ngày đầu còn là Dự án Đường ô tô Cao tốc Hà Nội – Hải Phòng, nên lực lượng nhân sự còn khá mỏng. Vì vậy, sang năm tới công ty cần đầu tư hơn nữa về nhân sự cho các phòng ban, đặc biệt là các cán bộ có kiến thức hiểu biết chuyên sâu về chuyên môn nghiệp vụ.
Việc kiểm tra lần 1 về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của công ty, phòng Hành chính – Nhân sự nên áp dụng hình thức trắc nghiệm để có thể lựa chọn được các ứng viên xuất sắc.
thể đánh giá ứng viên về : Kinh nghiệm làm việc, tính cách, kiến thức xã hội và khả năng hòa nhập vào môi trường của Công ty.
Nâng cao thu nhập và chế độ đãi ngộ cho nhân viên thử việc để có thể giúp họ nhanh chóng hòa nhập vào môi trường kinh doanh của Công ty.
Thống nhất yêu cầu, tiêu chuẩn vị trí công việc giữa bản mô tả công việc và tiêu chí tuyển dụng. Nên đưa các thông tin về chính sách lương, thưởng, phụ cấp vào mục tuyển dụng để thu hút hơn đối với các ứng viên.
4.3.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Nâng cao nhận thức và trình độ cho các cán bộ phòng Hành chính – Nhân sự của công ty về công tác dự báo nhu cầu lao động và đánh giá lực lượng lao động hiện có của Công ty.
Tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài trước khi tiến hành hoạt động dự báo nhu cầu tuyển dụng lao động.
Do phương pháp dự báo nhu cầu lao động của Công ty chủ yếu dựa vào nhu cầu của từng đơn vị, do vậy Ban lãnh đạo của công ty phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của Công ty trong kỳ kế hoạch, đưa ra các mục tiêu... Để từ đó các đơn vị sẽ đưa ra nhu cầu lao động của mình để chuyển cho Phòng Hành chính – Nhân sự có sự điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu phát triển của Công ty
Phòng Hành chính – Nhân sự cần có phải có một hệ thống thông tin dữ liệu về nguồn lao động hiện có của Công ty, phân tích kỹ về lực lượng, số lượng, chất lượng để tiến hành phân loại và đánh giá lực lượng lao động hiện có của công ty.
4.3.3. Công tác bố trí phân công lao động
Công tác sắp xếp công việc sẽ thể hiện khả năng quản lý một cách khoa học, kèm theo đó là sự tận dụng triệt để năng lực của người lao động đối với vị trí làm việc phù hợp với họ. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong việc sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất.
Nghiên cứu, điều chỉnh và áp dụng các yêu cầu về vị trí lao động phù hợp với sự phát triển của công ty, trong đó chú trọng tới việc định hướng về chuyên ngành lao động, đảm bảo lao động mới hoặc những lao động đang làm việc tại công ty có chuyên ngành phù hợp nhất và có định hướng phát triển tại công ty, để từ đó người lao động chuyên tâm làm việc và gắn bó lâu dài với công ty.
Phân tích công việc, đánh giá công việc nhằm đảm bảo các mục tiêu: Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân viên. Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo – Xác định điều kiện để tiến hành công việc tiết kiệm thời gian và sức lực cho người thực hiện và quá trình đánh giá hiệu quả làm việc. Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo. Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.
Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác. Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc. Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khoẻ và an toàn của người lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng. Xây dựng mối tương quan của công việc đó với công việc khác. Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn. Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó. Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ.
Trong quá trình phân tích công việc phải đảm bảo đầy đủ các thông tin cần thiết:
Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động của doanh nghiệp, tầm quan trọng của công việc trong DN, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, chế độ lương bổng, khen thưởng, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc... Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc. Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên khác, cách thức thu thập xử lý các loại số liệu và cách thức làm việc với các loại máy móc, trang bị kỹ thuật. Thông tin về
những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện công việc…
Thông tin về các tiêu chuẩn mẩu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc.
Phân công lại lao động trong các bộ phận của công ty. Như phân tích ở phần thực trạng cho thấy, việc bố trí lao động ở công ty trong thời gian qua vẫn còn nhiều bất hợp lý. Do vậy, công ty nên có các biện pháp điều chỉnh lại cơ cấu nhân sự hợp lý hơn, cụ thể là tập trung cơ cấu lại lao động của các bộ phận. Cơ sở của việc cơ cấu lại, là kết quả của việc đánh giá lại chất lượng lao động toàn Công ty, để khách quan nhất phải căn cứ vào từng trường hợp cụ thể mà có cách xử lý thỏa đáng, nhằm đảm bảo duy trì được tính ổn định và tâm lý cũng như môi trường làm việc không quá nặng nề. Cách xử lý cho từng trường hợp có thể là : Đào tạo lại (đào tạo tại chỗ hoặc đào tạo ngắn hạn), bố trí công việc khác phù hợp với năng lực và phẩm chất của người lao động, hình thức cho thôi việc cũng không loại trừ nếu không thể áp dụng được các hình thức đưa ra.
Xây dựng được hệ thống giờ giấc làm việc phù hợp, bố trí chỗ ăn chỗ nghỉ hợp lý cho nhân viên cũng sẽ là cơ sở cho việc tiết kiệm lao động, tiết kiệm chi phí, nâng cao năng lực phục vụ trong thời gian lâu dài, cũng như giảm thiểu chi phí về tuyển dụng.
4.3.4. Công tác Đào tạo – phát triển lao động
Để xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty cần có đánh giá các nguồn lực sẵn có hỗ trợ cho đào tạo (tài chính, thời gian và quan điểm đào tạo) nhằm xác định cả về nhu cầu tổng thể của tổ chức lẫn mức độ hỗ trợ cho công tác đào tạo và phát triển.
Lập kế hoạch đào tạo cần căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích công tác, hồ sơ lao động, đơn vị sẽ thấy được các kỹ năng người lao động còn thiếu nhiều nhất là gì; căn cứ vào định hướng chung về nguồn lao động của đơn vị, căn cứ vào kế hoạch khai thác trong tương lai sẽ giúp đơn vị thấy cần những lao động có kỹ năng gì. Việc xác định đúng hướng mục tiêu đào tạo, có chọn lọc sẽ mang lại
hiệu quả cao. Với mỗi loại lao động khác nhau cần tập trung theo các hướng khác nhau, như:
Đối với cán bộ quản lý: Người quản lý ngoài hiểu biết về chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, cần phải được đào tạo các kiến thức về kinh tế, tài chính, quản trị kinh doanh và phải nắm vững các nguyên tắc chung của quản lý chất lượng hiện nay, hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. Trên cơ sở kiến thức nền tảng họ cần phải thường xuyên cập nhật kiến thức mới về công nghệ, về phương pháp quản lý tiên tiến về các chủ trương chính sách của Đảng, Nhà nước, của Ngành. Hình thức đào tạo với lãnh đạo và cán bộ quản lý trên là các khoá đào tạo, huấn luyện tập trung bên ngoài nên qua trường lớp hoặc tập trung ngắn hạn, dài hạn và đào tạo theo chuyên đề phù hợp với công việc hiện hành. Riêng với đội ngũ tổ trưởng sản xuất nên có kế hoạch bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý cho họ tại đơn vị để họ thực tế với điều kiện làm việc hiện tại và đảm bảo công việc của đơn vị không bị gián đoạn vì họ là người gần nhất với người lao động trong công việc, giám sát trực tiếp.
Đối với lao động trực tiếp: Cần được đào tạo thêm về kỹ năng khai thác nên khuyến khích công nhân cố gắng học hỏi nâng cao trình độ và kỹ năng xử lý tình huống trong quá trình vận hành và khai thác.
Đối với lao động kỹ thuật: Phải thường xuyên đào tạo và tái đào tạo để thích ứng với các loại công nghệ mới, từ đó làm chủ được công nghệ, kỹ thuật mạng lưới, đủ sức đảm đương việc vận hành, khai thác mạng lưới an toàn vệ sinh viên, ổn định, không cần sự trợ giúp của chuyên gia. Muốn vậy trong chương trình đào tạo cần phải tăng thêm thời gian thực hành, khảo sát, tiếp xúc với thiết bị công nghệ mới. Với lao động kỹ thuật cần lấy năng suất, kết quả làm thước đo lao động.
Xây dựng, nghiên cứu hoàn thiện chương trình và giáo trình đào tạo nội bộ của Công ty, xây dụng quỹ đào tạo và phát triển hàng năm nhằm phục vụ nhu cầu học tập nâng cao trình độ của người lao động, cần có tỷ lệ hợp lý lấy từ doanh thu hàng năm của công ty, đồng thời tìm kiếm các nguồn hỗ trợ từ bên ngoài.
Tổ chức cho cán bộ đi tham quan học hỏi kinh nghiệm của các Công ty quản lý tuyến đường khác về phương pháp quản lý, tổ chức bộ máy, từ đó áp dụng vào việc