CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN
3.2. Thực trạng hoạt động QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội
3.2.2.3. Phân đoạn và lựa chọn khách hàng mục tiêu
Phân đoạn khách hàng:
- Đối với khách hàng vay vốn: Hiện nay, trong hệ thống Agribank nói chung và Agribank Đông Hà Nội nói riêng chƣa có văn bản nào qui định riêng về việc phân khúc thị trƣờng tín dụng. Tuy nhiên, phân tích nội dung của hệ thống văn bản đã ban hành liên quan đến hoạt động tín dụng, có thể hệ thống hóa phân khúc thị trƣờng tín dụng tại Agribank Đông Hà Nội theo trình tự các bƣớc:
Bước 1: Phân khúc đối tƣợng khách hàng thành 02 nhóm khách hàng lớn: Khách hàng là tổ chức và khách hàng là hộ gia đình, cá nhân, tổ hợp tác.
51
Bước 2: Phân khúc khách hàng theo mô hình hoạt động theo 02 nhóm lớn thành các nhóm nhỏ hơn cụ thể:
+ Khách hàng là tổ chức: chia thành 04 nhóm: (1) Các doanh nghiệp; (2) Hợp tác xã; (3) Doanh nghiệp nƣớc ngoài; (4) Các đơn vị sự nghiệp có thu, các tổ chức khác là pháp nhân.
+ Khách hàng là hộ gia đình, cá nhân, tổ hợp tác, chia thành 02 nhóm: (1) Khách hàng là hộ gia đình, cá nhân, tổ hợp tác Việt Nam; (2) Khách hàng là cá nhân nƣớc ngoài cƣ trú tại Việt Nam.
Bước 3: Phân khúc theo lĩnh vực hoạt động của khách hàng:
+ Các nhóm khách hàng tổ chức: đƣợc phân khúc thành các nhóm khách hàng: doanh nghiệp, các định chế tài chính,…
+ Các nhóm khách hàng là hộ gia đình, cá nhân, tổ hợp tác: đƣợc phân chia thành các khách hàng hộ gia đình; khách hàng cá nhân; khách hàng tổ hợp tác.
Bước 4: Phân khúc theo mục đích vay vốn và ngành sản xuất kinh doanh: + Khách hàng doanh nghiệp: phân khúc theo 34 ngành sản xuất kinh doanh. + Khách hàng hộ: Phân khúc thành 02 nhóm: Hộ sản xuất, hộ kinh doanh + Khách hàng cá nhân: Phân khúc thành 02 nhóm: Cá nhân vay tiêu dùng; cá nhân vay để sản xuất kinh doanh
- Đối với khách hàng gửi tiền tiết kiệm, dịch vụ khác: Cách thức đơn giản nhất chi nhánh thƣờng áp dụng để phân khúc khách hàng là căn cứ vào thông tin về số dƣ tiền gửi bình quân và doanh số giao dịch qua tài khoản; Thông tin về kim ngạch thanh toán xuất nhập khẩu và doanh số mua bán ngoại tệ; Thông tin về doanh số tài trợ thƣơng mại và tần suất chuyển tiền; Thông tin về số lƣợng tài khoản/thẻ phát hành…để thực hiện chính sách chăm sóc khách hàng. Mặc dù tiêu thức phân loại khách hàng còn đơn giản, chủ yếu dựa vào doanh số. Tuy nhiên Chi nhánh đã bƣớc đầu xây dựng tiêu chí khách hàng VIP đối với một số sản phẩm dịch vụ nhƣ sau:
52
Bảng 3.5. Quy định khách hàng VIP
Tiêu chí Mức độ
1. Khách hàng có số dƣ tiền gửi bình quân
trong tháng
2 tỷ đồng hoặc 100,000 USD trở lên
2. Khách hàng chuyển tiền trong nƣớc có
doanh số thu phí trong tháng Từ 5 triệu đồng trở lên
3. Khách hàng có giao dịch thanh toán quốc
tế có mức thu phí trong tháng
Từ 20 triệu hoặc 1,000 USD trở lên
4. Khách hàng có doanh số thanh toán bằng
thẻ do Agribank phát hành trong tháng Từ 100 triệu đồng trở lên
5. Khách hàng tại đơn vị chấp nhận thẻ có
doanh số thanh toán qua POS Từ 1 tỷ đồng trở lên
(Nguồn: Agribank Đông Hà Nội, 2015) Lựa chọn khách hàng mục tiêu:
- Đối với khách hàng vay vốn: việc lựa chọn khách hàng mục tiêu căn cứ vào kết quả phân loại và xếp hạng khách hàng. Kết quả này có đƣợc sau khi thực hiện chấm điểm khách hàng trên Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ của Agribank và đƣợc tích hợp vào phần mềm IPCAS. Hệ thống sử dụng phƣơng pháp chấm điểm các nhóm chỉ tiêu tài chính và phi tài chính của từng khách hàng. Trong mỗi nhóm chỉ tiêu tài chính hoặc phi tài chính sẽ bao gồm nhiều chỉ tiêu nhỏ. Số lƣợng chỉ tiêu nhỏ, thang điểm và trọng số của mỗi chỉ tiêu sẽ là khác nhau đối với mỗi loại khách hàng hay ngành nghề kinh tế. Với phƣơng pháp này, mỗi khách hàng sẽ đƣợc xếp vào một nhóm nào đó và áp dụng chính sách phù hợp. Nó là cơ sở để Agribank quyết định cấp tín dụng cho khách hàng, áp dụng cho tất cả các Chi nhánh trong hệ thống. Cụ thể:
(1) Có chính sách ƣu đãi đặc biệt đối với nhóm khách hàng xếp hạng AAA
(2) Có chính sách ƣu đãi, đẩy mạnh quan hệ hợp tác với nhóm khách hàng xếp
hạng AA, A.
53
(3) Duy trì quan hệ, mở rộng khả năng hợp tác, áp dụng chính sách giá cạnh tranh
với khách hàng xếp hạng BBB.
(4) Cần chú ý đặc biệt, xem xét cụ thể đối với từng món giao dịch đối với khách
hàng BB, B.
(5) Từ chối các quan hệ giao dịch tín chấp. Chỉ chấp nhận giao dịch có 100% tài
sản đảm bảo đối với khách hàng xếp hạng C.
Bảng 3.6: Bảng đánh giá xếp loại khách hàng của Agribank
Điểm đạt đƣợc Xếp hạng Nhóm nợ 90-100 AAA 1 80-<90 AA 73-<80 A 70-<73 BBB 2 63-<70 BB 60-<63 B 3 56-<60 CCC 53-<56 CC 44-<53 C 4 < 44 D 5
(Nguồn: Hệ thống XHTDNB của Agribank, 2011) Trên thực tế, Chi nhánh không có nhóm khách hàng mục tiêu theo tiêu thức phân loại nhƣ doanh nghiệp hay cá nhân, thuộc ngành nghề hay lĩnh vực hoạt động nào cần đƣợc ƣu tiên, chăm sóc. Từ kết quả chấm điểm và xếp hạng tín dụng nội bộ khách hàng, đƣơng nhiên những khách hàng xếp hạng AAAA hay khách hàng có phƣơng án kinh doanh tốt, khả năng trả nợ rõ ràng, có tài sản đảm bảo luôn đƣợc chào mời tín dụng. Còn với sản phẩm dịch vụ khác, về cơ bản khách hàng mục tiêu mà chi nhánh hƣớng tới là nguồn khách mang lại hiệu quả kinh tế cho ngân hàng, sử dụng đa dạng dịch vụ của ngân hàng nhƣ tiền gửi, thanh toán, thẻ...
3.2.2.4. Xây dựng và duy trì quan hệ với khách hàng
- Xây dựng quan hệ với khách hàng:
54
Hiện nay việc tìm kiếm và phát triển khách hàng tại Agribank Đông Hà Nội đƣợc thực hiện theo 4 hƣớng:
Một là, khai thác các mối quan hệ cá nhân của nhân viên trong ngân hàng nhƣ bạn bè, ngƣời thân.
Hai là, khai thác các mối quan hệ của khách hàng. Đó là khi khách hàng cảm thấy hài lòng sau khi sử dụng sản phẩm dịch vụ, ngân hàng sẽ tác động để khách hàng giới thiệu thêm những mối quan hệ khác của họ nhƣ ngƣời thân, bạn bè, đồng nghiệp.
Việc tiếp cận theo 2 hƣớng trên chủ yếu là tiếp cận trực tiếp. Thông qua các mối quan hệ, bộ phận bán hàng hay chính nhân viên đó biết đến khách hàng, sẽ tiếp cận, mời, thuyết phục khách hàng gửi tiền hay sử dụng dịch vụ của ngân hàng.
Ba là, khai thác nhiều hơn từ một khách hàng. Ngân hàng cố gắng bán chéo các sản phẩm khác ngoài các sản phẩm dịch vụ khách hàng đang sử dụng nhằm tối đa hóa lợi nhuận đem lại từ một khách hàng.
Bốn là, khách hàng tự tìm đến giao dịch với ngân hàng do có nhu cầu hoặc ngẫu nhiên.
Khi đã phát hiện đƣợc khách hàng tiềm năng, nhiệm vụ của ngƣời bán hàng là phải tìm cách thuyết phục đƣợc khách hàng. Kết quả phỏng vấn hầu hết những ngƣời đƣợc hỏi cho rằng để thuyết phục khách hàng gửi tiền vào ngân hàng hay sử dụng các dịch vụ khác cần dựa vào các yếu tố sau:
- Thuyết phục khách hàng bằng các yếu tố sản phẩm/ dịch vụ: sự đa dạng, giá cả (phí, lãi suất…), chất lƣợng, quy cách, các dịch vụ gia tăng/bổ sung lợi ích…
- Thuyết phục khách hàng bằng các yếu tố thuận tiện: địa điểm, điều kiện giao dịch, thời gian phục vụ, phƣơng thức thanh toán…
- Thuyết phục khách hàng bằng các chƣơng trình chăm sóc: khuyến mại, tặng quà có giá trị đối với khách hàng gửi/vay có số dƣ lớn, doanh số hoạt động nhiều…
- Thuyết phục khách hàng bằng các yếu tố con ngƣời: năng lực, kỹ năng, trình độ, thái độ và hành vi của nhân viên giao dịch…
55
- Thuyết phục bằng quan hệ cá nhân. Có một lƣợng không nhỏ khách hàng quyết định đến giao dịch với ngân hàng vì các mối quan hệ cá nhân. Trong trƣờng hợp này, khách hàng dựa vào sự tin cậy của mình đối với nhân viên giao dịch trực tiếp với họ để quyết định.
Dƣới đây là số liệu khách hàng tại Agribank Đông Hà Nội phát triển trong những năm gần đây.
Bảng 3.7. Số lƣợng khách hàng tại Agribank Đông Hà Nội
Đơn vị tính: khách hàng
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số lƣợng lƣợng Số Mức tăng, giảm (%) tăng, giảm Số lƣợng Mức tăng, giảm (%) tăng, giảm Khách hàng cá nhân 34.564 39.113 4.549 13,2 45.041 5.928 15,1 Khách hàng tổ chức 2.279 2.485 206 9,0 2.621 136 5,5 Tổng 36.843 41.598 4.755 12,9 47.662 6.064 12,7
(Nguồn: Agribank Đông Hà Nội, 2015-2017) Năm 2016, tổng số khách hàng tại chi nhánh là 41.598 khách hàng, tăng 4.755 khách hàng so với năm 2015, tỷ lệ tăng 12.9%, trong đó: khách hàng cá nhân là 39.113 khách hàng, tăng 4.549 khách hàng so với năm 2015, tỷ lệ tăng 13,2% và khách hàng tổ chức là 2.485 khách hàng, tăng 206 khách hàng so với năm 2015, tỷ lệ tăng 9%;
Năm 2017, tổng số khách hàng tại chi nhánh là 47.662 khách hàng, tăng 6.064 khách hàng so với năm 2016, tỷ lệ tăng 12,7%, trong đó: khách hàng cá nhân là 45.041 khách hàng, tăng 5.928 khách hàng so với năm 2016, tỷ lệ tăng 15,1% và khách hàng tổ chức là 2.621 khách hàng, tăng 136 khách hàng so với năm 2016, tỷ lệ tăng 5,5%.
- Hoạt động chăm sóc khách hàng:
Đối với những khách hàng quan trọng (hay gọi là khách hàng VIP), cách thức của Chi nhánh là sao kê số dƣ tiền gửi, tiền vay trong từng thời kỳ để làm cơ sở chăm sóc khách hàng. Cụ thể: đối với khách hàng tiền gửi là cá nhân có số dƣ bình quân trong 1 năm là 5 tỷ đồng, khách hàng tổ chức là 20 tỷ đồng; Khách hàng trả lƣơng
56
qua tài khoản tại ngân hàng với số lƣợng từ 100 tài khoản trở lên; Khách hàng là đơn vị chấp nhận thẻ có doanh số từ 1 tỷ đồng/tháng trở lên đều thuộc đối tƣợng cần phải chăm sóc. Những đối tƣợng khách hàng này vào ngày lễ, sinh nhật hay ngày thành lập, chi nhánh đều có chính sách thăm hỏi và tặng quà hoặc tổ chức giao lƣu, liên hoan với khách hàng. Những hoạt động chăm sóc này đƣợc thực hiện một cách thống nhất trong chi nhánh và thƣờng đƣợc thực hiện bởi nhân viên và lãnh đạo bộ phận kinh doanh trực tiếp có khách hàng VIP đó. Trong một số trƣờng hợp lãnh đạo ngân hàng cũng tham gia vào hoạt động này. Những hoạt động này khá có ý nghĩa đối với việc duy trì khách hàng. Tuy nhiên, cũng khá tốn kém chi phí cũng nhƣ thời gian, công sức do đó chỉ thực hiện đối với một số ít khách hàng lớn.
Đối với khách hàng thông thƣờng, chi nhánh hầu nhƣ không có chính sách chăm sóc khách hàng. Các dạng hoạt động chăm sóc chủ yếu nhƣ: gọi điện, nhắn tin, thăm hỏi, tặng quà... mang tính chất tự phát và nhiều khi nhân viên phải tự trang trải chi phí, do vậy không thể thực hiện đƣợc một cách thƣờng xuyên, bài bản. Khi đó, bản chất là nhân viên thực hiện các hoạt động đó vì mục đích quan hệ cá nhân của họ chứ không hẳn vì mục đích của ngân hàng.
Tóm lại, trong thời gian qua các hoạt động chăm sóc khách hàng của Chi nhánh còn manh mún và ít có hiệu quả. Việc chăm sóc, thăm hỏi khách hàng diễn ra theo từng thời kì mà chi nhánh thấy cần thiết; thực hiện không theo quy chuẩn nhất định; năm nay có thể làm nhƣng năm sau không làm…
- Quản trị xung đột với khách hàng:
Hầu hết những ngƣời đƣợc phỏng vấn đều có chung quan điểm về việc tiếp nhận ý kiến phàn nàn của khách hàng là một công việc khó khăn và khó chịu với nhiều nhân viên, dù cho họ có là những ngƣời chuyên nghiệp, có nhiều kinh nghiệm trong công việc. Đây là một vấn đề dễ hiểu và thƣờng xảy ra trong thực tế.
Đứng đầu danh sách các vấn đề khiến khách hàng phàn nàn về dịch vụ của ngân hàng chính là cách làm việc của ngân hàng nhƣ: thái độ của nhân viên, thiếu ngƣời phục vụ, thời gian chờ đợi quá lâu...
Thứ hai là vấn đề thu phí dịch vụ: Nhiều khách hàng tỏ ra không hài lòng về
57
việc thu phí của ngân hàng, đặc biệt là đối với các giao dịch nội mạng.
Một số vấn đề khác khiến khách hàng phàn nàn là các bất tiện khi sử dụng các sản phẩm của ngân hàng nhƣ: Tốc độ giao dịch chậm, không có internet banking, thủ tục rắc rối, giải ngân chậm, vấn đề mất tiền, nuốt thẻ khi sử dụng dịch vụ ATM…
Tại Agribank Đông Hà Nội, việc tiếp nhận các khiếu nại, góp ý của khách hàng đƣợc thực hiện chủ yếu thông qua giao dịch trực tiếp, qua điện thoại, văn bản. Chi nhánh có hòm thƣ góp ý đặt tại tất cả các điểm giao dịch, 01 số điện thoại đƣờng dây nóng; 01 hòm thƣ email nhận phản hồi của khách hàng; 01 phòng tiếp dân do phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ phụ trách.
Mặc dù có nhiều hình thức, phƣơng tiện để tiếp nhận khiếu nại của khách hàng nhƣng chất lƣợng giải quyết các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng chƣa đạt yêu cầu, nhiều khi khiến khách hàng cảm thấy sốt ruột và khó chịu khi phải chờ đợi giải quyết quá lâu. Chi nhánh chƣa có một quy trình giải quyết khiếu nại rõ ràng. Việc giải quyết khiếu nại phát sinh ở bộ phận nào sẽ do bộ phận đó trực tiếp giải quyết. Nếu khách hàng chƣa thỏa mãn hoặc một số trƣờng hợp vƣợt thẩm quyền sẽ giao cho phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ tiếp nhận và giải quyết, trong trƣờng hợp này sẽ mất thêm thời gian để tìm hiểu nguyên nhân và phân tích vấn đề.
Đƣờng dây nóng của chi nhánh hoạt động không hiệu quả do hotline là số điện thoại cố định nên chỉ trong giờ hành chính mới có ngƣời trực, điều đó khiến khách hàng nhất là các chủ thẻ rất khó liên hệ để đề nghị hỗ trợ trong trƣờng hợp khẩn cấp, gây bức xúc cho khách hàng.
Đội ngũ nhân viên chƣa nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc giải quyết xung đột với khách hàng, thiếu kinh nghiệm trong việc xử lý những khiếu nại bất thƣờng của khách hàng. Thái độ của nhân viên bộ phận nhiều lúc chƣa nhiệt tình, mất kiên nhẫn hay thiếu trách nhiệm, chƣa thực sự lắng nghe ý kiến của khách hàng trong khi khách hàng nôn nóng muốn đƣợc giải quyết nhanh. Vì thế cả hai bên dễ xảy ra xung đột, ảnh hƣởng đến uy tín của ngân hàng và sự tin dùng lâu dài của khách hàng.