3.1.3.1. Đặc điểm của mô hình
Cơ cấu tổ chức dạng ma trận là một cơ cấu tổ chức lai ghép trong đó cơ cấu quản lý theo chiều ngang của dự án đƣợc, lồng ghép vào cơ cấu tổ chức theo chiều dọc của công ty. Trong cơ cấu tổ chức dạng ma trận thƣờng có hai hệ thống chỉ huy, một hệ thống chỉ huy theo kênh chức năng và một hệ thống theo kênh dự án. Thay vì phân bổ từng phần công việc dự án cho các bộ phận chức năng để tạo ra các nhóm tự quản, các thành viên tham gia dự án báo cáo kết quả công việc đồng thời cho trƣởng phòng ban chức năng và nhà quản lý dự án.
Các công ty áp dụng cơ cấu tổ chức dự án dạng ma trận theo nhiều cách thức khác nhau. Có công ty áp dụng cơ cấu tổ chức dạng ma trận một cách tạm thời để thực hiện các dự án cụ thể, có công ty lại áp dụng cơ cấu tổ chức dạng ma trận nhƣ một cách thức tổ chức chính của công ty. Chúng ta hãy xem xét việc áp dụng cơ cấu tổ chức dự án ma trận để hiểu đặc điểm của cơ cấu tổ chức này kỹ hơn.
3.1.3.2. Ưu điểm của mô hình
- Hiệu quả trong sử dụng nguồn lực: Các nguồn lực đƣợc chia sẻ cho nhiều dự án cũng nhƣ trong nội bộ phòng ban chức năng. Cán bộ phòng ban chuyên môn có thể phân chia thời gian làm việc cho nhiều dự án khi có yêu cầu. Điều này hạn chế sự lãng phí nguồn lực so với cơ cấu tổ chức dự án chuyên trách.
- Chú trọng đến các hoạt động dự án hơn: Chú trọng hơn đến các hoạt động dự án do có nhà quản lý dự án chuyên trách có trách nhiệm điều phối và phối hợp hoạt động của các bộ phận chức năng. Điều này tạo ra một cách thức tổng thể giải quyết các vấn đề của dự án mà thƣờng không có đƣợc trong cơ cấu chức năng.
- Dễ dàng phân công nhiệm vụ mới hậu dự án: Do cơ cấu dự án đƣợc lồng ghép với cơ cấu chức năng cho nên các chuyên gia vẫn duy trì đƣợc mối liên hệ với đơn vị công tác của mình cho nên thuận tiện cho việc phân công nhiệm vụ sau khi dự án kết thúc.
- Linh hoạt trong phân công nhiệm vụ: Cơ cấu ma trận cho phép linh hoạt trong việc sử dụng nguồn lực và cán bộ chuyên môn trong công ty. Trong một số trƣờng hợp các phòng chức năng phân công cán bộ đến làm việc dƣới sự quản lý trực tiếp của nhà quản lý dự án, trong một số trƣờng hợp khác cán bộ phòng ban làm việc cho dự án dƣới sự quản lý của trƣởng bộ phận.
- Giống mô hình chức năng, các tài năng chuyên môn đƣợc phân phối hợp lý cho các dự án khác nhau, sử dụng nhân viên linh hoạt, chuyên môn hóa. Nhân viên của bộ phận chức năng có thể phục vụ cho nhiều dự án cùng một lúc. Máy móc trang thiết bị cũng đƣợc sử dụng triệt để.
- Giống mô hình dự án, mô hình ma trận trao quyền cho trƣởng dự án, có kết cấu tổ chức chặt chẽ, có sự phân định giới hạn về quyền lực và chức trách của trƣởng dự án, lãnh đạo bộ phận chức năng và thành viên của đội ngũ dự án, do vậy giúp đạt đƣợc các mục tiêu dự án.
3.1.3.3. Nhược điểm của mô hình
- Bất đồng không cần thiết giữa nhà quản lý dự án và trƣởng các bộ phận chức năng - bất đồng thƣờng nảy sinh giữa các yêu cầu chuyên môn phức tạp và tính đặc thù của dự án. Sự bất đồng trong công việc có thể dễ phát triển thành bất đồng mang tính chất cá nhân dẫn đến mâu thuẫn trong cách thức làm việc và trách nhiệm với dự án. Chỉ thông qua đàm phán và thảo luận mới giúp hạn chế những bất đồng và mâu thuẫn phát sinh.
- Cạnh tranh nội bộ giữa các nhà quản lý dự án trong huy động nguồn lực: do các nguồn lực, trang thiết bị, nhân lực đƣợc chia sẻ giữa nhiều dự án khác nhau cho nên các nhà quản lý dự án thƣờng có xu hƣớng cạnh tranh với nhau để giành giật những gì đƣợc coi là tốt nhất cho dự án của mình.
- Căng thẳng và nhiều áp lực đối với cán bộ dự án: Cơ cấu tổ chức ma trận tạo ra hai kênh chỉ huy và mỗi cán bộ dự án có tối thiểu hai nhà quản lý: các nhà quản lý dự án và trƣởng bộ phận cho nên chịu nhiều áp lực và căng thẳng trong công việc đặc biệt trong trƣờng hợp làm việc đồng thời cho nhiều dự án.
- Công việc thực hiện chậm: do tiến độ thực hiện các hoạt động của dự án phụ thuộc vào các phòng chức năng, đặc biệt là cơ cấu ma trận cân bằng.
- Nếu quyền quyết định trong quản trị dự án không rõ ràng, trái ngƣợc, chồng chéo sẽ ảnh hƣởng đến công việc của dự án. Hoặc quyền lực và lực lƣợng giữa trƣởng dự án và lãnh đạo bộ phận chức năng không cân đối sẽ gây ra vấn đề phức tạp cho kết cấu tổ chức dạng ma trận.
- Khi xuất hiện một số vấn đề nào đó, đều phải triệu tập nhiều lãnh đạo, nhân viên từ các bộ phận khác nhau để nghiên cứu, thảo luận, đƣa ra quyết định, cho dù có lúc chƣa chắc trong số đông nhân viên đó ai cũng nắm chắc đƣợc vấn đề.
3.1.3.4. Mô hình cơ cấu tổ chức TỔNG GIÁM ĐỐC CHỦ NHIỆM CHƢƠNG TRÌNH CHỦ NHIỆM DỰÁN A CHỦ NHIỆM DỰÁNB GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C GIÁM ĐỐC KINH DOANH ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C ÔNG: A BÀ: B CHỊ: C Hình 3.3. Mô hình tổ chức dạng ma trận 3.1.4. Một số mô hình tổ chức khác
3.1.4.1. Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản trị thực hiện dự án
Đây là mô hình quản trị dự án mà chủ đầu tƣ hoặc tự thực hiện dự án (tự sản xuất, tự xây dựng, tự tổ chức giám sát và tự chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật) hoặc chủ đầu tƣ lập ra ban quản lý dự án để quản trị việc thực hiện các công việc dự án theo sự uỷ quyền. Mô hình này thƣờng đƣợc áp dụng cho các dự án quy mô nhỏ, đơn giản về kỹ thuật và gần với chuyên môn của chủ dự án, đồng thời chủ đầu tƣ có đủ năng lực chuyên môn kỹ năng và kinh nghiệm quản trị dự án. Để quản trị chủ đầu tƣ đƣợc lập và sử dụng bộ máy có năng lực chuyên môn của mình mà không cần lập ban quản trị dự án.
Chủ đầu tƣ - Chủ dự án Tƣ vấn chủ đầu tƣ Tổ chức thực hiện dự án I Tổ chức thực hiện dự án II Tổ chức thực hiện dự án III
Hình 3.4. Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản trị dự án
3.1.4.2. Mô hình chìa khóa trao tay
Mô hình này là hình thức tổ chức trong đó nhà quản lý không chỉ là đại diện toàn quyền của chủ đầu tƣ - chủ dự án mà còn là "chủ" của dự án. Hình thức chìa khoá trao tay đƣợc áp dụng khi chủ đầu tƣ đƣợc phép tổ chức đấu thầu để chọn nhà thầu thực hiện tổng thầu toàn bộ dự án từ khảo sát thiết kế, mua sắm vật tƣ, thiết bị, xây lắp cho đến khi bàn giao công trình đƣa vào khai thác, sử dụng. Tổng thầu thực hiện dự án có thể giao thầu lại việc khảo sát, thiết kế hoặc một phần khối lƣợng công tác xây lắp cho các nhà thầu phụ.
Đối với các dự án sử dụng các nguồn vốn ngân sách Nhà nƣớc, vốn tín dụng do Nhà nƣớc bảo lãnh, vốn tín dụng đầu tƣ phát triển của Nhà nƣớc, khi áp dụng hình thức chìa khoá trao tay chỉ thực hiện đối với các dự án nhóm C, các trƣờng hợp khác phải đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ cho phép. Chủ đầu tƣ có trách nhiệm tổ chức nghiệm thu và nhận bàn giao khi dự án hoàn thành đƣa vào sử dụng.
Chủ đầu tƣ – Chủ dự án
Thuê tƣ vấn hoặc tự lập dự án
Tổng thầu (Chủ nhiệm điều hành)
Thầu phụ
Gói thầu 1 Gói thầu 2 Gói thầu n
Hình 3.5. Mô hình chìa khóa trao tay
3.1.4.3. Mô hình tự thực hiện dự án
Chủ đầu tƣ có đủ khả năng hoạt động sản xuất xây dựng phù hợp với yêu cầu của dự án thì đƣợc áp dụng hình thức tự thực hiện dự án. Hình thức tự thực hiện dự án chỉ áp dụng đối với các dự án sử dụng vốn hợp pháp của chính chủ đầu tƣ (vốn tự có, vốn vay, vốn huy động từ các nguồn khác). Khi thực hiện hình thức tự thực hiện dự án (tự sản xuất, tự xây dựng), chủ đầu tƣ phải tổ chức giám sát chặt chẽ việc sản xuất, xây dựng và chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật về chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng công trình xây dựng.
3.1.4.4. Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án
Mô hình này là mô hình tổ chức trong đó chủ đầu tƣ giao cho ban quản lý điều hành dự án chuyên ngành làm chủ nhiệm điều hành hoặc thuê tổ chức có năng lực chuyên
môn để diều hành dự án. Chủ đầu tƣ không đủ điều kiện trực tiếp quản trị thực hiện dự án thì phải thuê tổ chức chuyên môn hoặc giao cho ban quản lý chuyên ngành làm chủ nhiệm điều hành dự án; chủ đầu tƣ phải trình ngƣời có thẩm quyền quyết định đầu tƣ phê duyệt tổ chức điều hành dự án. Chủ nhiệm điều hành dự án là một pháp nhân có năng lực và có đăng ký về tƣ vấn đầu tƣ và xây dựng.
Gói thầu 1
Chủ đầu tƣ – Chủ dự án
Chủ nhiệm điều hành dự án
Các chủ thầu dự án
Gói thầu 2 Gói thầu n
Hình 3.6. Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án
3.1.4.5. Những căn cứ để lựa chọn mô hình tổ chức quản trị dự án phù hợp
Phƣơng pháp quản trị dự án có thể áp dụng hiệu quả cho những trƣờng hợp sau: Dự án có mục tiêu cụ thể; Mang tính đơn chiếc, không liên tục, không thân quen với tổ chức hiện tại; Công việc cụ thể tƣơng tác phức tạp.
Để lựa chọn một mô hình tổ chức quản lý dự án phù hợp cần dựa vào những nhân tố cơ bản nhƣ: quy mô dự án, thời gian thực hiện, công nghệ sử dụng, độ bất ddingj và độ rủi ro của dự án, địa điểm thực hiện dự án, nguồn lực và chi phí cho dự án, số lƣợng dự án thực thi trong cùng thời kỳ và tầm quan trọng của nó…, ngoài ra khi xem xét lựa chọn một mô hình tổ chức dự án, cũng cần phân tích bốn tham số rất quan trọng khác là phƣơng thức thống nhất các nỗ lực, cơ cấu quyền lực, mức độ ảnh hƣởng và hệ thống thông tin. Mỗi mô hình tổ chức quản trị dự án có thể áp dụng hiệu quả trong một số trƣờng hợp nhất định. Mô hình tổ chức quản trị dự án theo chức năng thích hợp với những dự án mà mục tiêu chính là áp dụng công nghệ chứ không phải là tối thiểu chi phí hoặc phản ứng nhanh trƣớc những thay đổi của thị trƣờng hoặc đối với những dự án đòi hởi đầu tƣ lớn vào máy móc thiết bị. Mô hình tổ chức chuyên trách dự án áp dụng có hiệu quả trong trƣờng hợp có một số dự án tƣơng tự nhau đƣợc thực hiện hoặc trong trƣờng hợp thực hiện những công việc mang tính duy nhất, yêu cầu cụ thể cao, đòi hỏi quản lý tỷ mỷ, chi tiết lại không phù hợp với lĩnh vực chức năng nào. Mô hình tổ chức quản trị dự án dạng ma trận áp dụng khá thích hợp đối với những dự án có yêu cầu công nghệ phức tạp, đòi hỏi có sự tham gia thƣờng xuyên của nhiều bộ phận chức năng chuyên môn nhƣng lại cho phép các chuyên gia có thể cùng lúc đồng thời tham gia vào nhiều dự án khác nhau.
Trong thực tế ứng dụng, các nhân tố ảnh hƣởng nhiều ít khác nhau, nên việc lựa chọn mô hình quản trị nào cho phù hợp là vấn đề cần đƣợc xem xét kỹ lƣỡng.
Mô hình tổ chức Mô hình Mô hình
Nhân tố ảnh hƣởng chuyên trách tổ chức
theo chức năng
quản trị dự án theo ma trận
Tính thay đổi Thấp Cao Cao
Kỹ thuật sử dụng Tiêu chuẩn Mới Phức tạp
Mức độ phức tạp của dự án Thấp Cao Trung bình
Thời gian thực hiện Ngắn Dài Trung bình
Quy mô dự án Nhỏ Lớn Trung bình
Tầm quan trọng của dự án Thấp Cao Trung bình
Tính phối hợp trong nội bộ
Yếu Mạnh Trung bình
tổ chức, doanh nghiệp Tính phối hợp với các bộ
Mạnh Yếu Trung bình
phận bên ngoài tổ chức
Tính hạn chế về thời gian Yếu Mạnh Trung bình
Bảng 3.1. Nhân tố ảnh hưởng và mức độ phù hợp của các mô hình quản trị dự án
Kinh nghiệm thực tế cho thấy rằng sự thành công của dự án có mối liên hệ chặt chế với mức độ tự chủ và trao quyền hạn cho nhà quản lý dự án đối với dự án do anh ta quản lý. Tuy nhiên những nghiên cứu này mới chỉ cho chúng ta biết những gì là điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các dự án tức là các nghiên cứu mới xét đến các yêu cầu của dự án chứ chƣa tính đến các yêu cầu của công ty. Dự án đƣợc coi là thành công khi đóng góp cho sự phát triển của công ty cho nên lựa chọn một cơ cấu tổ chức dự án phù hợp cần phải xét đến cả các yêu cầu của công ty và đặc điểm của dự án.
3.2. Giám đốc dự án
3.2.1. Vị trí và trách nhiệm của giám đốc dự án
3.2.1.1. Vị trí của giám đốc dự án
Giám đốc là cầu nối và mấu chốt để phối hợp các bên liên quan đến dự án và có vị trí trọng tâm giữa các bên dự án.
Giám đốc dự án không chỉ là trung tâm của quản trị dự án, tức ngƣời chỉ điều tiết liên kết giữa các bên có liên quan đến dự án. Quản trị dự án nói chung là quá trình quản lý con ngƣời. Quá trình thực hiện dự án liên quan đến các bên khác nhau nhƣ khách hàng, nhà đầu tƣ, bên vay vốn, nhà cung ứng, tổ chức thiết kế, tƣ vấn, các cơ quan quản lý Nhà
nƣớc, dân cƣ khu phố, giới báo chí, những nhà cạnh tranh trên thị trƣờng. Giữa họ khó tránh khỏi việc nảy sinh những mâu thuẫn, xung đột và những sự cố lớn. Trong cái vòng xoáy mâu thuẫn, xung đột này, ngƣời chịu trách nhiệm phối hợp và hòa giải vấn đề chính là giám đốc dự án. Giám đốc là ngƣời đại diện toàn quyền của dự án, chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc thực hiện mục tiêu dự án.
3.2.1.2. Trách nhiệm của giám đốc dự án
- Thực hiện hợp đồng dự án, thực hiện dự án và đảm bảo mục tiêu của dự án. - Lập kế hoạch thực hiện dự án và điều hành tổng thể.
- Xây dựng đội ngũ dự án và đƣa ra quyết sách.
- Trách nhiệm của chú nhiệm dự án về cơ bản có thể đƣợc chia thành 3 nhóm lớn. + Đối với cấp trên: Chủ nhiệm dự án phải đám báo bảo tồn mọi nguồn lực và quan lý hiệu quá dự án đƣợc giao. Cần báo cáo đầy đủ và trung thực những thông tin về tình trạng hiện tại, chi phí. tiến độ và triển vọng của dự án.
+ Đối với dự án Chủ nhiệm dự án cần phải thực hiện những nhiệm vụ sau:
- Điều hành dự án, đảm bảo hoàn thành theo đúng mục tiêu, thời hạn đã quy định trong phạm vi nguồn lực và chi phí đƣợc duyệt.
- Điều hành ban quản lý dự án, phối hợp mọi ngƣời trong ban quản lý dự án theo