Bên cạnh những kết quả đạt được, Công ty còn không ít những tồn tại, hạn chế và bất cập trong quản lý nhân lực. Cụ thể:
- Trong công tác lãnh đạo, điều hành, quản lý: (1) Giám đốc Công ty là người đôi lúc quá cầu toàn, kỹ tính, yêu cầu cao dẫn đến sự khắt khe quá cao trong công việc, gây áp lực lên nhân viên, người lao động; tư duy đôi lúc thiếu đổi mới, không theo kịp sự phát triển của khoa học và công nghệ dẫn đến những hạn chế trong việc thu hút, chiếm lĩnh niềm tin của khách hàng, đối tác. (2) Nhân lực Ban Giám đốc còn mỏng (01 Giám đốc, 01 Phó Giám
70
đốc), khối lượng công việc của Giám đốc quá nhiều, đôi lúc gây căng thẳng, áp lực dẫn đến một số chỉ đạo thiếu sáng suốt, linh hoạt, cứng nhắc trong công việc, bao gồm công tác quản lý nhân lực.
- Trong công tác hoạch định nhân lực:(1) Tuy có sự quan tâm và định hướng tầm nhìn về phát triển nguồn nhân lực nhưng dự báo của Công ty đôi khi không bám sát nhu cầu thị trường, sự phát triển nhanh chóng của khoa học và công nghệ dẫn đến dự báo sai về nhu cầu nhân lực, tăng giảm nhân lực không chính xác và đúng thời điểm; (2) Lãnh đạo Công ty đôi lúc quá phụ thuộc vào việc hoạch định nhân lực của Phòng HC-NS, trong khi đó nhân viên tại phòng này mỏng (03 người), dẫn đến có thời điểm việc tham mưu, đề xuất không đúng trọng tâm, đúng người và đúng thời điểm, không thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao.
- Trong công tác tuyển dụng: (1) Trong quá trình thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực, đôi khi còn bỏ qua một số bước theo quy trình tuyển dụng (chỉ cần đánh giá qua hồ sơ và bỏ qua thực hành kỹ năng; không coi trọng hồ sơ sức khỏe ban đầu…). (2) Việc xem xét tuyển dụng đôi khi không đúng người theo lĩnh vực hoạt động và yêu cầu chuyên môn của Công ty.
- Trong bố trí và sử dụng nhân lực: (1) Vẫn còn số ít trường hợp nhân lực không được bố trí, và sử dụng đúng vị trí, năng lực, sở trường. Số ít nhân lực là người thân quen với Ban giám đốc, do vậy được ưu ái từ khâu phỏng vấn đến bố trí công việc, điều này dẫn đến không phát huy hiệu quả nhân lực, gây bất bình đẳng, đoàn kết trong công ty. (2) Cơ cấu nhân lực các Phòng, Ban, Bộ phận không đồng đều, việc phân công phụ trách công việc còn bất công bằng. Ngoại trừ Phòng kinh doanh và Kỹ thuật có sô lượng đông nhân lực do yêu cầu công việc, các phòng ban khác có số lượng khá ít. Ví dụ, tại Phòng Kế toán, với số lượng mỏng (03 người trước đây, 04 người từ năm 2020) Kế toán trưởng phải đảm trách quá nhiều phần việc, thời gian làm việc
71
hành chính gần như không đủ để giải quyết khối lượng công việc được giao hằng ngày dẫn đến phải tranh thủ làm việc tại nhà, kể cả ngày nghỉ.
- Công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực: Xuất phát từ nhiều nguyên nhân, trong đó có tư duy lãnh đạo nên nội dung, chương trình, kiến thức đào tạo đôi lúc chưa bắt kịp với sự phát triển của khoa học và công nghệ. Ngoài ra, việc lựa chọn đối tượng đào tạo chưa đánh giá hết năng lực, khả năng, chuyên môn phụ trách. Thời lượng đào tạo hàng năm (288 giờ) vẫn còn ít so với tốc độ phát triển của công nghệ thiết bị cảnh báo an toàn cho xe ô tô. Ngoải ra, Công ty còn quá chú trọng ưu tiên cho đội ngũ kỹ thuật, dẫn đến một số bộ phận khác như phòng kinh doanh (đơn vị trực tiếp thu hút khách hàng) không được bổ sung kiến thức mới để nâng cao hiệu quả tiếp xúc, làm việc và thuyết phục đối tác. Những hạn chế trên dẫn đến chất lượng đào tạo nhân lực thiếu đồng đều, toàn diện.
- Công tác kiểm tra và giám sát thực hiện kế hoạch nhân lực: Tuy có thường xuyên nhưng còn hình thức, qua loa. Ban Giám đốc quá phụ thuộc, gán hoàn toàn trách nhiệm cho Phòng HC-NS và quá đặt niềm tin vào bộ phận này. Do đó, đôi khi việc tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực không đúng quy trình, nội dung dẫn đến danh sách tuyển dụng đề xuất không có chất lượng tốt như yêu cầu, kỳ vọng.