3.1.1.1. Cơ hội
Thứ nhất, nhu cầu thực tế các đơn vị thụ hưởng và các đối tượng khó khăn cần hỗ trợ thực phẩm trong nước tăng đặc biệt sau dịch Covid-19 tạo cơ hội cho Food Bank phát triển các hoạt động chính tạo nên sự khác biệt và đưa ra các chương trình, giải pháp hỗ trợ cộng đồng khơi dậy nhu cầu tham gia của doanh nghiệp. Hơn thế nữa đây cũng là cơ hội để Food Bank phát triển các mối quan hệ khách hàng với các tổ chức xã hội, đẩy nhanh quá trình phát triển và tiếp cận đến các tổ chức này (áp dụng vào phần hoạt động chính trong mô hình SBMC)
Thứ hai, nghịch lý thực trạng lãng phí thực phẩm ở tại Việt Nam đang rất cao đứng thứ 2 sau Trung Quốc ở trong khu vực Đông Nam Á, nguồn nguyên liệu thực phẩm và tài nguyên từ các doanh nghiệp còn bị sản xuất một cách lãng phí vẫn còn nhiều bên cạnh vẫn rất nhiều người yếu thế bị khó khăn. Đây cũng là cơ hội từ thực tế nhu cầu xã hội để Food Bank được ra đời và tạo ra giá trị khác biệt trong việc đáp ứng nhu cầu, khơi dậy nhu cầu từ khách hàng, doanh nghiệp (áp dụng vào phần giá trị cung cấp cho khách hàng trong mô hình SBMC)
Thứ ba, quan hệ đối ngoại mở rộng giữa Ngân hàng thực phẩm Việt Nam và Ngân hàng thực phẩm toàn cầu cũng như các FoodBank trên thế giới mở ra cơ hội phát triển và mở rộng các danh sách đối tác quan trọng quốc tế. Từ đó sử dụng được các nguộn lực được cung cấp bởi các đối tác doanh nghiệp. Điển hình như sự kết nối của GFN với các tập đoàn đối tác trong hệ thống sẵn có của GFN cho Food Bank Việt Nam như P&G, Mondelez, FedEx, Và không chỉ dừng lại ở đó trong tương lai đến năm 2030 FBVN đặt mục tiêu tiếp cận các đối tác từ các mối quan hệ đối ngoại lên đến thêm 200 đối tác trên toàn cầu trong hệ thống đối ngoại
Thứ tư, Sự quan tâm của Chính phủ ngày càng lớn đến FoodBank tạo điều kiện cho FBVN mở rộng các tỉnh thành (cơ hội để tận dụng vào phần phát triển các nguồn lực chính). Cùng với những cơ hội trên thế giới, tại Việt Nam chính phủ đang có kế
hoạch hành động quốc gia thực hiện chương trình nghị sự 2030 vì sự phát triển bền vững, trong đó được đặt ra Việt Nam hoàn thành mục tiêu SDG 1 đúng hạn, thậm chí đối với một số mục tiêu cụ thể là trước thời hạn 2030. SDG 2 toàn cầu là “Zero hunger”, SDG 2 Việt Nam là “Xóa đói, bảo đảm an ninh lương thực, cải thiện dinh dưỡng và thúc đẩy phát triển nông nghiệp bền vững”. Đây cũng chính là cơ hội cho Ngân hàng thực phẩm Việt Nam phát huy các vai trò của mình trong việc kết nối thực phẩm đảm bảo an ninh lương thực cho những đối tượng được đặt ra. Nhờ bối cảnh này, sự phát triển của Ngân hàng thực phẩm Việt Nam sẽ được ủng hộ từ các chính sách, cơ quan nhà nước, các doanh nghiệp để cùng chung tay đẩy mạnh và nhân rộng mô hình này
Thứ năm, Hiện nay, Ngân hàng thực phẩm Việt Nam đang là đơn vị tiên phong trong mô hình Ngân hàng thực phẩm tại Việt Nam, đây cũng là một cơ hội lớn để FBVN thiết lập kênh thông tin và phân phối tốt có thể đặt dấu ấn và phát triển sâu rộng đưa mô hình này không những trở thành mô hình xã hội để hỗ trợ và tiếp cận nhiều người khó khăn mà còn cùng chung tay góp sức vào mắt xích chuỗi cung ứng thực phẩm bền vững. Từ đó có thể phát triển mô hình kinh doanh xã hội bền vững
Thứ sáu, cơ hội từ việc có thể nhân rộng mô hình từ những nguồn lực sẵn có trong cộng đồng như những tổ chức nhỏ lẻ hoặc có mô hình tương tự, FBVN có thể tận dụng để cung cấp các giải pháp đào tạo trở thành mô hình Ngân hàng thực phẩm tại địa phương
3.1.2.1. Thách thức
Để vận hành và phát triển một mô hình Ngân hàng thực phẩm một các sáng tạo và thiết thực tại một quốc gia đặc biệt với mục tiêu mong muốn phát triển Ngân hàng thực phẩm ở 63 tỉnh thành ở Việt Nam cho đến cuối năm 2030 cũng phải đối mặt với những thách thức lớn. Ở trên thế giới theo một khác sát của Kresge, trong số 79 các NH thực phẩm của các Ngân hàng thực phẩm được phỏng vấn, 13 ngân hàng thực phẩm không hoạt động quanh năm, điều này có thể đã góp phần vào thực tế là khoảng 70% các trung tâm thực phẩm này đã hoạt động dưới năm năm (Kresge, 2013). Ngoài ra, khoảng 70% các trung tâm thực phẩm này là phi lợi nhuận và bốn trong số
mười ba trung tâm thực phẩm đã chỉ ra rằng trung tâm thực phẩm được điều hành bởi các tình nguyện viên không có nhân viên được trả lương toàn thời gian (Kresge, 2013).
Thứ nhất, thách thức về nguồn lực (Key resource): nâng cao năng lực quản lý điều hành kho vận, nguồn lực về cơ sở vật chất, kho vận tại địa phương, nguồn lực về công nghệ để hỗ trợ và phát triển kịp thời để mở rộng và phát triển cơ sở vật chất, kho vận để đáp ứng cho việc mở rộng và phát triển cân bằng cung và cầu tại địa phương,
Thứ hai, thách thức về nguồn lực được cung cấp từ các đối tác (Key Partner) nguồn lực về tài chính- khả năng tiếp cận tới các quỹ. để mở rộng tại các mô hình Ngân hàng thực phẩm địa phương Chủ đề phổ biến nhất được các địa phương đề cập là hỗ trợ tài chính liên tục và sự phối hợp trong việc tìm kiếm các đối tác tài trợ tại địa phương. Tầm quan trọng ở việc tạo ra quan hệ đối tác địa phương sẽ cùng tham gia đồng hành, đóng góp và tài trợ là rất quan trọng trong quá trình mở rộng của FBVN
Thứ ba, thách thức về các hoạt động (Key activities) cần phải triển khai phù hợp, liên tục thường xuyên và mang tính sáng tạo để phù hợp với tình hình thực tế hỗ trợ được nhiều người khó khăn hơn và chống lãng phí thực phẩm.
Thứ tư, thách thức để thành công trong việc phát triển quy mô, nhân sự là một trong những vấn đề mấu chốt của Foodbank. Ngân hàng thực phẩm Việt Nam đối mặt với thách thức trong việc thu hút nhân sự có năng lực. Trong giai đoạn khởi đầu, doanh nghiệp xã hội có thể phụ thuộc vào một lượng lớn nhân sự làm việc dựa trên sự tự nguyện, tuy nhiên để tiến tới những bước xa hơn, họ cần sự đóng góp từ những người có chuyên môn tốt trong hoạt động tổ chức và các vấn đề tài chính. Việc thu hút nhân sự có kỹ năng tốt tiêu tốn nhiều thời gian và cả những nguồn lực khác. Đặc biệt, doanh nghiệp xã hội thường gặp phải nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm nhân sự có vị trí quản lý do các mức lương mà các doanh nghiệp xã hội đưa ra có xu hướng thấp hơn so với các doanh nghiệp thương mại thông thường.
Thứ năm, thách thức về người tiên phong làm mô hình Ngân hàng thực phẩm tại Việt Nam sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc phát triển kênh phân phối cũng giống
như tiếp cận các đối tác quan trọng tạo nhận thức cho khách hàng để tối ưu hóa hiệu quả truyền thông,
Thứ sáu, thách thức về sự cạnh tranh từ các tổ chức trong nước với mô hình tương tự