5. Bố cục của luận văn
1.3.2.2Phân tích môi trường ngành
HÌNH 1.2: MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và
kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thương.
Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần xem xét hai vấn đề như sau:
- Cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau:
+ Số lượng đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đối thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ càng cao và ngược lại.
+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn.
+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh. + Những hàn rào cản trở rút lui khỏi ngành.
- Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:
Trước hết, chúng ta phải nhận biết các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường. Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích mặt mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác. Các khả năng cần phân tích là:
+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ.
+ Khả năng thích nghi.
+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình. + Khả năng chịu đựng, kiên trì.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách cư xử cho phù hợp.
Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Lực lượng thứ hai cần phải phân tích là đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong
cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định ra nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn ra nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí của các doanh nghiệp cũng thay đổi.
Mức độ thuận lợi, khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản ra nhập một ngành công nghiệp. Nội dung đó bao gồm:
- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí. - Sự khác biệt hoá sản phẩm.
- Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường.
- Phản ứng của doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh. Phân tích sức ép của nhà cung ứng
Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là sự mặc cả của nhà cung ứng. Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Áp lực của nhà cung cấp thường thể hiện trong các tình huống sau:
- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp chỉ có một số hoặc thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng.
- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng.
- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất.
Phân tích áp lực của khách hàng
Đây là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại. Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ
thuộc vào các nhân tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua…Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối, các nhà mua công nghiệp.
Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau: - Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp. Trong khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Khách hàng mua một khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.
- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỉ lệ phần trăm lớn trong tổng số đơn đặt hàng.
- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả… của nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.
Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế
Lực lượng cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Mối đe doạ này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra mối đe doạ này.