CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ SẢN XUẤT
3.3.1.2.Xác định tổng mức đầu tư
3.3. Các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh của
3.3.1.2.Xác định tổng mức đầu tư
Căn cứ trên các tài liệu tham khảo vể quy mô nhà máy so sánh với mặt bằng sản xuất của Công ty; các quy địnhcủa nhà nước về quản lý chi phí dự đầu tư xây dựng công trình, chế độ, chính sách, thông báo giá thiết bị, vật tư ở thời điểm hiện
Viện kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội 2012-2014
Học viên: Dương Ngọc Tân Lớp cao học QTKD 12AQTKD-HL 75
tại. Cùng với giả thiết vốn đầu tư được huy động từ vốn vay thương mại với lãi suất 12% nămvà được trả trong vòng 6 năm.
Kết quả tính toán xác định tổng mức đầu tư được thể hiện trongcác bảng 3.4 và Phụ lục 1:
Bảng 3.4. Tổng mức đầu tưNhà máy xử lý bùn nước
Stt Khoản mục đầu tư
Giá trị (1000đ) Trước thuế Thuế
GTGT Sau thuế TỔNG CỘNG 222.805.594 20.671.189 243.476.783
1 Chi phí xây dưng 40.184.723 4.018.472 44.203.195 2 Chi phí thiết bị 139.485.739 13.821.108 153.306.846 3 Chi phí quản lý dự án 2.754.887 275.489 3.030.376 5 Chi phí tư vấn đầu tư
xây dựng 5.492.281 549.228 6.041.509 6 Chi phí khác 15.980.096 116.105 16.096.201
- Chi phí tư vấn khác 1.161.054 116.105 1.277.159
- Lãi vay 14.819.042 14.819.042
7 Chi phí dự phòng (10%) 18.907.868 1.890.787 20.798.655 3.3.1.3. Đánh giá hiệu quả đầu tư.
Xác định doanh thu: dựa trên sản lượng than hàng năm dự kiến đưa vào nhà máy; Giá bán than bùn được tính theo quyết định 2637/QĐ-VINACOMIN ngày 31/12/2013 của Tập đoàn Công nghiệp - Than khoáng sản Việt Nam.
Xác định giá thành sản xuất: dựa trên các chi phí về vật liệu, chi phí điện năng, tiền lương, bảo hiểm xã hội, khấu hao tài sản cố định, các chi phí khác ước tính so với chi phí trực tiếp.
Để đánh giá hiệu quả đầu tư ta dựa trên các tiêu chuẩn đánh sau: giá trị hiện tại thuần (NPV), hệ số hoàn vốn nội tại (IRR).
Viện kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội 2012-2014
Học viên: Dương Ngọc Tân Lớp cao học QTKD 12AQTKD-HL 76
- Giá trị hiện tại thuần (NPV) n
NPV = ∑(B t - Ct)(1+i)-t t = 0
Trong đó:
B t ; Ct : Các khoản thu, chi năm t.
i : Hế số suất chiết khấu trong dự án 12%/năm.
- Hệ số hoàn vốn nội tại (IRR): là giá trị của hệ số chiết khấu khi NPV=0. NPV1
IRR = i1 + (i2 -i1)
NPV1+│NPV2│ Trong đó:
i1: Hệ số chiết khấu ứng với NPV1 > 0 i2: Hệ số chiết khấu ứng với NPV2 < 0
Kết quả tính toán được thể hiện trong các bảng sau: Bảng 3.5. Sản lượng và doanh thu
Bảng 3.6. Chi phí sản xuất tăng thêm
Viện kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội 2012-2014 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Học viên: Dương Ngọc Tân Lớp cao học QTKD 12AQTKD-HL 77
Bảng 3.5. Sản lượng và doanh thu
Stt Nội dung Giá bán
(1000đ) Năm 2015 2016 2017 2018 2019 2020 ÷ 2030 Sản lượng than bùn (1000tấn) 275 625 700 775 850 850 A Phương pháp tự nhiên 1 Than bùn độ ẩm 30% 810 257 585 655 725 795 795
2 Than bùn theo nước 18 40 45 50 55 55
2 Nước thu hồi (1000m3) 5 495 1.125 1.260 1.395 1.530 1.530
B Phương pháp qua lọc ép
1 Than bùn độ ẩm 20% 950 270 613 687 761 834 834
2 Than bùn theo nước 5 12 13 14 16 16
3 Nước thu hồi (1000m3) 5 732 1.663 1.862 2.062 2.261 2.261
II Doanh thu (Triệu đồng)
1 Doanh thu trước đầu tư 208.405 473.648 530.485 587.323 644.161 644.161 2 Doanh thu sau đầu tư 256.391 582.706 652.631 722.556 792.481 792.481
Viện kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội 2012-2014
Học viên: Dương Ngọc Tân Lớp cao học QTKD 12AQTKD-HL 78
Bảng 3.6. Chi phí sản xuất tăng thêm
(Đơn vị tính: Đồng/tấn)
Stt Nội dung Năm
2015 2016 2017 2018 2019 2020 ÷
2029 2030
Sản lượng than bùn (1000tấn) 275 625 700 775 850 850 850
I Chi phí sản xuất trước đầu tư 87.224 56.798 57.307 53.783 50.891 50.890 49.063
1 Vật liệu 5.396 7.878 11.821 11.731 11.659 11.659 11.659
2 Nhiên liệu 17 38 43 40 42 42 42
3 Điên năng 6.518 6.518 6.518 6.518 6.518 6.518 6.518
4 Tiền lương (86 người) 41.673 22.920 20.464 18.484 16.853 16.853 16.853
5 BHXH 14.377 7.907 7.060 6.377 5.814 5.814 5.814
6 Khấu hao TSCĐ 5.647 2.485 2.218 2.004 1.827 1.827 0
7 Chi phí khác 13.596 9.052 9.181 8.630 8.177 8.177 8.177
II Chi phí sản xuất trước đầu tư 197.185 108.466 100.844 94.909 90.229 90.228 72.366
1 Vật liệu (bổ sung thuốc trợ lắng..) 65.151 34.661 32.628 31.156 30.100 30.100 30.100 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2 Nhiên liệu (giảm thiết bị vận chuyển) 9 20 23 22 23 23 23
3 Điên năng 12.976 12.976 12.976 12.976 12.976 12.976 12.976
4 Tiền lương (45 người) 23.104 12.707 11.346 10.248 9.344 9.344 9.344
5 BHXH 7.971 4.384 3.914 3.535 3.224 3.224 3.224
6 Khấu hao TSCĐ 55.211 24.293 21.690 19.591 17.862 17.862 0
Viện kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội 2012-2014
Học viên: Dương Ngọc Tân Lớp cao học QTKD 12AQTKD-HL 79
Chệnh lệch giá thành sản xuất 109.962 108.466 100.844 94.909 90.229 90.228 72.366
Bảng 3.7. Hiệu quả đầu tư nhà máy xử lý bùn nước
(Đơn vị tính: Triệu đồng)
Stt Chỉ tiêu Năm
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 ÷ 2029 2030
I Chi phí đầu tư 222.80
6
II Giá trị làm lợi (1+2-3) 18.929 43.955 54.565 65.011 75.281 75.281 90.464
1 Tăng doanh thu bán than
(a-b) 47.986 109.05 9 122.14 6 135.23 3 148.32 0 148.320 148.320 a DT than qua hệ thống lọc ép 256.39 1 582.70 6 652.63 1 722.55 6 792.48 1 792.481 792.481 b DT than qua hệ thống lắng tự nhiên 208.40 5 473.64 8 530.48 5 587.32 3 644.16 1 644.161 644.161
2 Giảm chi phí nước bổ sung
cho tuyển 1.183 2.688 3.010 3.333 3.655 3.655 3.655
3 Tăng chi phí vận hành 30.239 67.791 70.591 73.554 76.694 76.694 61.511
III Chênh lệch thu chi 222.80-
6
18.929 43.955 54.565 65.011 75.281 75.281 90.464
Viện kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội 2012-2014
Học viên: Dương Ngọc Tân Lớp cao học QTKD 12AQTKD-HL 80
9
Viện kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội 2012-2014
Học viên: Dương Ngọc Tân Lớp cao học QTKD 12AQTKD-HL 81
Kết quả tính toán cho thấy, hiệu quả kinh tế của việc đầu tư xây dựng Nhà máy xử lý bùn nước mang lại hiệu quả rất lớn (NPV = 100.319 triệu đồng, IRR = 24,2%), rất thiết thực với sản xuất của Côngty và đảm bảo vệ sinh môi trường do lượng nước thải qua xử lý không còn lẫn bùn.
Như vậy, giải pháp này có ý nghĩa khá lớn trong điều kiến sản xuất của Công ty hiện nay, vừa giúp giảm lãng phí do lưu kho, vừa tăng doanh thu cho Công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.3.2. Nhóm giải pháp tái cơ cấu nguồn nhân lực.
Trong điều kiện kinh tếvẫntrong gia đoạn hồi phục, sản xuất kinh doanh của Công ty cũng như cả Vinacomin gặp nhiều khó khắn việc tái cơ cấu nguồn nhân lực là biện pháp hữu hiệu nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với mục tiêu từ này đến 2020 giảm 10% số lượng lao động hiện tại, nội dung giải pháp này gồm các công việc sau:
a. Đối với bộ máy tham mưu, quản lý:
- Đánh giá lại bộ máy tham mưu: Theo đó doanh nghiệp đánh giá lại các năng lực còn thiếu và còn yếu của nguồn nhân lực, đưa ra các điều chỉnh từ chức năng nhiệm vụ, các quy trình nghiệp vụ, mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc. Trên cơ sở đó sẽ đánh giá mức độ đáp ứng của nhân viên quản lý để bố trí và sắp xếp lạicho phù hợp.
- Tổ chức sát nhập cácphòng, ban có chức năng nhiệm vụ tương đối tương đồng nhau, các bộ phận thường liên quan đến nhau và hỗ trợ được cho nhau. Qua phân tích chức năng, nhiệm vụ một số phòng của Công ty, Công ty nên sát nhập các phòng sau:
+ Phòng Xây dựng, Quản lý đầu tư, Môi trường sát nhập thành 1 phòng. + Phòng Cơ điện, An toàn sát nhập thành 1 phòng.
+ Văn phòng Giám đốc, Vi tính sát nhập thành 1 phòng.
+ Phòng Kiểm toán, Thanh tra - Pháp chế sát nhập thành 1 phòng. + Phòng Lao động tiền lượng, Tổ chức đào tạo sát nhập thành 1 phòng.
Viện kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội 2012-2014
Học viên: Dương Ngọc Tân Lớp cao học QTKD 12AQTKD-HL 82
- Hàng năm đánh giá mức độ khối lượngcông việc, định biện lại các cán bộ quản lý.
Việc điều chỉnh này giúp bộ máy tham mưu, quản lý của Công ty ít xáo trộn, nhưng chất lượng nguồn nhân lực được tăng cường đáp ứng theo các yêu cầu mới.
b. Đối với bộ phận sản xuất trực tiếp:
- Xây dựng lộ trình tinh giảm biên chế hàng nămdựa trên mức độ tự động hóa và thay đổi phương thức quản lýtừng bộ phận sản xuất.
Ví dụ: Đối với nhà máy Tuyển than 2, sau khi khảo sátxác định các khâu có thể tự động hóa và tiến hành cải tạo sửa chữa.Năm tới, Công ty có thể giảm được 156 người (Kết quảxác địnhcác bộ phận có thể tiến hành tựđộng hóa và tính toán lại nhu cầu nhân lựcđược thể hiện ở Phụ lục 2).
- Xác định những bộ phận có nhân lực dư thừa hoặc không cần thiết, xem xét lại năng lực công nhân viên để điều chuyển, huấn luyện, đào tạolại tay nghề đưa vào bộ phận đang thiếu, đang cần. Quá trình đào tạo lại cần được sự quan tâm đúng mức của lãnh đạo Công ty, sao chođộingũ công nhân được đào tạo kỹ năng thạo một việc, biết nhiều việc đáp ứng yêu cầu đáp ứng yêu cầu sản xuất hiện đại.
- Tuyên truyền ổn định tâm lý của người lao động, làm cho người lao động thấu hiểu và thông cảm với tình hình hiện tại của Công ty và gắn kết tái cơ cấu với lợi ích của người lao động (lợi ích vật chất và cơ hội phát triển).
Do các vấn đề về an sinh xã hội, Công ty không lên áp dụng biện pháp xa thải hàng loạt. Chỉ xem xét việc sa thải, cắt giảm những nhân sự với những trường hợp làm việc kém hiệu quả, vi phạm nghiêm trọng các quy đinh của Công ty đối với người lao động. Còn đối với các đối tượngsắp nghỉ hưu, vận dụng các cơ chế của nhà nước và nguyên vọngcá nhân khuyến khích cho nghỉ hưu trước tuổi.
Tái cấu trúc nguồn nhân lực bao giờ cũng rất phức tạp vì thay đổi về con người là rất khó khăn, đòi hỏi quyết tâm của đội ngũ lãnh đạo Công ty trong thời gian tới.
Viện kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội 2012-2014
Học viên: Dương Ngọc Tân Lớp cao học QTKD 12AQTKD-HL 83
3.3.3. Tăng doanh thu của các dịch vụ kinh doanh phụ trợ.
Ngoài chức năng chính là sàng tuyển, Công ty còn kinh doanh các dịch vụ lưu trú ngắn ngày, dịch vụ nhà hàng, sản xuất nước uống tinh khiết...Hiện nay công ty có 03 Nhà hàng với quy mô phục vụ tối đa mỗi nhà hàng là 500 người, 03 Nhà khách trung bình mỗi nhà khách có khoảng 30 phòng ngủ. Hàng năm doanh thu của các hoạt động kinh doanh trên 13 tỷ. Mục tiêu phấn đấu mỗi năm tăng doanh thu từ 3 ÷ 5%, đến năm 2020 doanh thutăng 20%so với hiện nay.
Cụ thể các nội dung cần thực hiện như sau:
- Thái độ của nhân viên đối với khách hàng là rất quan trọng để tạo ấn tượng tốt cho khách hàng khi được sử dụng các dịch vụ của Công ty. Vì vậy đội ngũ nhân viên phải có nghiệp vụ và khả năng giao tiếp. Mọi nhân viên đều phải qua đào tạo nghiệp vụ và tâm lí con người.
- Liên kết với các Công ty Du lịch trong và ngoài tỉnh để duy trì lượng khách hàng thường xuyên.
- Xây dựng và quảng cáo với người dân địa phương về dịch vụ tổ chức lễ cưới, hội họp trọn gói.
- Xây dựng nhiều sản phẩm dịch vụ với mức giá khác nhau để phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng.
- Xây dựng cơ chế chăm sóc khách hàng, kể cả khách hàng đơn lẻ: Chẳng hạn tích điểm để giảm giá cho những lần sau, hóa đơn thanh toán 500 nghìn được 1 điểm, 10 điểm được giảm giá 3%.
- Giảm giá 5% trong các dịp lễ để thu hút khách hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Công ty cần áp dụng những hình thức ưu đãi, giảm giá trong trường hợp đoàn khách đông người. Giácả phải được tính toán dựa trên phân tích chi phí và phân tích điểm hoà vốn, khả năng thanh toán của khách, giá cả của đối thủ cạnh
Viện kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội 2012-2014
Học viên: Dương Ngọc Tân Lớp cao học QTKD 12AQTKD-HL 84
tranh. Nếu duy trì một chính sách giá thấp đôi khi cũng không có lợi cho Công ty. Do đó, giảm giá bằng cách nâng cao chất lượng phục vụ khách.
VD: Công ty có thể áp dụng chính sách giảm giá như sau: Giảm giá từ 1-2% giá bán đối với đoàn >30 khách
Giảm giá từ 2-3% giá bán đối với đoàn >40 khách Giảm giá từ 3-5% giá bán đối với đoàn >50 khách
3.3.4. Nhóm giải pháp nhằm giảm lãng phí trong sản xuất theo mô hình
MUDA và một số chi phí khác.
3.3.4.1. Giảm lãng phí do sản xuất thừa, tồn kho.
Với mục tiêu hàng năm giảm 2÷5% giá trị sản phẩm lưu kho, nội dung giải pháp này gồm các công việc như sau:
- Nghiên cứu thị trường về nhu cầusản lượngtừng chủng loại than trong thời gian tới. Thông qua việc phối hợp với Vinacomin, gửi các phiếu khảo sát nhu cầu sản lượng của các bạn hàng truyền thống trong nước và quốc tế và có chính sách ưu đãi về giá đối với các khách hàngký hợp đồngđăng ký sản lượng mua.
- Thống qua thống kê đánh giá lại chất lượng Than nguyên khai của các mỏ, từ đó xây dựng phương án sản xuất tối ưu nhất. Thành lập tổ kiểm tra, giám sát phối hợp với các mỏ về quản lý chất lượng ngay tại kho bãi của mỏ.
- Cân đôi sản xuất các sản phẩm với nhu cầu tiêu thụ được dự báo. Thông qua dự báo nhu cầu sản lượng từng chủng loại và nhu cầu thực tế tại thời điểm, hàng ngày Công ty phải tổng kết sản lượng thực tế so với sản lượng kế hoạch. Nếu thiếu hụt hoặc dư thừa cần tìm ra nguyên nhân và khắc phục ngay ở ca sản xuất tiếp theo.
- Xem xét cân đối giữa chi phí và lợi nhuận từng thời điểm đề xuất phương án thay đổi kết cấu chủng loại than sản xuất. Kể cả các sản phẩm có chất lượng cao nhưng không bán được, mất nhiều chi phí lưu kho và đọng vốn, Công ty cần
Viện kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội 2012-2014
Học viên: Dương Ngọc Tân Lớp cao học QTKD 12AQTKD-HL 85
xem xét đánh giá về chi phí và lợi nhuận tại thời điểm, có thể đưa các sản phẩm đó vào sản xuất lại để bán được ngay.
- Cân đối các chi phí lãng phí do việc lưu kho với việc bán than và cho phép kéo dài thêm thời gian trả tiền. Tùy từng sản phẩm đánh giá mức độ lãng phí lưu kho với thời gian cho phép chậm trả tiền sao cho hai loại chi phí này phải bù đắp hòa nhau, cái được của Công ty là lợi thế cạnh tranh.
Nếu đạt được mục tiêu, chỉ tính lãi vay cho phần giá trị tồn kho giảm 2%, (tính lãi vay 12%/năm) hàng năm công ty có thể tiết kiệm được 1.354.595.769 đồngtiền lãi vay (564.414.903.688x5%x12% = 1.354.595.769).
3.3.4.2. Giảm lãng phí vận chuyển.
Như đã phân tích, việc lãng phí do vận chuyển chủ yếu diễn ra ở khâu vận chuyển từ các mỏ về và một phần ở khâuvận chuyển bốc rót. Với mục tiêu giảm 50% số vụ tai nan và sự cố tàu trong quá trình vận chuyển.
Nội dung giải pháp này gồm các việc như sau:
- Thống kê, xác định các nguyên nhân dẫn đến sự cố từ đó đưa ra các biện pháp kỹ thuật cụ thể tránh tình trạng lặp lại.
- Thành lập tổ kỹ thuật, hàng ngày đi kiểm tra, theo dõi, đánh giá mức độ an