CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ SẢN XUẤT
3.3.2.Nhóm giải pháp tái cơ cấu nguồn nhân lực
3.3. Các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh của
3.3.2.Nhóm giải pháp tái cơ cấu nguồn nhân lực
Trong điều kiện kinh tếvẫntrong gia đoạn hồi phục, sản xuất kinh doanh của Công ty cũng như cả Vinacomin gặp nhiều khó khắn việc tái cơ cấu nguồn nhân lực là biện pháp hữu hiệu nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với mục tiêu từ này đến 2020 giảm 10% số lượng lao động hiện tại, nội dung giải pháp này gồm các công việc sau:
a. Đối với bộ máy tham mưu, quản lý:
- Đánh giá lại bộ máy tham mưu: Theo đó doanh nghiệp đánh giá lại các năng lực còn thiếu và còn yếu của nguồn nhân lực, đưa ra các điều chỉnh từ chức năng nhiệm vụ, các quy trình nghiệp vụ, mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc. Trên cơ sở đó sẽ đánh giá mức độ đáp ứng của nhân viên quản lý để bố trí và sắp xếp lạicho phù hợp.
- Tổ chức sát nhập cácphòng, ban có chức năng nhiệm vụ tương đối tương đồng nhau, các bộ phận thường liên quan đến nhau và hỗ trợ được cho nhau. Qua phân tích chức năng, nhiệm vụ một số phòng của Công ty, Công ty nên sát nhập các phòng sau:
+ Phòng Xây dựng, Quản lý đầu tư, Môi trường sát nhập thành 1 phòng. + Phòng Cơ điện, An toàn sát nhập thành 1 phòng.
+ Văn phòng Giám đốc, Vi tính sát nhập thành 1 phòng.
+ Phòng Kiểm toán, Thanh tra - Pháp chế sát nhập thành 1 phòng. + Phòng Lao động tiền lượng, Tổ chức đào tạo sát nhập thành 1 phòng.
Viện kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội 2012-2014
Học viên: Dương Ngọc Tân Lớp cao học QTKD 12AQTKD-HL 82
- Hàng năm đánh giá mức độ khối lượngcông việc, định biện lại các cán bộ quản lý.
Việc điều chỉnh này giúp bộ máy tham mưu, quản lý của Công ty ít xáo trộn, nhưng chất lượng nguồn nhân lực được tăng cường đáp ứng theo các yêu cầu mới.
b. Đối với bộ phận sản xuất trực tiếp:
- Xây dựng lộ trình tinh giảm biên chế hàng nămdựa trên mức độ tự động hóa và thay đổi phương thức quản lýtừng bộ phận sản xuất.
Ví dụ: Đối với nhà máy Tuyển than 2, sau khi khảo sátxác định các khâu có thể tự động hóa và tiến hành cải tạo sửa chữa.Năm tới, Công ty có thể giảm được 156 người (Kết quảxác địnhcác bộ phận có thể tiến hành tựđộng hóa và tính toán lại nhu cầu nhân lựcđược thể hiện ở Phụ lục 2).
- Xác định những bộ phận có nhân lực dư thừa hoặc không cần thiết, xem xét lại năng lực công nhân viên để điều chuyển, huấn luyện, đào tạolại tay nghề đưa vào bộ phận đang thiếu, đang cần. Quá trình đào tạo lại cần được sự quan tâm đúng mức của lãnh đạo Công ty, sao chođộingũ công nhân được đào tạo kỹ năng thạo một việc, biết nhiều việc đáp ứng yêu cầu đáp ứng yêu cầu sản xuất hiện đại.
- Tuyên truyền ổn định tâm lý của người lao động, làm cho người lao động thấu hiểu và thông cảm với tình hình hiện tại của Công ty và gắn kết tái cơ cấu với lợi ích của người lao động (lợi ích vật chất và cơ hội phát triển).
Do các vấn đề về an sinh xã hội, Công ty không lên áp dụng biện pháp xa thải hàng loạt. Chỉ xem xét việc sa thải, cắt giảm những nhân sự với những trường hợp làm việc kém hiệu quả, vi phạm nghiêm trọng các quy đinh của Công ty đối với người lao động. Còn đối với các đối tượngsắp nghỉ hưu, vận dụng các cơ chế của nhà nước và nguyên vọngcá nhân khuyến khích cho nghỉ hưu trước tuổi.
Tái cấu trúc nguồn nhân lực bao giờ cũng rất phức tạp vì thay đổi về con người là rất khó khăn, đòi hỏi quyết tâm của đội ngũ lãnh đạo Công ty trong thời gian tới.
Viện kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội 2012-2014
Học viên: Dương Ngọc Tân Lớp cao học QTKD 12AQTKD-HL 83