5. Bố cục
2.5 Đánh giá chung
2.5.1 Ưu điểm
Hệ thống kênh phân phối
Nhìn chung, hệ thống kênh phân phối được thiết kế khá hợp lí, phù hợp với khả năng sản xuất và cung ứng sản phẩm tương ớt cho các trung gian. Tương ớt Chinsu là mặt hàng tiêu dùng thiết yếu có mặt trên toàn quốc, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nhờ vậy mà doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng trưởng mạnh và chiếm thị phần lớn trong thị trường.
Hệ thống kênh phân phối rộng khắp với đa dạng kênh tiếp cận được đa số khách hàng từ nông thôn đến thành thị, người dân dễ dàng tiếp cận sản phẩm từ kênh phân phối này. Vì vận hành tốt hệ thống kênh trong nước, sản phẩm của công
ty đã có mặt trên kệ hàng ở nước ngoài, ngay cả thị trường khó tính nhất như Nhật Bản vẫn tiêu thụ mạnh mẽ các sản phẩm của Masan.
Sản phẩm
Chinsu – thương hiệu được yêu thích: Theo bản báo cáo xếp hạng Mức độ phổ biến thương hiệu (Brand Footprint) của Kantar Worldpanel, trong Top 10 các thương hiệu mạnh về thực phẩm và đồ uống, Chinsu đứng vị trí thứ 5 (khu vực thành thị ở 4 TP chính) và vị trí thứ 7 (khu vực nông thôn). Tương ớt Chinsu nhiều năm qua được người tiêu dùng tin tưởng, lựa chọn với slogan quen thuộc “Đượm vị cay, bùng vị ngon”. Mọi người có thể dễ dàng tìm mua sản phẩm tại hầu hết các cửa hàng tạp hóa, siêu thị trong tỉnh.
Vị cay đặc biệt thơm ngon: Vì được tuyển chọn từ những quả ớt tươi Quảng Ngãi đạt chuẩn chất lượng, nên tương ớt Chinsu có vị cay tự nhiên. Với phiên bản tương ớt Chinsu màu đỏ truyền thống, người tiêu dùng cảm nhận được độ cay vừa phải nhưng cũng rất đặc trưng, phù hợp với mọi đối tượng.
Nguyên liệu đạt chuẩn chất lượng, an toàn thực phẩm: Sản phẩm được làm từ những trái ớt đỏ mọng được trồng tại trang trại đạt chuẩn với quy trình sản xuất hiện đại. Nhờ sự chăm chút trong việc lựa chọn nguyên liệu, Chin-Su tương ớt đem đến hương vị cay vô cùng hấp dẫn. Điều đặc biệt của Chin-Su là vị tự nhiên, tuyệt đối không dùng đến hương cay nhân tạo. Hơn nữa, sản phẩm còn kết hợp cùng nước, đường, cà chua cô đặc, tỏi tươi và một số gia vị khác. Điều này giúp tạo nên hương vị thơm ngon đặc trưng chỉ Chin-Su mới có. Công ty Masan đã ra những quy định chặt chẽ về nguồn cung cấp nước ngoài. Các đơn vị phân phối phải đảm bảo các giấy chứng nhận xuất xứ. Cũng như trình bày được chứng nhận an toàn thực phẩm. Quy trình kiểm dịch nguyên liệu có nguồn gốc từ thực vật không biến đổi gen cũng cần đảm bảo.
Quy trình sản xuất đạt chuẩn, an toàn vệ sinh thực phẩm: Tất cả các sản phẩm của Masan đều được sản xuất dựa trên nguồn nguyên liệu sạch, tuân thủ các
quy định về ghi nhãn, thành phần và sử dụng phụ gia. Quy trình sản xuất khép kín từ khâu tiếp nhận nguyên liệu đến khâu cuối cùng tạo ra thành phẩm, đạt chuẩn ISO 9001, ISO 22000 và HACCP.
Khoa học công nghệ: Nhật Bản là thị trường rất tiềm năng, do đó, sau một thời gian dài tìm hiểu và nghiên cứu sâu về ẩm thực cũng như đặc tính các món ăn, cách ăn và khẩu vị về độ mặn ngọt, chua cay của người Nhật, Masan Consumer đã phát triển thành công tương ớt Chin-Su dành riêng cho thị trường này. Đây là bước phát triển nhảy vọt về công nghệ để sản xuất ra dòng sản phẩm tương ớt phù hợp với khẩu vị và các tiêu chuẩn của Nhật Bản. Hiện nay, Masan Consumer đang dẫn đầu thị trường tương ớt với 55% thị phần tại Việt Nam. Công ty đang đẩy mạnh xuất khẩu tương ớt Chin-Su sang các thị trường lớn và tiềm năng như Bắc Mỹ, châu Âu, Trung Quốc và Australia. Tương ớt Chin-Su là một trong những sản phẩm chiến lược của Masan Consumer để thâm nhập và khai thác thị trường quốc tế với mục tiêu tiến tới là nhãn hiệu tương ớt toàn cầu.
Trong tầm nhìn của Masan Consumer đến năm 2030, tương ớt Chin-Su sẽ trở thành một trong 10 thương hiệu tương ớt mạnh nhất thế giới, góp phần đưa nông sản chế biến kỹ thuật cao của Việt Nam ra quốc tế.
2.5.2 Nhược điểm
Vì kênh có nhiều thành viên ngang hàng nên dễ xảy ra xung đột kênh, ví dụ như các nhà bán lẻ như tạp hóa hay chợ truyền thống sẽ dễ xảy ra xung đột về giá với các siêu thị.
Sử dụng nhiều trung gian phân phối nên giá cả sản phẩm khi đến tay người tiêu dùng cuối khá cao.
Chưa có đội ngũ chuyên nghiệp để quản lý và giải quyết các yếu tố xảy ra trong quá trình vận hành kênh phân phối.
Chưa có nhiều sự hợp các với các chuỗi cửa hàng ăn uống lớn làm cho thị phần chin-su ngày càng thu hẹp: Như Cholimex đã hợp tác với rất nhiều chuỗi cửa
hàng ăn uống lớn như Pizza Hut, Gà rán KFC…. Điều này đã giúp cho thị phần của Cholimex gần như đuổi kịp Chin-su nên đây có thể xem là yếu điểm lớn nhất của chin-su và khiến cho thị phần của chin-su ngày càng bị thu hẹp vì vậy thị phần trong tương lai cholimex sẽ có tiềm năng vượt lên cả chin-su.
Mẫu mã chưa được đa dạng: So với các thương hiệu tương ớt khác thì Chin- su là thương hiệu có ít sản phẩm nhất, mẫu mã chưa đa dạng. Hiện nay có nhiều nhãn hàng cho ra nhiều loại tương ớt có phần độc đáo thơm ngon, phù hợp với khẩu vị của khách hàng với nhiều sự lựa chọn, giá lại thấp hơn so với chin-su nên có thể trong tương lai điều này có thể làm giảm sụt thị phần của chin-su.
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MASAN
3.1 Định hướng của doanh nghiệp trong thời gian tới3.1.1 Mục tiêu kinh doanh của công ty 3.1.1 Mục tiêu kinh doanh của công ty
Công ty cổ phần Masan hướng đến mục tiêu dẫn đầu và đẩy nhanh quá trình chuyển đổi bán lẻ hiện đại trên toàn quốc chứ không chỉ giới hạn ở một vài địa phương. Phấn đấu xây dựng công ty hoạt động ổn định, duy trì mức tăng trưởng doanh số tăng gấp đôi doanh thu năm trước.Từng bước đưa thương hiệu tương ớt Chin-su Masan đến gần hơn với khách hàng, nâng cao hình ảnh và thương hiệu của sản phẩm vào tâm trí khách hàng. Duy trì tốt mối quan hệ và tạo lòng tin với khách hàng qua việc đảm bảo lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng chu đáo.
3.1.2 Định hướng kinh doanh của công ty
Định hướng về phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm trong những năm tới đây là phấn đấu đứng vững trưởng hiện tại và tăng cường mở rộng ra các thị trường khác như thị trường thế giới, duy trì và củng cố các mối quan hệ với các đối tác làm ăn, thiết lập thêm nhiều đại lý lớn hơn ở các khu vực khác. Ưu tiên phát triển mạng lưới đại lý, phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối bằng cách tuyển thêm các thành viên vào kênh.
Với nhiều năm kinh nghiệm trong sản xuất và cung cấp các mặt hàng tiêu dùng, Masan luôn đề ra những định hướng chiến lược rõ rãng cho ngành tiêu dùng Việt trong tương lai. Cụ thể:
-Xây dựng mô hình kinh doanh mới và thâm nhập vào thị trường mới.Trong thời gian tới, Masan group nói chung và Masan Cosumer nói riêng sẽ tiếp tục với nhiều định hướng mới. Không chỉ trong nước mà còn tiến xa ra cả thị trường thế giới.
-Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ, nâng cao chất lượng phục vụ từ đó giữ vững và dần dẫn tăng thị phần, thực hiện cạnh tranh lành mạnh , phấn đấu thực hiện nghiêm chỉnh nghĩa vụ của mình với nhà nước. Trước hết là khẳng định vị trí của công ty trên thị trường trong nước, sau đó mở rộng dần ra thị trường thế giới.
- Thị trường hàng tiêu dùng Việt Nam còn yếu ở khâu quảng bá, để cạnh tranh với hàng hóa nhập khẩu có giá rất rẻ từ các nước trong khu vực và thị trường trong nước đòi hỏi thị trường cạnh tranh rất khốc liệt và khi có một thương hiệu nổi lên đứng từ trên cao bạn sẽ dễ thấy rằng việc ngã xuống chỉ bằng một vài lời đồn thổi là tất yếu. Tiếp nối đầu tư sản xuất các sản phẩm có tính cạnh tranh, không chỉ về giá cả mà cả chất lượng là một
phần mà doanh nghiệp Masan đang hướng tới, nhưng những lời đồn thổi ấy có bay xa hay không khi mà những đóng góp từ thị trường tiêu dùng, thay đổi phân khúc và cách nhìn nhận sản phẩm ngày càng chuẩn mực của Masan. Vươn tầm thế giới là ước mơ và hoài bão to lớn mà Masan đã và đang không ngừng phấn đấu để chạm đến trái tim khách hàng cũng như để bành trướng tầm vóc của cả doanh nghiệp. Masan đã lập bản đồ tương lai để phục vụ hơn 250 triệu người tiêu dùng In-land ASEAN” gồm Việt Nam, Thái Lan, Myanmar, Campuchia và Lào.
- Tập trung đẩy mạnh thiết kế, sáng tạo và cải tiến liên tục mẫu mã đáp ứng nhu cầu thị trường với dòng sản.
- Xây dựng dự trữ hàng tồn kho một cách hợp lý, sản xuất hàng đúng thời gian để tránh tình trạng tồn đọng hàng hóa.
- Đẩy mạnh hơn nữa việc áp dụng các sáng kiến kỹ thuật, tiết kiệm, công nghệ thông tin nhằm nâng cao hơn nữa năng suất lao động, chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnh tranh.
- Chú trọng hơn nữa đến công tác nghiên cứu thị trường để có những thông tin về thị trường, nhu cầu mua sắm...từ đó có những kế hoạch cụ thể và kịp thời đáp ứng nhu cầu hàng hóa.
- Masan sẽ tiếp tục tối đa hóa vị thế thanh khoản của mình để đảm bảo có đủ tiền mặt trong tình hình dịch bệnh Covid-19 kéo dài và có thể đầu tư vào các mảng kinh doanh chiến lược hoặc thông qua M&A.
- Với những thành tưu và định hướng trong thời gian tới. Masan Group có niềm tin vững chắc sẽ thực hiện được mục tiêu này nhờ quá trinh nỗ lực làm việc của đội ngũ nhân lực, những chiến lược đúng đắn và kế hoạch thực hiện bài bản của cả tập đoàn.
3.1.3 Mục tiêu phân phối của công ty
Ưu tiên mạng lưới đại lý, phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối bằng cách tuyển thêm các thành viên kênh.
Xây dựng dự trữ hàng tồn kho một cách hợp lý, sản xuất đúng thời gian để tránh tình trạng tồn đọng hàng hóa.
Thay vì mức ở 8% như năm 2020, kênh mua sắm hiện đại dự kiến sẽ chiếm 30% toàn ngành bán lẻ vào năm 2025 và Masan có thể tăng quy mô này lên đến 50%
Lượng hàng hóa sản xuất sẽ căn cứ vào khả năng tiêu thụ của kênh phân phối và số lượng khách hàng Masan hướng đến. Điều này giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng khi tình hình thuận lợi, có doanh thu cao, doanh nghiệp mở quá nhiều nhà phân phối. Ngược lại, khi thị trường không thuận lợi phải thu hẹp kênh phân phối, dẫn tới khâu sản xuất và nhập khẩu bị ảnh hưởng, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong lưu thông nguồn tiền
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh của công ty3.2.1 Hoàn thiện tổ chức kênh phân phối 3.2.1 Hoàn thiện tổ chức kênh phân phối
-Trong thời đại phát triển hiện nay, một xu thế tất yếu đó là phát triển chuyên môn hóa từng khâu trong quá trình phân phối sản phẩm của mình. Việc chuyển đổi hệ thống kênh phân phối theo hướng chuyên nghiệp hóa trong từng khâu tiêu thụ sản phẩm là hết sức cần thiết trên từng khu vực thị trường công ty sẽ hình thành các đại lý , nhà phân phối chiụ trách nhiệm toàn phần trong việc phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng tại khu vực thị trường đó. Như vậy tùy từng điều kiện địa lý , tình hình thị trường ở một số khu vực , công ty nên lựa chọn nhà phân phối hay đại lý phù hợp , có trách nhiệm chi phối toàn khu vực đó , công ty cần hoàn thiện việc lựa chọn thành viên kênh phân phối
-Công tác quản trị kênh phân phối của công ty sau khi được tiến hành phải đạt những mục tiêu sau :
Thứ nhất , về hiệu quả kinh doanh: Tăng doanh số bán và sản lượng tiêu thụ để tăng lợi nhuận bằng việc tổ chức bán hàng hợp lý, mở rộng mạng lưới phân phối, tăng số lượng thành viên tham gia vào kênh, thâm nhập những nơi mạng lưới phân phối của công ty chưa vươn tới được. Đồng thời tăng cường công tác quản trị kênh để duy trì và tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và các thành viên trong kênh, giữa các thành viên trong kênh với nhau.
Thứ hai, về mục tiêu cạnh tranh: Giữ vững thị trường hiện tại, mở rộng thị trường tăng khả năng cạnh tranh trên mỗi kênh phân phối của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Các kênh phân phối của công ty phải năng động, linh hoạt và thích ứng với những thay đổi không ngừng của thị trường cùng
như môi trường kinh doanh. Công ty đang hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động do vậy hệ thống phân phối của công ty cũng đang phải chịu sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh phức tạp bởi sự ảnh hướng chung của thị trường. Khi những yếu tố của môi trường kinh doanh thay đổi ban lãnh đạo của công ty cần có những thay đổi trong chiến lược và biện pháp quản lý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng với mới và khẳng định thể của mình
Trong tình hình hiện tại công ty nên tập trung lựa chọn thành viên cho kênh phân phối theo kênh 3 cấp – đây là hệ thống kênh phân phối liên kết dọc nên dễ dàng quản lý hơn
3.2.2 Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu thị trường là một nghiệp vụ vô cùng quan trọng, nếu công tác nghiên cứu thị trường được lam tốt, nó sẽ cung cấp đầy đủ thông tin chính xác để giúp người bán hàng đưa ra một chiến lược phù hợp và do đó mang lại hiệu quả cao. Ngược lại, nếu công tác nghiên cứu thị trường thu thập về những thông tin không chính xác, không phản ảnh đúng tình hình thực tế thị trường, và do không dựa trên cơ sở thông tin vững chắc nên quyết định được đưa ra sẽ không sát với thực tế, dẫn đến hoạt động bán hàng sẽ không hiệu quả, lãng phí nhân lực.
Trước đây công ty mới chỉ nắm bắt được 1 số thông tin như: số lượng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, tình hình tài chính , số lượng sản phẩm bán ra của họ. Nên bây giờ công ty phải khảo sát thị trường , tìm kiếm nhiều thông tin của các đối thủ hơn như là chính sách giá cả, chính sách phân phối , xúc tiến, chế độ hoa hoa hồng trả cho các cửa hàng đại lý, các chương trình khuyến mãi.Từ đó công ty xây dựng cho mình chính sách phân phối phù hợp.
Do nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi, Công ty phải tiến hành hoạt động nghiên cứu một cách thường xuyên để đáp ứng kịp thời sự thay đổi đó, không ngừng cải tiến, đổi mới sản phẩm để chinh phục khách hàng. Bên cạnh đó nghiên cứu thị trường còn có thể kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, khai thác tối đa giá
trị mà có thể mang lại. Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc nghiên cứu khách hàng với các nhu cầu và hành vi mua sắm của họ, để xây dựng kênh phân phối phù hợp với đối tượng khách hàng nâng cao khả năng tiêu thụ , đáp ứng nhanh nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời kỳ giai đoạn.
Công ty cần phải nắm bắt được các khu vực địa bàn có nhu cầu tiêu dùng lớn , đặc biệt các khu vực người tiêu dùng có thu nhập cao, công ty cần tìm chính sách marketing phù hợp. Còn nhóm khách hàng thường xuyên mua hàng thì công