5. Bố cục
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh của công ty
3.2.1 Hoàn thiện tổ chức kênh phân phối
-Trong thời đại phát triển hiện nay, một xu thế tất yếu đó là phát triển chuyên môn hóa từng khâu trong quá trình phân phối sản phẩm của mình. Việc chuyển đổi hệ thống kênh phân phối theo hướng chuyên nghiệp hóa trong từng khâu tiêu thụ sản phẩm là hết sức cần thiết trên từng khu vực thị trường công ty sẽ hình thành các đại lý , nhà phân phối chiụ trách nhiệm toàn phần trong việc phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng tại khu vực thị trường đó. Như vậy tùy từng điều kiện địa lý , tình hình thị trường ở một số khu vực , công ty nên lựa chọn nhà phân phối hay đại lý phù hợp , có trách nhiệm chi phối toàn khu vực đó , công ty cần hoàn thiện việc lựa chọn thành viên kênh phân phối
-Công tác quản trị kênh phân phối của công ty sau khi được tiến hành phải đạt những mục tiêu sau :
Thứ nhất , về hiệu quả kinh doanh: Tăng doanh số bán và sản lượng tiêu thụ để tăng lợi nhuận bằng việc tổ chức bán hàng hợp lý, mở rộng mạng lưới phân phối, tăng số lượng thành viên tham gia vào kênh, thâm nhập những nơi mạng lưới phân phối của công ty chưa vươn tới được. Đồng thời tăng cường công tác quản trị kênh để duy trì và tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và các thành viên trong kênh, giữa các thành viên trong kênh với nhau.
Thứ hai, về mục tiêu cạnh tranh: Giữ vững thị trường hiện tại, mở rộng thị trường tăng khả năng cạnh tranh trên mỗi kênh phân phối của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Các kênh phân phối của công ty phải năng động, linh hoạt và thích ứng với những thay đổi không ngừng của thị trường cùng
như môi trường kinh doanh. Công ty đang hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động do vậy hệ thống phân phối của công ty cũng đang phải chịu sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh phức tạp bởi sự ảnh hướng chung của thị trường. Khi những yếu tố của môi trường kinh doanh thay đổi ban lãnh đạo của công ty cần có những thay đổi trong chiến lược và biện pháp quản lý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng với mới và khẳng định thể của mình
Trong tình hình hiện tại công ty nên tập trung lựa chọn thành viên cho kênh phân phối theo kênh 3 cấp – đây là hệ thống kênh phân phối liên kết dọc nên dễ dàng quản lý hơn
3.2.2 Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu thị trường là một nghiệp vụ vô cùng quan trọng, nếu công tác nghiên cứu thị trường được lam tốt, nó sẽ cung cấp đầy đủ thông tin chính xác để giúp người bán hàng đưa ra một chiến lược phù hợp và do đó mang lại hiệu quả cao. Ngược lại, nếu công tác nghiên cứu thị trường thu thập về những thông tin không chính xác, không phản ảnh đúng tình hình thực tế thị trường, và do không dựa trên cơ sở thông tin vững chắc nên quyết định được đưa ra sẽ không sát với thực tế, dẫn đến hoạt động bán hàng sẽ không hiệu quả, lãng phí nhân lực.
Trước đây công ty mới chỉ nắm bắt được 1 số thông tin như: số lượng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, tình hình tài chính , số lượng sản phẩm bán ra của họ. Nên bây giờ công ty phải khảo sát thị trường , tìm kiếm nhiều thông tin của các đối thủ hơn như là chính sách giá cả, chính sách phân phối , xúc tiến, chế độ hoa hoa hồng trả cho các cửa hàng đại lý, các chương trình khuyến mãi.Từ đó công ty xây dựng cho mình chính sách phân phối phù hợp.
Do nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi, Công ty phải tiến hành hoạt động nghiên cứu một cách thường xuyên để đáp ứng kịp thời sự thay đổi đó, không ngừng cải tiến, đổi mới sản phẩm để chinh phục khách hàng. Bên cạnh đó nghiên cứu thị trường còn có thể kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, khai thác tối đa giá
trị mà có thể mang lại. Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc nghiên cứu khách hàng với các nhu cầu và hành vi mua sắm của họ, để xây dựng kênh phân phối phù hợp với đối tượng khách hàng nâng cao khả năng tiêu thụ , đáp ứng nhanh nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời kỳ giai đoạn.
Công ty cần phải nắm bắt được các khu vực địa bàn có nhu cầu tiêu dùng lớn , đặc biệt các khu vực người tiêu dùng có thu nhập cao, công ty cần tìm chính sách marketing phù hợp. Còn nhóm khách hàng thường xuyên mua hàng thì công ty có thể giảm giá hoặc miễn phí vận chuyển cho họ.
Để thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường công ty cần giao nhiệm vụ cụ thể cho từng người:
+ Trưởng phòng có nhiệm vụ nắm bắt chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty
+ Nhân viên thị trường trong phòng có nhiệm vụ thu nhập thông tin về thị trường , thu nhập thông tin về đối thủ cạnh tranh , nắm bắt tình hình thị trường , báo cáo thị trương với trưởng phòng .., cùng với trưởng phòng đưa ra dự báo về sự biến động của thị trường => Giúp cho hoạt động phân phối thông suốt , hiệu quả , thích ứng với mọi biến động của thị trường
3.2.3 Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh
-Thiết lập chế độ giá cả, chiết khấu phù hợp với từng trung gian:
Áp dụng tỷ lệ chiết khấu theo số lượng hàng nhập. Việc Công ty áp dụng một mức chiết khấu như nhau cho tất cả các đai lý không phân biệt số lượng sẽ không khuyến khích các đại lý đặt lô hàng có quy mô lớn hơn. Công ty nên đưa ra các khung chiết khấu giá lũy tiến theo doanh số bán. Chẳng hạn như Công ty có thể tăng mức chiết khấu theo doanh số như dưới đây:
+ Mức chiết khấu là 20% nếu các đại lý bán hàng với doanh số từ 150 - 250 triệu đồng/tháng.
+ Mức chiết khấu là 25% đối với các đại lý bán hàng với doanh số từ 250 - 350 triệu đồng/tháng.
+ Mức chiết khấu là 28 % đối với các đại lý bán hàng với doanh số trên 350 triệu đồng/tháng.
+ Tăng mức chiết khấu đối với các đại lý mua hàng trả tiền ngay hoặc trả tiền trong khoảng nhất định dưới một tháng để khuyến khích các đại lý thanh toán tiền hàng nhanh hơn.
- Hoàn thiện quy trình quản trị và những chính sách thưởng phạt:
+ Có các chính sách hỗ trợ giá, phương tiện vận chuyển đối với các đại lý lấy hàng ở xa hoặc ở các tỉnh lân cận thuộc khu vực quản lý của chi nhánh miền Bắc.
+ Có những lớp bồi dưỡng ngắn hạn cho các đại lý về cách tuyển chọn, khuyến khích, đánh giá thành viên để họ hiểu được trách nhiệm cũng như quyền lợi khi trở thành thành viên kênh Công ty.
+ Tăng cường kết hợp giữa chính sách khuyến khích về vật chất và tinh thần: Ngoài việc có những chính sách khuyến khích về mặt vật chất như chiết khấu hay tặng thưởng vào những dịp lễ tết, Công ty nên kết hợp với các chính sách khuyến khích về mặt tinh thần cho các đại lý. Đối với các đại lý, đặc biệt là các đại lý bán hàng đạt doanh số cao thì nên tổ chức những cuộc bình chọn, tặng thưởng và vinh danh các đại lý đạt doanh số cao theo quý, theo năm và theo khu vực. Tổ chức các hội thảo đề họ có cơ hội nói chuyện với nhau về kinh nghiệm kinh doanh và bán hàng. Điều này sẽ giúp các thành viên kênh gắn bó với nhau hơn và quan hệ với công ty tốt đẹp hơn. Công ty có thể thể thành lập bảng đánh giá hoạt động hiệu quả của đại lí theo như cách sau:
ST T
Chỉ tiêu Tỷ
trọng
Điểm số các chỉ tiêu Điểm có ảnh hưởng
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Lượng bán 0.3
3 Khả năng bán 0.25
4 Thái độ hợp tác 0.1
5 Tốc độ tăng trưởng lượng
bán theo thời gian
0.2
6 Đánh giá tổng hợp 1 Tổng
3.2.4 Giải quyết các xung đột trong kênh
Chúng ta không thể ngăn chặn xung đột kênh mà chỉ có thể giảm thiểu nó. Không nên cố gắng loại bỏ xung đột trong kênh phân phối bằng mọi giá vì mâu thuẫn cũng là động lực để phát triển.
Thật ra xung đột kênh không hẳn là xấu, tùy vào mức độ mà nó tồn tại dưới hai trạng thái: “tích cực” hoặc “tiêu cực”.
Xung đột kênh mang tính tích cực khi nó giúp phát huy hiệu quả kênh, bằng cách thúc đẩy khả năng thích ứng với các biến đổi từ thị trường và giữ cho các thành viên kênh luôn tập trung và năng động. Với góc độ nhà sản xuất, xung đột kênh cho thấy những vấn đề mang tính hệ thống về cấu trúc kênh phân phối, quản lý kênh, cũng như hạng mục và điều khoản hợp đồng. Tuy nhiên, xung đột quá nhiều chắc chắn sẽ dẫn tới tiêu cực. Qua đó ta thấy rằng, giữa xung đột kênh và hiệu suất kênh có một mối liên hệ mật thiết. Vì vậy mục tiêu của quản trị kênh là vừa phải tối ưu hóa độ bao phủ thị trường, vừa phải duy trì xung đột kênh trong tầm kiểm soát.
Cách tiếp cận khôn ngoan nhất khi đối mặt với xung đột kênh phân phối không phải là tìm cách tránh hay cố gắng loại bỏ nó, mà là đưa nó vào tầm kiểm soát. Khi nhận thấy xung đột đã chuyển sang trạng thái “tiêu cực” , việc cần làm là đánh giá kĩ tình hình trước khi triển khai hành động cụ thể.
- Đầu tiên cần xác định rõ nguyên nhân gây ra xung đột
Xung đột cấu trúc
Bất đồng mục tiêu
Khi hai bên không thể đạt được sự đồng thuận khi phối hợp hành động.
Doanh nghiệp mở storefront bán online (mục tiêu thị phần) gây xung đột kênh với nhà bán lẻ(mục tiêu doanh thu, lợi nhuận).
Bất đồng về phạm vi hoạt động
Khi một bên không thực hiện đúng phạm vi hoạt động đã được xác định.
Nhà phân phối này bán sang khu vực phân phối của Nhà phân phối khác.
Cạnh tranh
nguồn tài
nguyên
Khi nhu cầu về tài nguyên trong kênh vượt quá nguồn cung cho phép.
Doanh nghiệp mở thị trường mới, các nhà phân phối giành đăng ký độc quyền.
Bất đồng chia sẻ chi phí
Khi hai bên bất đồng trong việc chia sẻ chi phí.
Doanh nghiệp muốn nhà bán lẻ nâng cấp dịch vụ khách hàng nhưng nó làm tăng chi phí vận hành của nhà bán lẻ. Xung đột quan điểm Bất đồng về vai trò/chức năng
Khi một bên không thực hiện đúng vai trò/chức năng của mình hoặc không được phân chia rõ ràng.
Nhà phân phối được Doanh nghiệp ủy quyền làm marketing nhưng không làm/làm không tốt.
Nhận thức sai lệch
Khi một bên hiểu sai (do kinh nghiệm, thái
Nhà phân phối hiểu sai bản chất giữa TPR
độ và thiên kiến) trong lúc tiếp cận thông tin.
(trade promotion rate) và discount*.
Mâu thuẫn kỳ vọng
Khi kỳ vọng của một bên không được đáp ứng đúng (doanh số, chính sách, thưởng, hỗ trợ, v.v.)
Doanh nghiệp làm chiến dịch thất bại khiến nhà phân phối tăng tồn kho (do kỳ vọng sell-out quá cao)
Giao tiếp sai lệch
Khi sai lệch thông tin từ một bên phương hại cho bên còn lại.
Doanh nghiệp chậm thông báo về sản phẩm mới/chiến dịch mới cho các thành viên kênh.
-Sau đó tìm ra giải pháp nhằm giảm thiểu xung đột kênh phân phối. Tuy nhiên, xung đột kênh trên thực tế phức tạp hơn nhiều, nên khó lòng xác định cách tiếp cận phù hợp cho từng trường hợp cụ thể. Vì thế Masan có thể dựa vào một số công cụ hỗ trợ ra quyết như là Decision-Making Matrix của Bucklin.
Dựa vào bản đồ hành động trên, khi ngưỡng xung đột và ảnh hưởng của nó đến lợi ích của thành viên kênh ở mức cao, doanh nghiệp cần hành động ngay để làm dịu tình hình.
CÁC BƯỚC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
Bước 1: Phát triển cơ sở quyền lực: Với tư cách nhà sản xuất, bạn sở hữu sức mạnh tiền thưởng, sức mạnh áp đặt, sức mạnh hợp pháp, sức mạnh thừa nhận và sức mạnh chuyên gia. Vận dụng 5 vũ khí này một cách khéo léo sẽ giúp bạn nắm thế thượng phong khi làm việc với thành viên kênh. Mấu chốt thành công là: - Tạo một bầu không khí đôi bên cùng có lợi (win – win).
- Bắt đầu bằng việc mô tả về vấn đề hơn là đánh giá nó. - Tạo một bầu không khí đàm phán bình đẳng và thân mật.
Bước 2. Thắt chặt quan hệ: Khi lòng tin và độ cảm thông cao, hầu hết mọi nỗ lực giao tiếp sẽ trở nên thành công dễ dàng. Ngược lại, khi lòng tin và độ cảm thông cho nhau thấp, giao tiếp sẽ dễ bị chệch hướng và dẫn tới hiểu nhầm dù cho vấn đề được trình bày rõ ràng và thông minh đến đâu. Mấu chốt thành công là: - Tạo dựng lòng tin và sự cảm thông.
- Khuyến khích đôi bên bộc lộ cảm xúc và suy nghĩ.
- Tìm kiếm sự tương tác một cách trung thực và chân thành. - Lắng nghe, thể hiện sự khách quan và đồng cảm với bên kia.
Bước 3. Thông điệp giá trị: Giao tiếp trong quản lý xung đột là một quá trình tương tác hai chiều, đòi hỏi người quản trị khả năng lắng nghe sâu sắc cũng như gửi đi những thông điệp tích cực mang tính xây dựng. Mấu chốt thành công là: - Đảm bảo đôi bên nhất trí về vấn đề trao đổi và ở chung một hệ quy chiếu.
- Nâng cao độ nhạy bén và khả năng thích ứng, thúc đẩy động lực chung. - Lắng nghe sâu sắc và sử dụng phán đoán thích hợp khi phản hồi.
- Đặt mình vào vị trí của người khác.
Bước 4. Phân tích giả định: Quản lý xung đột hiệu quả cũng đòi hỏi khả xác định và kiểm tra thực tế các giả định xung đột được đưa ra bởi thành viên kênh. Mấu chốt thành công là:
- Xác định và kiểm tra tính thực tế của các giả định về tính hợp lý (logic). - Hiểu tường tận về vấn đề và những bất đồng.
Bước 5. Thiết lập mục tiêu: Khi mỗi bên đều đặt cái tôi quá lớn lên bàn đàm phán, họ sẽ ngày càng rời xa mục tiêu chung. Do đó, mục tiêu ấy cần được nhấn mạnh lại một lần nữa để nhắc nhở đôi bên rằng nó không còn vấn đề của riêng thành viên nào, mà là vấn đề chung của toàn kênh. Qua đó, các bên có thể tận
dụng ưu điểm của nhau trong dài hạn để đem về lợi thế cạnh tranh trên thị trường – thứ mà các bên sẽ không đạt được nếu chỉ một mình. Mấu chốt thành công là: - Đặt ra mục tiêu tối thượng mà tất cả đều phải tuân thủ.
- Tập trung vào lợi ích chung.
Bước 6. Lựa chọn thay thế: Càng có nhiều phương án càng tốt. Các bên xung đột thường chú tâm quá mức vào một phương án duy nhất (vốn dĩ dẫn đến những bất đồng hiện tại), mà quên rằng luôn có nhiều cách khác nhau để giải quyết vấn đề. Cho nên điều quan trọng là ta cần ngồi lại brainstorm với nhau về những khả năng trước khi đi đến thống nhất một điều gì đó. Mấu chốt thành công là:
- Đưa ra nhiều lựa chọn.
- Xác định những mối quan tâm chung.
- Đặt mục tiêu vì lợi ích chung làm tiêu chí lựa chọn.
Bước 7. Thỏa thuận hành động: Khi đã xác định được các mục tiêu chung cần đạt được và tập hợp các phương án thay thế tốt nhất, điều quan trọng là phải thiết lập một thỏa thuận để thực hiện các hành động ấy. Thỏa thuận này bước đầu nhằm đưa những quyết định đã thống nhất trên lời nói thành một văn bản cụ thể,