5. Bố cục
3.1 Định hướng của doanh nghiệp trong thời gian tới
Công ty cổ phần Masan hướng đến mục tiêu dẫn đầu và đẩy nhanh quá trình chuyển đổi bán lẻ hiện đại trên toàn quốc chứ không chỉ giới hạn ở một vài địa phương. Phấn đấu xây dựng công ty hoạt động ổn định, duy trì mức tăng trưởng doanh số tăng gấp đôi doanh thu năm trước.Từng bước đưa thương hiệu tương ớt Chin-su Masan đến gần hơn với khách hàng, nâng cao hình ảnh và thương hiệu của sản phẩm vào tâm trí khách hàng. Duy trì tốt mối quan hệ và tạo lòng tin với khách hàng qua việc đảm bảo lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng chu đáo.
3.1.2 Định hướng kinh doanh của công ty
Định hướng về phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm trong những năm tới đây là phấn đấu đứng vững trưởng hiện tại và tăng cường mở rộng ra các thị trường khác như thị trường thế giới, duy trì và củng cố các mối quan hệ với các đối tác làm ăn, thiết lập thêm nhiều đại lý lớn hơn ở các khu vực khác. Ưu tiên phát triển mạng lưới đại lý, phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối bằng cách tuyển thêm các thành viên vào kênh.
Với nhiều năm kinh nghiệm trong sản xuất và cung cấp các mặt hàng tiêu dùng, Masan luôn đề ra những định hướng chiến lược rõ rãng cho ngành tiêu dùng Việt trong tương lai. Cụ thể:
-Xây dựng mô hình kinh doanh mới và thâm nhập vào thị trường mới.Trong thời gian tới, Masan group nói chung và Masan Cosumer nói riêng sẽ tiếp tục với nhiều định hướng mới. Không chỉ trong nước mà còn tiến xa ra cả thị trường thế giới.
-Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ, nâng cao chất lượng phục vụ từ đó giữ vững và dần dẫn tăng thị phần, thực hiện cạnh tranh lành mạnh , phấn đấu thực hiện nghiêm chỉnh nghĩa vụ của mình với nhà nước. Trước hết là khẳng định vị trí của công ty trên thị trường trong nước, sau đó mở rộng dần ra thị trường thế giới.
- Thị trường hàng tiêu dùng Việt Nam còn yếu ở khâu quảng bá, để cạnh tranh với hàng hóa nhập khẩu có giá rất rẻ từ các nước trong khu vực và thị trường trong nước đòi hỏi thị trường cạnh tranh rất khốc liệt và khi có một thương hiệu nổi lên đứng từ trên cao bạn sẽ dễ thấy rằng việc ngã xuống chỉ bằng một vài lời đồn thổi là tất yếu. Tiếp nối đầu tư sản xuất các sản phẩm có tính cạnh tranh, không chỉ về giá cả mà cả chất lượng là một
phần mà doanh nghiệp Masan đang hướng tới, nhưng những lời đồn thổi ấy có bay xa hay không khi mà những đóng góp từ thị trường tiêu dùng, thay đổi phân khúc và cách nhìn nhận sản phẩm ngày càng chuẩn mực của Masan. Vươn tầm thế giới là ước mơ và hoài bão to lớn mà Masan đã và đang không ngừng phấn đấu để chạm đến trái tim khách hàng cũng như để bành trướng tầm vóc của cả doanh nghiệp. Masan đã lập bản đồ tương lai để phục vụ hơn 250 triệu người tiêu dùng In-land ASEAN” gồm Việt Nam, Thái Lan, Myanmar, Campuchia và Lào.
- Tập trung đẩy mạnh thiết kế, sáng tạo và cải tiến liên tục mẫu mã đáp ứng nhu cầu thị trường với dòng sản.
- Xây dựng dự trữ hàng tồn kho một cách hợp lý, sản xuất hàng đúng thời gian để tránh tình trạng tồn đọng hàng hóa.
- Đẩy mạnh hơn nữa việc áp dụng các sáng kiến kỹ thuật, tiết kiệm, công nghệ thông tin nhằm nâng cao hơn nữa năng suất lao động, chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnh tranh.
- Chú trọng hơn nữa đến công tác nghiên cứu thị trường để có những thông tin về thị trường, nhu cầu mua sắm...từ đó có những kế hoạch cụ thể và kịp thời đáp ứng nhu cầu hàng hóa.
- Masan sẽ tiếp tục tối đa hóa vị thế thanh khoản của mình để đảm bảo có đủ tiền mặt trong tình hình dịch bệnh Covid-19 kéo dài và có thể đầu tư vào các mảng kinh doanh chiến lược hoặc thông qua M&A.
- Với những thành tưu và định hướng trong thời gian tới. Masan Group có niềm tin vững chắc sẽ thực hiện được mục tiêu này nhờ quá trinh nỗ lực làm việc của đội ngũ nhân lực, những chiến lược đúng đắn và kế hoạch thực hiện bài bản của cả tập đoàn.
3.1.3 Mục tiêu phân phối của công ty
Ưu tiên mạng lưới đại lý, phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối bằng cách tuyển thêm các thành viên kênh.
Xây dựng dự trữ hàng tồn kho một cách hợp lý, sản xuất đúng thời gian để tránh tình trạng tồn đọng hàng hóa.
Thay vì mức ở 8% như năm 2020, kênh mua sắm hiện đại dự kiến sẽ chiếm 30% toàn ngành bán lẻ vào năm 2025 và Masan có thể tăng quy mô này lên đến 50%
Lượng hàng hóa sản xuất sẽ căn cứ vào khả năng tiêu thụ của kênh phân phối và số lượng khách hàng Masan hướng đến. Điều này giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng khi tình hình thuận lợi, có doanh thu cao, doanh nghiệp mở quá nhiều nhà phân phối. Ngược lại, khi thị trường không thuận lợi phải thu hẹp kênh phân phối, dẫn tới khâu sản xuất và nhập khẩu bị ảnh hưởng, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong lưu thông nguồn tiền
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh của công ty3.2.1 Hoàn thiện tổ chức kênh phân phối 3.2.1 Hoàn thiện tổ chức kênh phân phối
-Trong thời đại phát triển hiện nay, một xu thế tất yếu đó là phát triển chuyên môn hóa từng khâu trong quá trình phân phối sản phẩm của mình. Việc chuyển đổi hệ thống kênh phân phối theo hướng chuyên nghiệp hóa trong từng khâu tiêu thụ sản phẩm là hết sức cần thiết trên từng khu vực thị trường công ty sẽ hình thành các đại lý , nhà phân phối chiụ trách nhiệm toàn phần trong việc phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng tại khu vực thị trường đó. Như vậy tùy từng điều kiện địa lý , tình hình thị trường ở một số khu vực , công ty nên lựa chọn nhà phân phối hay đại lý phù hợp , có trách nhiệm chi phối toàn khu vực đó , công ty cần hoàn thiện việc lựa chọn thành viên kênh phân phối
-Công tác quản trị kênh phân phối của công ty sau khi được tiến hành phải đạt những mục tiêu sau :
Thứ nhất , về hiệu quả kinh doanh: Tăng doanh số bán và sản lượng tiêu thụ để tăng lợi nhuận bằng việc tổ chức bán hàng hợp lý, mở rộng mạng lưới phân phối, tăng số lượng thành viên tham gia vào kênh, thâm nhập những nơi mạng lưới phân phối của công ty chưa vươn tới được. Đồng thời tăng cường công tác quản trị kênh để duy trì và tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và các thành viên trong kênh, giữa các thành viên trong kênh với nhau.
Thứ hai, về mục tiêu cạnh tranh: Giữ vững thị trường hiện tại, mở rộng thị trường tăng khả năng cạnh tranh trên mỗi kênh phân phối của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Các kênh phân phối của công ty phải năng động, linh hoạt và thích ứng với những thay đổi không ngừng của thị trường cùng
như môi trường kinh doanh. Công ty đang hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động do vậy hệ thống phân phối của công ty cũng đang phải chịu sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh phức tạp bởi sự ảnh hướng chung của thị trường. Khi những yếu tố của môi trường kinh doanh thay đổi ban lãnh đạo của công ty cần có những thay đổi trong chiến lược và biện pháp quản lý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng với mới và khẳng định thể của mình
Trong tình hình hiện tại công ty nên tập trung lựa chọn thành viên cho kênh phân phối theo kênh 3 cấp – đây là hệ thống kênh phân phối liên kết dọc nên dễ dàng quản lý hơn
3.2.2 Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu thị trường là một nghiệp vụ vô cùng quan trọng, nếu công tác nghiên cứu thị trường được lam tốt, nó sẽ cung cấp đầy đủ thông tin chính xác để giúp người bán hàng đưa ra một chiến lược phù hợp và do đó mang lại hiệu quả cao. Ngược lại, nếu công tác nghiên cứu thị trường thu thập về những thông tin không chính xác, không phản ảnh đúng tình hình thực tế thị trường, và do không dựa trên cơ sở thông tin vững chắc nên quyết định được đưa ra sẽ không sát với thực tế, dẫn đến hoạt động bán hàng sẽ không hiệu quả, lãng phí nhân lực.
Trước đây công ty mới chỉ nắm bắt được 1 số thông tin như: số lượng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, tình hình tài chính , số lượng sản phẩm bán ra của họ. Nên bây giờ công ty phải khảo sát thị trường , tìm kiếm nhiều thông tin của các đối thủ hơn như là chính sách giá cả, chính sách phân phối , xúc tiến, chế độ hoa hoa hồng trả cho các cửa hàng đại lý, các chương trình khuyến mãi.Từ đó công ty xây dựng cho mình chính sách phân phối phù hợp.
Do nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi, Công ty phải tiến hành hoạt động nghiên cứu một cách thường xuyên để đáp ứng kịp thời sự thay đổi đó, không ngừng cải tiến, đổi mới sản phẩm để chinh phục khách hàng. Bên cạnh đó nghiên cứu thị trường còn có thể kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, khai thác tối đa giá
trị mà có thể mang lại. Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc nghiên cứu khách hàng với các nhu cầu và hành vi mua sắm của họ, để xây dựng kênh phân phối phù hợp với đối tượng khách hàng nâng cao khả năng tiêu thụ , đáp ứng nhanh nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời kỳ giai đoạn.
Công ty cần phải nắm bắt được các khu vực địa bàn có nhu cầu tiêu dùng lớn , đặc biệt các khu vực người tiêu dùng có thu nhập cao, công ty cần tìm chính sách marketing phù hợp. Còn nhóm khách hàng thường xuyên mua hàng thì công ty có thể giảm giá hoặc miễn phí vận chuyển cho họ.
Để thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường công ty cần giao nhiệm vụ cụ thể cho từng người:
+ Trưởng phòng có nhiệm vụ nắm bắt chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty
+ Nhân viên thị trường trong phòng có nhiệm vụ thu nhập thông tin về thị trường , thu nhập thông tin về đối thủ cạnh tranh , nắm bắt tình hình thị trường , báo cáo thị trương với trưởng phòng .., cùng với trưởng phòng đưa ra dự báo về sự biến động của thị trường => Giúp cho hoạt động phân phối thông suốt , hiệu quả , thích ứng với mọi biến động của thị trường
3.2.3 Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh
-Thiết lập chế độ giá cả, chiết khấu phù hợp với từng trung gian:
Áp dụng tỷ lệ chiết khấu theo số lượng hàng nhập. Việc Công ty áp dụng một mức chiết khấu như nhau cho tất cả các đai lý không phân biệt số lượng sẽ không khuyến khích các đại lý đặt lô hàng có quy mô lớn hơn. Công ty nên đưa ra các khung chiết khấu giá lũy tiến theo doanh số bán. Chẳng hạn như Công ty có thể tăng mức chiết khấu theo doanh số như dưới đây:
+ Mức chiết khấu là 20% nếu các đại lý bán hàng với doanh số từ 150 - 250 triệu đồng/tháng.
+ Mức chiết khấu là 25% đối với các đại lý bán hàng với doanh số từ 250 - 350 triệu đồng/tháng.
+ Mức chiết khấu là 28 % đối với các đại lý bán hàng với doanh số trên 350 triệu đồng/tháng.
+ Tăng mức chiết khấu đối với các đại lý mua hàng trả tiền ngay hoặc trả tiền trong khoảng nhất định dưới một tháng để khuyến khích các đại lý thanh toán tiền hàng nhanh hơn.
- Hoàn thiện quy trình quản trị và những chính sách thưởng phạt:
+ Có các chính sách hỗ trợ giá, phương tiện vận chuyển đối với các đại lý lấy hàng ở xa hoặc ở các tỉnh lân cận thuộc khu vực quản lý của chi nhánh miền Bắc.
+ Có những lớp bồi dưỡng ngắn hạn cho các đại lý về cách tuyển chọn, khuyến khích, đánh giá thành viên để họ hiểu được trách nhiệm cũng như quyền lợi khi trở thành thành viên kênh Công ty.
+ Tăng cường kết hợp giữa chính sách khuyến khích về vật chất và tinh thần: Ngoài việc có những chính sách khuyến khích về mặt vật chất như chiết khấu hay tặng thưởng vào những dịp lễ tết, Công ty nên kết hợp với các chính sách khuyến khích về mặt tinh thần cho các đại lý. Đối với các đại lý, đặc biệt là các đại lý bán hàng đạt doanh số cao thì nên tổ chức những cuộc bình chọn, tặng thưởng và vinh danh các đại lý đạt doanh số cao theo quý, theo năm và theo khu vực. Tổ chức các hội thảo đề họ có cơ hội nói chuyện với nhau về kinh nghiệm kinh doanh và bán hàng. Điều này sẽ giúp các thành viên kênh gắn bó với nhau hơn và quan hệ với công ty tốt đẹp hơn. Công ty có thể thể thành lập bảng đánh giá hoạt động hiệu quả của đại lí theo như cách sau:
ST T
Chỉ tiêu Tỷ
trọng
Điểm số các chỉ tiêu Điểm có ảnh hưởng
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Lượng bán 0.3
3 Khả năng bán 0.25
4 Thái độ hợp tác 0.1
5 Tốc độ tăng trưởng lượng
bán theo thời gian
0.2
6 Đánh giá tổng hợp 1 Tổng
3.2.4 Giải quyết các xung đột trong kênh
Chúng ta không thể ngăn chặn xung đột kênh mà chỉ có thể giảm thiểu nó. Không nên cố gắng loại bỏ xung đột trong kênh phân phối bằng mọi giá vì mâu thuẫn cũng là động lực để phát triển.
Thật ra xung đột kênh không hẳn là xấu, tùy vào mức độ mà nó tồn tại dưới hai trạng thái: “tích cực” hoặc “tiêu cực”.
Xung đột kênh mang tính tích cực khi nó giúp phát huy hiệu quả kênh, bằng cách thúc đẩy khả năng thích ứng với các biến đổi từ thị trường và giữ cho các thành viên kênh luôn tập trung và năng động. Với góc độ nhà sản xuất, xung đột kênh cho thấy những vấn đề mang tính hệ thống về cấu trúc kênh phân phối, quản lý kênh, cũng như hạng mục và điều khoản hợp đồng. Tuy nhiên, xung đột quá nhiều chắc chắn sẽ dẫn tới tiêu cực. Qua đó ta thấy rằng, giữa xung đột kênh và hiệu suất kênh có một mối liên hệ mật thiết. Vì vậy mục tiêu của quản trị kênh là vừa phải tối ưu hóa độ bao phủ thị trường, vừa phải duy trì xung đột kênh trong tầm kiểm soát.
Cách tiếp cận khôn ngoan nhất khi đối mặt với xung đột kênh phân phối không phải là tìm cách tránh hay cố gắng loại bỏ nó, mà là đưa nó vào tầm kiểm soát. Khi nhận thấy xung đột đã chuyển sang trạng thái “tiêu cực” , việc cần làm là đánh giá kĩ tình hình trước khi triển khai hành động cụ thể.
- Đầu tiên cần xác định rõ nguyên nhân gây ra xung đột
Xung đột cấu trúc
Bất đồng mục tiêu
Khi hai bên không thể đạt được sự đồng thuận khi phối hợp hành động.
Doanh nghiệp mở storefront bán online (mục tiêu thị phần) gây xung đột kênh với nhà bán lẻ(mục tiêu doanh thu, lợi nhuận).
Bất đồng về phạm vi hoạt động
Khi một bên không thực hiện đúng phạm vi hoạt động đã được xác định.
Nhà phân phối này bán sang khu vực phân phối của Nhà phân phối khác.
Cạnh tranh
nguồn tài
nguyên
Khi nhu cầu về tài nguyên trong kênh vượt quá nguồn cung cho phép.
Doanh nghiệp mở thị trường mới, các nhà phân phối giành đăng ký độc quyền.
Bất đồng chia sẻ chi phí
Khi hai bên bất đồng trong việc chia sẻ chi phí.
Doanh nghiệp muốn nhà bán lẻ nâng cấp dịch vụ khách hàng