6. Bố cục của luận văn
2.4. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠ
AGRIBANK CHI NHÁNH TÂN CHÍNH – ĐÀ NẴNG
2.4.1. Két quả đạt được
- Hoạt động CRM ngày càng chứng minh được vai trò và tầm ảnh hưởng đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng. Với việc lấy mục tiêu xây dựng mô hình quản trị hướng tới khách hàng, hoạt động CRM tại Agribank Chi nhánh Tân Chính đã mang lại hiệu quả khá tốt. Thể hiện rõ nét nhất là số lượng khách hàng giao dịch khá đông đảo, doanh thu các mặt hoạt động chính như huy động vốn, cho vay và dịch vụ tăng cao và đều trong nhiều năm liên tục, hiệu quả kinh doanh vượt chỉ tiêu kế hoạch giao và là một trong những Chi nhánh có hiệu quả tốt nhất của Agribank Đà Nẵng trong những năm gần đây.
- Agribank Chi nhánh Tân Chính – Đà Nẵng đã dần cải thiện đáng kể hình ảnh và thương hiệu của mình so với đối thủ cạnh tranh. Từ một Ngân hàng Nhà nước với hệ thống cồng kềnh, chậm chạp trở thành một đơn vị phát triển nhanh và năng động. Đối với một thị trường cạnh tranh khốc liệt như ở TP Đà Nẵng, không chỉ cạnh tranh giữa 30 ngân hàng đang hoạt động trên địa bàn mà còn tự cạnh tranh với các chi nhánh khác, Chi nhánh Tân Chính vẫn giữ vững vị trí tiên phong của mình và ngày càng phát triển năng động hơn.
- Chi nhánh cũng đã hoàn thành tốt công tác quản trị quan hệ khách hàng thông qua số lượng khách giao dịch ngày càng tăng theo thời gian. Cùng với việc sử dụng các sản phẩm của Agribank ổn định, cho thấy sự hài lòng và tin tưởng của khách hàng đối với thương hiệu Agribank nói chung và của Chi nhánh Tân Chính nói riêng.
- Chi nhánh cũng đã thực hiện các chính sách chăm sóc khách hàng riêng biệt, phù hợp với từng đối tượng, hoàn cảnh của từng khách hàng, đảm bảo được quy trình làm việc linh hoạt, nhanh chóng, tinh gọn và đem lại giá trị cao nhất cho khách hàng. Cụ thể như:
+ Bố trí cán bộ thu học phí hỗ trợ đối với các khách hàng là đơn vị trường học, bệnh viện,….
+ Tổ chức ngày hội tri ân khách hàng để gửi thông điệp cảm ơn tới khách hàng của Chi nhánh. Đồng thời cũng là phương tiện truyền thông xây dựng hình ảnh của Agribank.
+ Cập nhật kịp thời các chương trình ưu đãi, khuyến mại, in tờ rơi, dán áp phích để các chương trình này đến với khách hàng,…
+ Phát triển đội ngũ nguồn nhân lực để đáp ưng tốt hơn nhu cầu của khách hàng cũng như phát triển chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ.
+ Sử dụng hệ thống CRM trong công tác lưu trữ, tra cứu, nắm giữ thông tin để nâng cao chất lượng quản trị quan hệ khách hàng. Chi nhánh dành nhiều thời gian để nghiên cứu, thực hiện các phân tích để đưa ra các đặc điểm, chiến lược tốt nhất cho các nhóm khách hàng mục tiêu.
+ Cán bộ nhân viên được tham dự các khóa đào tạo không chỉ về nghiệp vụ mà còn về công tác quản lý, công tác quản trị nguồn nhân lực, quản trị quan hệ khách hàng và áp dụng kiến thức ngày càng hiệu quả.
Tuy nhiên, do hoạt động mới chỉ dừng lại ở những nhận thức của Chi nhánh và chưa có tính hệ thống, nên vẫn còn những mặt hạn chế, tồn tại trong CRM của Chi nhánh.
2.4.2.1. Hạn chế mang tính hệ thống
- Thực tế hiện nay, Agribank chưa xây dựng một hệ thống phần mềm riêng mang tính thống nhất về quản lý quan hệ khách hàng trong toàn hệ thống. Ngoài hồ sơ khách hàng và các thông tin cơ bản trên CIF, thì Agribank chưa có một cơ sở nào khác để hỗ trợ cho việc quản lý thông tin khách hàng.
- Cơ sở dữ liệu khách hàng trên CIF vẫn có thể bị trùng lặp, một khách hàng có thể đồng thời có nhiều mã khách hàng khi họ có sự thay đổi về chứng minh thư/ căn cước công dân nhưng không thông báo cho ngân hàng. Việc lưu giữ thông tin trên hồ sơ giấy có thể trùng lặp yêu cầu giữa các bộ phận có thể gây phiền hà cho khách hàng.
- Việc khai thác thông tin khách hàng chủ yếu phụ thuộc vào cán bộ nhân viên, chưa được phổ biến thành một quy trình nhất định. Vì vậy, lượng thông tin khai thác chưa nhiều. Tiếp đó, bởi thông tin mới chưa nhiều dẫn tới việc tiếp cận, mở rộng mối quan hệ với khách hàng là rất khó, không thể làm cơ sở để thiết lập một mối quan hệ bền vững, lâu dài.
- Chưa tận dụng được những thông tin sẵn có như thông tin khách hàng hiện tại, chưa có một quy trình mang tính đồng nhất. Các thông tin khai thác mới chỉ ở dạng đơn giản, chưa thực sự hữu ích cho người vấn tin. Thông tin đầu vào lại là yếu tố vô cùng quan trọng đối với người quản lý quan hệ khách hàng. Mặt khác, các thông tin không được sắp xếp theo nhóm chi tiết dẫn đến trùng lặp, khó phân tách.
- Chính sách sản phẩm dịch vụ của Agribank chưa thực sự có tính cạnh tranh. Lãi suất tiền gửi chưa hấp dẫn được thị trường, cũng như lãi suất tiền vay không gây ấn tượng với các khách hàng mới tiếp cận. Sản phẩm dịch vụ vẫn mang tính truyền thống, và vẫn theo cơ chế cứng nhắc, chưa linh hoạt.
2.4.2.2. Hạn chế tại Chi nhánh
- Agribank Chi nhánh Tân Chính – Đà Nẵng chưa thực hiện tốt các công tác thống kê, phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng nhằm phục vụ cho việc phân loại và đưa ra các quyết định. Do đó, vẫn tồn tại khó khăn khi tiếp cận, khai thác nhu cầu và áp dụng các chương trình truyền thông một cách hiệu quả nhất.
- Việc phân khúc và xếp hạng khách hàng đã triển khai nhưng chưa thực sự rõ nét và còn mang tính thô sơ. Đồng thời giữa Agribank Chi nhánh Tân Chính – Đà Nẵng và khách hàng chưa thiết lập được mối quan hệ tương tác qua lại thường xuyên, chưa có được hệ thống tìm hiểu và phân loại khách hàng theo thị hiếu, thói quen và mong muốn của khách hàng để từ đó thiết kế các sản phẩm dịch vụ chuyên biệt và chăm sóc riêng cho từng khách hàng.
- Hoạt động tương tác với khách hàng cũng chưa thực sự hiệu quả khi Chi nhánh không có bộ phận tư vấn, chăm sóc khách hàng riêng. Hầu hết, các hoạt động trao đổi, tương tác với khách hàng đều thực hiện ở quầy giao dịch. Điều này sẽ gây khó khăn vì giao dịch viên vừa thực hiện nghiệp vụ, vừa giao tiếp với khách hàng cũng sẽ gây khó chịu với khách hàng phía sau, vì kéo dài thời gian chờ đợi cũng như phục vụ khách hàng không được chu đáo.
- Chi nhánh vẫn còn phụ thuộc vào chi nhánh cấp trên trong việc thực hiện các chương trình hậu mãi, chương trình marketing,…Việc theo dõi ý kiến phàn nàn của khách hàng chưa có bộ phận tiếp nhận và ghi chép, chưa có bộ phận tư vấn trực tuyến cho khách hàng nhằm đáp ứng nhanh nhất và tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
- Một số nhân viên tư vấn chưa thật sự xem trọng công tác nâng cao mối quan hệ với khách hàng, chưa chăm sóc khách hàng kịp thời và nhiệt huyết. Một số chuyên viên sau khi bán được sản phẩm lại quên đi công tác hậu mãi đối với khách hàng. Điều này làm ảnh hưởng nhiều đến chất lượng CRM của Chi nhánh.
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế
- Việc ứng dụng quản trị quan hệ khách hàng vào ngân hàng còn nhiều mới mẻ, hơn nữa tiến trình quản trị quan hệ khách hàng có nhiều bước muốn thành công cần có sự thực hiện đồng bộ và thống nhất trong toàn hệ thống. Hoạt động CRM chưa nhận được sự quan tâm đúng mức của cấp lãnh đạo. Việc thực hiện quản trị quan hệ khách hàng chưa có định hướng cụ thể và kết hợp giữa các phòng ban.
- Việc kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ cùng lúc làm ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động của nhân viên. Công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ nhân viên cần nhiều thời gian và đầu tư vào chất lượng nhiều hơn.
- Các kênh tương tác với khách hàng chưa có sự đồng bộ nên việc thu thập thông tin còn nhiều khó khăn. Do đó, việc phân tích số liệu gặp nhiều trở ngại, thiếu tính chính xác dẫn đến khó có thể phản hồi cho khách hàng một cách hiệu quả, dẫn đến khó nắm bắt nhu cầu khách hàng.
- Trong những năm gần đây, hầu hết các NHTM tại Việt Nam tập trung vào chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ, do đó cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt. Mức độ trung thành của khách hàng không còn cao như trước dù chất lượng dịch vụ cũng như các chương trình khuyến mãi, ưu đãi dành cho khách hàng vẫn như cũ, thậm chí nhiều hơn trước.
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2
Chương 2, luận văn giới thiệu sơ lược về Agribank Chi nhánh Tân Chính – Đà Nẵng, về bộ máy tổ chức, chức năng hoạt động, quá trình kinh doanh giai đoạn 2017- 2019 và phân tích, đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh.
Tuy vẫn còn một số hạn chế mang tính hệ thống và cả sự chủ quan từ nhân viên của Chi nhánh, song về cơ bản công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank Chi nhánh Tân Chính giai đoạn 2017 – 2019 là khá tốt và có hiệu quả.
Thông qua việc phân tích để chỉ ra những nguyên nhân của các hạn chế, tác giả sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động CRM tại Agribank Chi nhánh Tân Chính – Đà Nẵng trong chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH TÂN CHÍNH – ĐÀ NẴNG
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Định hướng và mục tiêu kinh doanh của Agribank Tân Chính
3.1.1.1. Định hướng kinh doanh đến 2025, tầm nhìn 2030
Với Đề án chiến lược kinh doanh giai đoạn 2020- 2025, tầm nhìn năm 2030, mục tiêu được Agribank đề ra là giữ vững vị trí NHTM hàng đầu Việt Nam, thực hiện cổ phần hóa theo mô hình NHTM do Nhà nước nắm cổ phần chi phối; Có nền tảng công nghệ, mô hình quản trị hiện đại, tiên tiến và năng lực tài chính cao; Hoạt động kinh doanh an toàn, hiệu quả, phát triển ổn định và bền vững; Giữ vững vai trò chủ lực trong đầu tư, hỗ trợ phát triển và là Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam [4].
Từ định hướng đó, Chi nhánh Tân Chính sẽ tiếp tục có những bước đi vững chắc, hoạt động kinh doanh an toàn hiệu quả, hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị địa phương, đạt được các mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh do cấp trên giao, góp phần tích cực trong việc thực thi chính sách tiền tệ, tháo gỡ khó khăn, cải thiện môi trường đầu tư kinh doanh, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, đặc biệt trong phát triển kinh tế khu vực nông nghiệp, nông thôn. Cụ thể, Agribank Chi nhánh Tân Chính xác định các mục tiêu chiến lược phát triển của mình như sau:
- Đảm bảo xây dựng và thực hiện tốt kế hoạch kinh doanh được Hội sở giao phù hợp với các giải pháp điều hành chính sách tiền tệ trong năm 2020 của Agribank Việt Nam.
- Thực hiện các giải pháp tăng trưởng tín dụng an toàn, hiệu quả, cùng với nâng cao chất lượng tín dụng, tập trung cho vay các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, lĩnh vực ưu tiên, các gói cho vay theo chủ trương của Chính phủ.
- Kiểm soát chặt chẽ tín dụng đối với các lĩnh vực tiềm ẩn rủi ro, tăng cường quản lý rủi ro đối với tín dụng tiêu dùng, cho vay phục vụ đời sống, phục vụ các nhu cầu chính đáng, đặc biệt là vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa,…
- Mở rộng và phát triển dịch vụ trên nền tảng cung ứng một hệ thống các sản phẩm và dịch vụ tài chính trọn gói, có chất lượng cao và mang tính cạnh tranh, đặc biệt là đối với khách hàng pháp nhân.
- Đẩy mạnh phát triển cấu trúc dịch vụ ngân hàng bán lẻ nhằm phục vụ đối tượng người tiêu dùng cá nhân và kinh doanh cá thể với quan điểm dịch vụ đa dạng, thuận tiện, được phát triển trên nền tảng công nghệ cao.
- Chấp hành nghiêm túc các quy định của NHNN và pháp luật liên quan trong hoạt động thanh toán, trung gian thanh toán, tăng cường công tác tuyên truyền, cảnh báo, hướng dẫn để khách hàng nắm rõ các loại rủi ro, các thủ đoạn trong gian lận thanh toán điện tử, gian lận thẻ.
- Chủ động theo dõi, phản hồi, xử lý kịp thời đúng quy định, bảo đảm quyền lợi chính đáng và hợp pháp của khách hàng đối với vấn đề phát sinh liên quan đến hoạt động thanh toán.
- Làm tốt công tác thông tin tuyên truyền, đảm bảo tính chính xác, kịp thời các thông điệp của Agribank nhằm tạo sự đồng thuận trong dư luận về việc điều hành chính sách tiền tệ và hoạt động ngân hàng.
- Tiếp tục duy trì và thực hiện công tác an sinh xã hội trên địa bàn, thể hiện trách nhiệm và góp phần nâng cao uy tín của ngân hàng đối với xã hội.
Đối với các chính sách quản trị quan hệ khách hàng, Agribank Chi nhánh Tân Chính - Đà Nẵng cần thực hiện cụ thể hóa các tiêu chuẩn phân loại khách hàng đối với các nhóm tiền gửi và tiền vay, nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng lên 90% và hạn chế thấp nhất các lỗi tác nghiệp.
3.1.1.2. Mục tiêu kinh doanh chủ yếu đến 2025
- Tăng trưởng nguồn vốn hằng năm 15%/năm so với năm trước. - Tăng trưởng dư nợ hằng năm 12%/năm so với năm trước. - Khống chế tối đa nợ xấu tại Chi nhánh dưới 3%.
- Phát triển mạnh các loại dịch vụ, doanh thu tăng thêm bình quân 20%/năm. - Đạt được mức chênh lệch thu – chi hằng năm theo kế hoạch giao.
3.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng trong giaiđoạn 2020 -2025 đoạn 2020 -2025
- Sự cạnh tranh gay gắt, khốc liệt không chỉ đến từ các ngân hàng mà còn là sự bùng nổ mạnh mẽ từ các công ty tài chính như công ty làm dịch vụ trung gian thanh toán, tài chính cho vay như FE Credit, Home Credit,…các công ty viễn thông như VN Pay, Momo, Airpay,…Các trung gian thanh toán này cũng cung cấp các dịch vụ thanh toán, tiền gửi, tiền vay nhanh chóng, thuận tiện, dựa trên nền tảng công nghệ số. Đây là mối quan tâm hàng đầu trong việc xây dựng chiến lược của các ngân hàng. Bên cạnh đó, việc hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ xử lý công tác chăm sóc khách hàng là yếu tố quan trọng để giữ khách hàng ở lại.
- Khách hàng cũng có sự thay đổi về hành vi, trở nên thông minh, khó tính và thành thạo công nghệ hơn. Thế hệ trẻ có nhu cầu sử dụng các dịch vụ qua hệ thống ngân hàng điện tử như Mobile Banking, E- Mobile Banking, Internet Banking, thẻ,…hơn là đến trực tiếp ngân hàng để giao dịch. Vì thế, công nghệ cũng như công tác bảo mật cũng cần phải được nâng cao hơn nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng.
- Sự thay đổi về công nghệ, tư duy tạo ra sự thay đổi nhanh chóng không chỉ về cuộc sống mà còn là cơ hội, cũng như thách thức đối với hệ thống ngân hàng. Đây là cơ hội nâng cao năng lực cạnh tranh, tinh giảm chi phí, tăng quảng bá bán hàng, song cũng tạo ra thách thức về nguồn tài chính đầu tư, nhân lực có khả năng quản lý, khai thác công nghệ và rủi ro hoạt động.
- Đặc biệt, từ cuối năm 2019, dịch Covid-19 đã và đang ảnh hưởng nặng nề đến mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội không chỉ ở Việt Nam mà trên toàn thế