2.3.3.1. Những hạn chế của hệ thống đại lý của Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ
Trên cơ sở những phân tích về hệ thống tổ chức và kết quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm BHNT của Bảo Việt Nhân thọ, chúng ta có thể nhận thấy rằng vai trò chủ đạo của kênh phân phối qua đại lí trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Bảo Việt Nhân thọ. Hiện nay, khoảng hơn 95% doanh thu hoạt động kinh doanh BHNT của Bảo Việt Nhân thọ do kênh phân phối qua đại lí mang lại. Bên cạnh những kết quả đã đạt được ở trên, kênh phân phối qua đại lí của Bảo Việt Nhân thọ vẫn còn có những điểm hạn chế cần phải khắc phục trong thời gian tới để nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối này. Cụ thể:
- Trong giai đoạn từ đầu năm 2015 đến 2019, Bảo Việt Nhân Thọ đẩy mạnh tuyển dụng đại lý với số lượng lớn. Nhưng sau từ một đến hai năm làm việc, phần nhiều đại lí đã cạn kiệt nguồn khách hàng quen biết, sẵn có, do vậy kết quả khai thác của họ bị chững lại và đã ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động chung. Hơn nữa, tỷ lệ hoạt động của đại lí chưa cao, năng suất khai thác của đại lí giảm liên tục trong 5 năm trở lại đây. Số lượng những đại lí giỏi, có tâm huyết, năng suất khai thác cao không nhiều, một bộ phận không ít đại lí coi đây chỉ là một nghề tạm thời hoặc một nghề bổ sung thêm thu nhập nên thực sự đã không đầu tư nhiều thời gian, công sức.
- Hệ thống kênh phân phối qua đại lí tổ chức trên địa bàn toàn quốc, khó khăn trong việc kiểm soát. Việc quản lý cũng như cung cấp thông tin đến đại lí thường gặp khó khăn và không kịp thời.
- Hiện nay, công tác đào tạo đại lí chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, trình độ và kỹ năng khai thác. Công tác đào tạo đại lí chưa thực sự chuyên nghiệp và bài bản, đặc biệt là trong giai đoạn phát triển đầu tiên của người đại lí. Bên cạnh đó, Trình độ của các giảng viên chưa có sự đồng đều
51
kết quả hoạt động kinh doanh cá nhân, người Trưởng Ban, Trưởng Nhóm còn có nhiệm vụ quan trọng đó là quản lý các hoạt động trong Ban, Nhóm của mình. Đây là những mảng công việc thường xuyên và cần thiết của người Trưởng Ban, Trưởng Nhóm. Thực tế hiện nay, , kết quả hoạt động của Ban, Nhóm nói riêng và công việc quản lý Ban, Nhóm nói chung còn chưa hiệu quả. Bên cạnh đó, khả năng đánh giá thị trường tiềm năng, mở rộng thị trường và định hướng khai thác cho các đại lí trong Ban, Nhóm của người Trưởng Ban, Trưởng nhóm còn hạn chế, nhất là vè công tác dào tạo, kèm cặp, hướng dẫn đại lý mới và đào tạo lại đại lý cũ. Với các đại lí yếu kém trong Ban, Nhóm; các Trưởng Ban, Trưởng Nhóm chưa tập trung vào việc đánh giá, trao đổi và hỗ trợ để cùng những đại lí này tìm ra hướng giải quyết. Đồng thời, công tác quản lí hiện nay cũng còn hời hợt, không sâu sát với đến hoạt động của từng đại lí nên các Trưởng Ban, Trưởng Nhóm cũng chưa biết đại lí trong Ban, Nhóm của mình thiếu kỹ năng gì, cần được bổ sung những kiến thức gì để đáp ứng yêu cầu nâng cao trình độ cho đại lí.
Bên cạnh những tồn tại của hệ thống kênh phân phối trong quá trình triển khai và hoạt động, còn phát sinh một số tồn tại bên ngoài tác động không nhỏ tới hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm BHNT tại Bảo Việt Nhân thọ.
- Một điểm yếu nữa có thể thấy rõ là trình độ quản lí của Bảo Việt Nhân thọ còn nhiều bất cập và chưa thực sự chặt chẽ. Đội ngũ cán bộ quản lí khá đông, tuy nhiên trình độ lại không đồng đều, chưa được chuẩn hóa và theo kịp tốc độ phát triển nhanh của thị trường. Một bộ phận không nhỏ cán bộ làm công tác quản lí tại các công ty BHNT thành viên tại các tỉnh vùng sâu, vùng xa còn yếu kém về nhiều mặt: trình độ, khả năng và kinh nghiệm quản lí kinh doanh bảo hiểm nhân thọ còn hạn chế, khả năng thay đổi và thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh còn thấp. Trong khi đó, công tác
đào tạo các bộ làm công tác quản lí nói chung và quản lí kênh phân phối nói riêng ở các công ty BHNT thành viên chưa được các lãnh đạo công ty chú trọng và quan tâm đúng mức. Mặt khác, việc điều hành hoạt động kinh doanh còn nhiều bất cập, chưa ban hành đầy đủ và hoàn chỉnh các quy trình nghiệp vụ, việc chỉ đạo thực hiện tại một số công ty BHNT thành viên chủ yếu bằng mệnh lệnh. Thực tế tại một số công ty thành viên, chất lượng dịch vụ khách hàng không cao, nhiều trường hợp cán bộ của công ty gây phiền hà cho khách hàng khi khách hàng đến công ty giải quyết quyền lợi của hợp đồng bảo hiểm.
2.3.3.2. Nguyên nhân
Thị trường bảo hiểm nhân thọ ở Việt Nam đang cạnh tranh rất khốc liệt. Bảo Việt Nhân thọ là doanh nghiệp đầu tiên triển khai bảo hiểm nhân thọ trên thị trường nhưng xét về tuổi đời trên thế giới thì vẫn còn non trẻ, trang thiết bị máy móc, hệ thống các phần mềm và cũng như kinh nghiệm trong công tác triển khai bảo hiểm nhân thọ đôi khi vẫn chưa theo kịp thị trường. Do vậy, bên cạnh những kết quả đạt được, vẫn còn tồn tại những hạn chế cần khắc phục trong quá trình tổ chức hệ thống kênh phân phối tại Bảo Việt Nhân thọ.
Trong chiến lược phát triển của các công ty bảo hiểm hiện nay, việc xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp là việc ưu tiên hàng đầu. Do việc tuyển dụng đại lý với số lượng lớn và ồ ạt của Bảo Việt Nhân thọ đã ảnh hưởng không tốt tới hệ thống chung. Lực lượng đại lí của Bảo Việt Nhân thọ tuy đông về số lượng và tăng trưởng khá nhanh trong những năm gần đây tuy nhiên tỉ lệ đại lý nghỉ việc vẫn còn cao và đồng thời năng suất khai thác bình quân cũng giảm dần. Hậu quả của việc tuyển dụng ồ ạt, mở rộng phát triển mạng lưới kênh phân phối theo chiều rộng nên đã dẫn tới việc đội ngũ cán bộ, đại lý bảo hiểm của công ty vẫn chưa thực sự đáp ứng được những yêu cầu phát triển mới, chưa thể hiện được hết tính chuyên nghiệp cần phải có. Hơn nữa, khoảng cách địa lý cũng là một nguyên nhân gây trở ngại trong việc
53
kiểm soát. Hiện nay, tại một số công ty BHNT thành viên, khoảng cách từ công ty tới các văn phòng khu vực có nơi lên đến 50 km đến 100km, do vậy việc quản lý cũng như cung cấp thông tin đến đại lí thường gặp khó khăn và không kịp thời. Đặc biệt có nhiều khách hàng sinh sống tại những khu vực miền núi cao, đi lại khó khăn, đại lí của các công ty vẫn phải được duy trì tại địa bàn này để tiến hành hoạt động thu phí và chăm sóc khách hàng. Những đại lí này thường rất ít khi có mặt tại văn phòng khu vực cũng như công ty để tham gia sinh hoạt định kỳ, gây khó khăn trong việc quản lý, kiểm soát hệ thống kênh phân phói qua đại lý trên toàn quốc.
Công tác đào tạo đại lý cũng là một nguyên nhân lớn gây ra những mặt hạn chế của hoạt động quản trị hệ thống. Hiện nay, công tác đào tạo đại lí chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, trình độ và kỹ năng khai thác. Nguyên nhân đầu tiên là do đào tạo không đúng thời điểm và kịp thời. Các chương trình đào tạo thường được xây dựng và thiết kế để đáp ứng nhu cầu của đại lí trong một giai đoạn hoạt động và phát triển nhất định của mình. Ví dụ như đối với những đại lí mới của Bảo Việt Nhân thọ, sau khi tham gia học Bảo Việt Lập nghiệp - chương trình đào tạo đầu tiên, cơ bản cung cấp những kiến thức, kỹ năng cơ bản nhất cần phải có của một người đại lí thì họ cần được tham gia những khóa đào tạo tiếp theo để củng cố và nâng cao kiến thức và kỹ năng khai thác. Hiện nay, theo quy định của Bảo Việt Nhân thọ, từ 6 tháng đến 1 năm sau khi học chương trình Bảo Việt Lập nghiệp, đại lí được tham gia chương trình đào tạo Bảo Việt Phát triển và sau một năm, đại lí được tham gia học chương trình Bảo Việt Thành công. Tuy nhiên, trong khoảng thời gian tham gia giữa các chương trình, các đại lí cần được tham gia thường xuyên và đều đặn các chuyên đề đào tạo bổ trợ cho các giảng viên cơ sở, các Trưởng Ban, Trưởng Nhóm của các công ty BHNT thành viên thực hiện.
thành viên chú trọng. Lí do cơ bản là các giảng viên cơ sở tại các công ty BHNT thành viên thường làm công tác kiêm nhiệm. Họ không phải là những người chuyên thực hiện về công tác đào tạo. Khi nào công ty có kế hoạch đào tạo, họ sẽ đứng lớp giảng. Chính điều này làm cho việc tổ chức đào tạo (nếu có) cũng không thực sự mang lại hiệu quả như mong muốn. Do vậy, các đại lí thường gặp khó khăn khi tiếp cận với những kiến thức, quy định hướng dẫn mới của Bảo Việt Nhân thọ và công ty
Vai trò của các Trưởng Ban, Trưởng Nhóm đóng vai trò quan trọng trong việc quản trị hệ thống đại lý của Tổng Công ty. Nhưng thực tế hiện nay vai trò quản lý Ban, Nhóm chưa thực sự được người Trưởng Ban, Trưởng Nhóm quan tâm và dành nhiều thời gian và tâm huyết. Theo nguyên tắc quản lý Ban, Nhóm của các tổ chức đào tạo BHNT trên thế giới thì thời gian dành cho việc quản lý Ban, Nhóm của người Trưởng Ban, Nhóm phải từ 60 - 70% tổng thời gian làm việc của học. Phần thời gian dành cho việc khai thác cá nhân chỉ chiếm 30 - 40% tổng số thời gian làm việc. Tuy nhiên, hiện tại, đa số các Trưởng Ban, Trưởng Nhóm của các công ty BHNT thành viên thường dành 50% tổng số thời gian làm việc của mình cho việc bán hàng cá nhân.. Đa số đại lí thường tự xây dựng, tiếp cận thị trường mục tiêu cho bản thân do không nhận được sự hỗ trợ trên từ người Trưởng Ban, Trưởng Nhóm. Các Ban, Nhóm vẫn khai thác riêng lẻ, manh mún, gặp ai tư vấn người ấy, chưa xây dựng được thị trường mục tiêu phù hợp phù hợp cho chính Ban, Nhóm của mình ngoài địa bàn được các công ty phân chia theo khu vực địa lí.
Đội ngũ cán bộ quản lí khá đông, tuy nhiên trình độ lại không đồng đều, chưa được chuẩn hóa và theo kịp tốc độ phát triển nhanh của thị trường. Ở các công ty thành viên, việc đào tạo cho những cán bộ mới và đào tạo lại, nâng cao thường chắp vá và phương pháp, cách thức đào tạo chủ yếu vẫn là truyền đạt kinh nghiệm và thường không bài bản. Hàng năm, Bảo Việt Nhân
55
thọ cũng đã phối hợp với Trung tâm Đào tạo Bảo Việt tổ chức nhiều khóa đào tạo nghiệp vụ, sản phẩm tuy nhiên các khóa học này thường chưa thực sự mang lại hiệu quả như mong đợi. Các khóa học này không mang tính định kỳ do vậy các cán bộ ở các công ty BHNT thành viên ít có cơ hội và điều kiện tham gia các khóa học để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Chính vì vậy, trong thời gian tới, Bảo Việt Nhân thọ cần xây dựng hoàn chỉnh hệ thống các chương trình đào tạo cần phải trang bị đối với một cán bộ để từ đó xây dựng được kế hoạch đào tạo dài hạn mang tính chiến lược.
Bên cạnh đó, công tác marketing của toàn hệ thống Bảo Việt Nhân thọ chưa hỗ trợ tốt cho đại lí trong hoạt động khai thác. Đối với một doanh nghiệp, marketing luôn là một công cụ quan trọng để giúp họ hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh, chiến lược thị trường và chiến lược cạnh tranh, đồng thời là điều kiện để có thể chiến thắng trên thị trường. Tuy nhiên, điều này Bảo Việt Nhân thọ chưa thực hiện được tốt. Bảo Việt Nhân thọ vẫn chưa có một chiến lược marketing tổng thể và thống nhất cho toàn hệ thống. Mặc dù có các công ty, văn phòng khu vực tại tất cả các tỉnh, thành phố trong cả nước nhưng Bảo Việt Nhân thọ đã và đang bị các đối thủ cạnh tranh lấn át tại các khu vực trung tâm, thành phố, thị xã lớn có tiềm năng phát triển thị trường bảo hiểm nhân thọ.
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG ĐẠI LÝ TẠI
TỔNG CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ 3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Bảo Việt Nhân thọ
3.1.1 Định hướng phát triển chung
Căn cứ để đưa ra mục tiêu phát triển chung của Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ chính là định hướng chiến lược phát triển ngành bảo hiểm Việt Nam nói chung và định hướng phát triển của toàn hệ thống Bảo Việt nói riêng.
Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ cũng đưa ra một số mục tiêu cụ thể phải đạt được: Tăng trưởng doanh thu khai thác mới bình quân 5 năm đạt khoảng 22%/năm, tăng trưởng tổng doanh thu bình quân 5 năm đạt 11%/năm. Chiếm thị phần trong khoảng từ 25-30% thị phần toàn thị trường bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam, tỉ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn sở hữu bình quân 5 năm đạt 20%.
Bên cạnh đó, trong khuôn khổ Diễn đàn và Triển lãm quốc gia về Bảo Hiểm Việt Nam với chủ đề “Chiến lược đột phá Phát triển thị trường Bảo hiểm Việt Nam trong cuộc CMCN lần thứ 4”,
Phát biểu khai mạc diễn đàn, Thứ trưởng Bộ tài chính Huỳnh Quang Hải cho rằng phát triển thị trường bảo hiểm an toàn, bền vững, hiệu quả là kênh huy động vốn dài hạn cho nền kinh tế, là công cụ bảo vệ rủi ro tài chính cho nhà đầu tư. Trong những năm qua, Bộ Tài chính đã phát triển thị trường bảo hiểm 1 cách đồng bộ, nhất quán việc xây dựng, hoàn thiện hệ thống, cơ chế, chính sách phát luật cho đến việc nâng cao tính an toàn, hiệu quả của hệ thống góp phần đảm bảo phát triển ổn định và bền vững. Bộ Tài chính rất chú trọng chỉ đạo ứng dụng CNTT hiện đại để phục vụ quản lý, giám sát thị trường chuyên nghiệp, hiện đại và hiệu quả.
57
Căn cứ vào chiến lược phát triển của toàn thị trường bảo hiểm, Bảo Việt cũng đưa ra định hướng chiến lược phát triển chung của toàn hệ thống: “Phát triển Bảo Việt thành một Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm đa ngành, hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân tho, bảo hiểm nhân thọ, đầu tư tài chính, kinh doanh chứng khoán và các dịch vụ tài chính khác có trình độ và sức cạnh tranh với quốc tế dựa trên phương châm “Bảo Việt - Phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển” và “Tăng trưởng, hiệu quả và phát triển bền vững”
Với vai trò và chức năng của mình trong hệ thống kinh doanh của Tập đoàn Tài chính Bảo hiểm Bảo Việt, Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ đã đề ra định hướng phát triển toàn diện trong giai đoạn 2021 - 2025, cụ thể: “Đến năm 2025, Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ tiếp tục duy trì vị trí là doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ hàng đầu Việt Nam về doanh thu phí và thị phần, có trình độ công nghệ hiện đại, cạnh tranh mạnh mẽ với các công ty BHNT nước ngoài, có các sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng tốt, gần gũi với