Đây là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động quản trị hệ thống đại lý của doanh nghiệp và doanh nghiệp hoàn toàn có thể kiểm soát được các yếu tố đó.
Thứ nhất là mục đích, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Thông thường mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp luôn là lợi nhuận. Tuy nhiên mục tiêu ngắn hạn lại khác nhau, đó có thể là tối đa hóa lợi nhuận hay tối đa hóa doanh thu, cũng có thể là mở rộng thị trường hoặc là xây dựng thương hiệu. Với mỗi mục tiêu quản trị hệ thống đại lý phải ra những quyết định phù
23
hợp. Mục tiêu hoạt động của hệ thống đại lý của Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ trong giai đoạn hiện nay là giữ vững thị phần số một trên thị trường bên cạnh việc đảm bảo lợi nhuận của Công ty.
Thứ hai là bản thân cấu trúc của hệ thống đại lý. Hệ thống đại lý cấu trúc theo chiều ngang hay theo chiều dọc, liên kết chặt chẽ hay lỏng lẻo. Tất cả những điều này đều ảnh hưởng tới khả năng kiểm soát và điều chỉnh hệ thống đại lý của nhà quản trị. Hệ thống đại lý theo chiều ngang hoặc có liên kết lỏng lẻo sẽ rất khó cho công tác quản trị hệ thống khi muốn kiểm tra hoặc điều chỉnh hoạt động của từng thành viên vì trong hệ thống này mỗi thành viên đều hoạt động khá là độc lập với toàn bộ hệ thống đại lý.
Thứ ba là yếu tố nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng nhất đối với toàn bộ các hoạt động kinh doanh, hoạt động quản trị hệ thống đại lý cũng như vậy. Trình độ nhân lực trong công ty cao sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn cho công tác quản trị. Ngoài ra, hoạt động quản trị hệ thống đại lý lại phụ thuộc rất lớn vào trình độ quản lý, khả năng đánh giá, kinh nghiệm công tác, mức độ hiểu biết về kinh doanh và tầm nhìn chiến lược của cán bộ quản trị. Do vậy cần có các chính sách tuyển dụng nhân tài và đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ quản trị hệ thống đại lý.
Thứ tư là trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức quản lý, bộ máy quản trị, hệ thống thông tin quản trị. Doanh nghiệp cần phải có bộ máy tổ chức quản lý với cơ cấu phù hợp, gọn nhẹ, tận dụng tối đa được sự phối hợp giữa các bộ phận cùng đạt mục tiêu chung, đảm bảo sự thống nhất chỉ huy cao. Bộ máy quản trị cần linh hoạt, hiệu quả, có trình độ cao. Và đặc biệt hệ thống thông tin quản trị cần đảm bao nhanh chóng, kịp thời có sự thông suốt cả hai chiều tiếp nhận và phản hồi để cả thông tin từ trên xuống và thông tin từ dưới lên cùng lan truyền một cách nhanh chóng.
trợ rất tích cực cho hoạt động quản trị hệ thống đại lý. Được đầu tư trang bị công nghệ hiện đại, công việc quản trị sẽ được xử lý dễ dàng hơn, nhanh chóng hơn, hệ thống thông tin quản trị cũng nhanh chóng và xuyên suốt hơn trong toàn hệ thống đại lý, phục vụ hiệu quả hơn cho quản trị hệ thống đại lý của doanh nghiệp.
Nhân tố cuối cùng cần phải nhắc đến là tiềm lực tài chính. Tài chính là yếu tố quan trọng, hàng đầu, tác động đến tất cả các hoạt động, đặc biệt trong lĩnh vực bảo hiểm không thể không kể đến nhân tố tài chính. Đối với hoạt động quản trị hệ thống đại lý cũng vậy. Ngân sách dành cho quản trị hệ thống đại lý có ảnh hưởng hết sức quan trọng quyết định hoạt động quản trị hệ thống đại lý có được trang bi hiện đại hay không, có thu hút được nhân tài không và có đào tạo bồi dưỡng cho họ được hay không.
25
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG ĐẠI LÝ TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ 2.1 Khái quát về Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ và hệ thống đại lý của Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ
2.1.1 Sự hình thành và phát triển của Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ
Bảo Việt Nhân thọ là đơn vị hạch toán kinh toán kinh doanh độc lập và thuộc quyền quản lí của Tập đoàn Bảo Việt (Bảo Việt). Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ gắn bó chặt chẽ và chịu tác động của sự hình thành và phát triển của Tập đoàn Bảo Việt.
Bảo Việt ra đời theo Quyết định số 179/CP ngày 17 tháng 12 năm 1964 của Hội đồng Chính phủ năm 1964 và chính thức đi vào hoạt động ngày 15/01/1965. Trải qua hơn 55 năm hình thành và phát triển, Tập đoàn Bảo Việt đã không ngừng khẳng định vị thế của mình trên thị trường bảo hiểm tại Việt Nam. Tính đến nay, Bảo Việt là doanh nghiệp hoạt động lâu đời nhất trên thị trường bảo hiểm Việt Nam.
Theo bước phát triển chung của ngành bảo hiêm trong khu vực và thế giới, Bảo Việt đã tiến hành nghiên cứu về loại hình bảo hiểm nhân thọ và đã tiến hành thành lập Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ vào ngày 22/06/1996 theo Quyết định số 568-TC/QĐ/TCCB của Bộ trưởng Bộ Tài chính. Với hợp đồng bảo hiểm nhân thọ đầu tiên được phát hành vào ngày 01/08/1996, Bảo Việt trở thành doanh nghiệp bảo hiểm đầu tiên hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ trên thị trường bảo hiểm Việt Nam. Bước đi đó của Bảo Việt đã tạo dấu mốc quan trọng cho sự phát triển đầy đủ của thị trường bảo hiểm Việt Nam trên cả hai lĩnh vực: bảo hiểm nhân thọ và bảo hiểm phi nhân thọ.
mạnh mẽ để phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm BHNT. Ngày 27/03/2000, sau khi thành lập công ty BHNT Hà Nội và Miền Nam theo Quyết định số 46/2000/QĐ-BTC của Bộ Tài chính, 27 công ty BHNT trực thuộc được thành lập, nâng tổng số công ty thành viên hoạt động lĩnh vực nhân thọ lên 29 công ty. Đến tháng 12/2000, Bộ Tài chính có Quyết định cho phép thành lập thêm các công ty và chi nhánh tại các tỉnh thành còn lại. Như vậy, tại mỗi tỉnh, thành phố, Bảo Việt đều có 2 đơn vị kinh doanh trong đó một đơn vị kinh doanh bảo hiểm nhân thọ và một đơn vị kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ. Tính đến năm 2020, Bảo Việt đã thành lập được 76 công ty và chi nhánh bảo hiểm nhân thọ tại tất cả các tỉnh trên toàn quốc. Doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu phí bảo hiểm của Tập đoàn Bảo Việt. Tính đến nay trên thị trường Việt Nam đã có tổng số 18 Công ty bảo hiểm nhân thọ đang hoạt động và đó chính là những trở ngại, cũng như là những động lực để Bảo Việt đương đầu và phát triển hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của mình.
Trải qua hơn 24 năm phát triển, mặc dù phải đối mặt với những khó khăn, sự cạnh tranh khốc liệt, thử thách từ phía khách quan cũng như chủ quan nhưng Bảo Việt Nhân thọ vẫn đạt được những kết quả và thành công đáng ghi nhận trong hoạt động kinh doanh của mình
27 (2015 - 2019) Đơn vị: Tỷ đồng Năm Các chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018 2019 Doanh thu phí BHNT 10.114 13.456 17.470 21.507 25.451 Doanh thu hoạt động tài
chính 2.949 3.647 4.641 7.818 6.669 Doanh thu hoạt động
khác 7 13 37 34 28
Tổng doanh thu 13.072 17.116 22.149 29.359 32.149 Tổng chi phí 12.254 16.489 21.148 28.403 31.045 Lợi nhuận trước thuế 817 627 1.000 956 1.104
(Nguồn: Báo cáo hàng năm của Tập đoàn Bảo Việt)
2.1.2. Hệ thống đại lý bảo hiểm nhân thọ tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ
Ngành bảo hiểm là một ngành đặc biệt bởi mỗi một người tư vấn tài chính đóng vai trò là một đại lý bảo hiểm độc lập. Đại lý bảo hiểm là lực lượng bán hàng chủ chốt đem lại phần lớn hợp đồng cho Bảo Việt Nhân thọ. Việc xây dựng mô hình tổ chức và quản lý đại lý đang ngày càng được Bảo Việt Nhân thọ chú trọng và được xác định là nhân tố quan trọng quyết định chất lượng dịch vụ thành công của công ty.
Khi mới thành lập, Bảo Việt Nhân thọ chỉ có khoảng 1000 đại lý bảo hiểm với hơn 23 chi nhánh và khoảng 10 văn phòng trên toàn quốc. Tính đến thời điểm hiện tại, số lượng đại lý của Bảo Việt Nhân thọ đã tăng lên đến con số hơn 250.000 đại lý với tốc độ gia tăng số lượng đại lý trung bình trong 5 năm gần nhất đạt gần 30%/năm. Mạng lưới Công ty thành viên phủ khắp 63
tỉnh thành với 78 Công ty thành viên cùng hơn 300 văn phòng khu vực trên khắp cả nước. Có thể nói hiện nay hệ thống đại lý của Bảo Việt Nhân thọ là hệ thống đại lý lớn nhất trong 18 Công ty bảo hiểm nhân thọ đang hoạt động trên thị trường Việt Nam.
2.2 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị hệ thống đại lý tại TổngCông ty Bảo Việt Nhân thọ Công ty Bảo Việt Nhân thọ
2.2.1. Xây dựng và kế hoạch hoạt động cho hệ thống đại lí
Nhận thức được tầm quan trọng, vai trò quyết định của mạng lưới phân phối sản phẩm cho nên ngay từ những ngày đầu thành lập, TCT BVNT đã đặc biệt quan tâm chú ý tiến hành xây dựng một mạng lưới đại lý khai thác sao cho có hiệu quả nhất vì vậy trong suốt 24 năm hình thành và phát triển TCT BVNT đã không ngừng đổi mới, hoàn thiện hệ thống đại lý.
Theo như hình 1.4 ở trên ta có thể thấy Các phòng đại lý khu vực chịu sự quản lý giám sát trực tiếp của phòng quản lý và phát triển đại lý. Việc thành lập các phòng đại lý khu vực đã được công ty cân nhắc kỹ dựa tên những tiềm năng, điều kiện thị trường trên địa bàn đó. Cơ cấu nhân sự của mỗi phòng như sau:
Mỗi phòng khu vực có một phòng trưởng, một phòng phó, một kế toán kiêm thủ quỹ. Mỗi phòng khu vực thường được chia làm 4 đến 6 tổ đại lý, số lượng đại lý của từng phòng khu vực không quy định mà tuỳ thuộc vào địa bàn hoạt động của mỗi phòng khu vực.
Các vị trí trưởng và phó phòng khu vực thường được tuyển chọn từ các đại lý, tổ trưởng giỏi, được phòng quản lý và phát triển đại lý giới thiệu và ban giám đốc công ty sẽ quyết định bổ nhiệm.
Theo quy định của công ty trưởng phòng khai thác khu vực có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm sau:
- Tổ chức điều hành hoạt động của phòng khai thác khu vực, để thực hiện nhiệm vụ của công ty giao và quản lý toàn diện các hoạt động của phòng
29
theo quy định của công ty. Định kỳ báo cáo kết quả hoạt động của phòng bao gồm báo cáo tháng, quỹ, 6 tháng và năm.
- Duy trì hoạt động của các tổ đại lý trực thuộc theo nội quy lao động và nội quy nơi làm việc của phòng.
- Đề nghị ban giám đốc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật đối với phó phòng, tổ trưởng và các đại lý trực thuộc.
- Tạm thời đình chỉ hoạt động của các cộng tác viên, đại lý trực thuộc, khi thấy có sự vị phạm về điều khoản hợp đồng, kỷ luật lao động hay có hành động ảnh hưởng xấu đến uy tín của công ty sau đó phải báo cáo với công ty để có hình thức xử lý.
- Chịu trách nhiệm trước công ty và pháp luật về công tác điều hành và hoạt động của mình.
- Được hưởng phụ cấp theo quy định của công ty.
Trong mô hình tổ chức mạng lưới mà công ty đang áp dụng thì phòng khai thác khu vực đóng vai trò hết sức quan trọng với những nhiệm vụ sau:
- Tổ chức khai thác các loại hình bảo hiểm mà công ty đang được phép triển khai theo điều khoản, biểu phí, số tiền bảo hiểm do bộ tài chính ban hành và hướng dẫn của công ty.
- Xây dựng và đăng ký kế hoạch khai thác phù hợp với nhiệm vụ của công ty giao và đặc điểm của thị trường.
- Quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản công ty giao.
- Chủ động khai thác hướng dẫn khách hàng hoàn chỉnh hồ sơ giải quyết quyền lợi bảo hiểm để trình công ty xem xét giải quyết trên địa bàn được phân cấp.
- Tiến hành tuyên truyền, quảng cáo để không ngừng mở rộng và nâng cao hiểu biết của khách hàng và người dân vì bảo hiểm nhân thọ
- Nghiên cứu và đề xuất mô hình tổ chức mạng lưới đại lý và cộng tác viên với công ty, khi đã được công ty đồng ý bằng văn bản thì được phép chủ động triển khai trên địa bàn được phân cấp.
- Giới thiệu và tham gia tuyển chọn cộng tác viên và đại lý bảo hiểm nhân thọ, quản lý họ theo quy chế của công ty.
- Chủ động giao dịch xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng, cơ quan quản lý nhà nước để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của phòng. Mỗi phòng khai thác được phân nhỏ ra các tổ đại lý, mỗi tổ quản lý khoảng 10 đại lý, cơ cấu trên tạo thành một mạng lưới vững chắc, tính liên kết cao. Áp dụng mô hình này công ty sẽ có những thuận lợi sau:
- Ban giám đốc công ty có thể thường xuyên nắm được tình hình hoạt động của các phòng khai thác nhờ vậy mà có được các quyết định lãnh đạo, những điều chỉnh kịp thời tới từng phòng, từng khu vực khai thác.
- Tiết kiệm được chi phí quản lý.
- Trách nhiệm được phân cấp rõ ràng, nâng cao tinh thần, trách nhiệm, ý thức làm việc của mỗi bộ phận, đồng thời áp dụng mô hình này tạo ra điều kiện thuận lợi cho việc phổ biến, ban hành các chính sách từ trên xuống một cách đồng bộ, nhanh chóng.
- Tạo sự chuyên mô hoá của mỗi bộ phận, mỗi phòng khai thác quản lý một thị trường. Vì vậy sẽ có điều kiện thâm nhập, nghiên cứu thị trường khoanh vùng khai thác.
- Dễ nhận thấy sự phù hợp hoặc chưa phù hợp, kết quả kinh doanh của từng loại sản phẩm trên mỗi khu vực thị trường khác nhau.
Trong mô hình này phòng quản lý đại lý quản lý trực tiếp các đơn vị đại lý nên tạo được mối thông tin hai chiều liên tục với các đại lý, qua đó thấu hiểu được tâm tư, nguyện vọng của từng người, mọi tranh chấp sẽ được giải quyết một cách hợp lý, san sẻ bớt công việc với cấp trên. Tuy nhiên mô hình
31
này vẫn có một số nhược điểm sau:
- Chưa đáp ứng được mục đích mạng lưới phủ kín thị trường có nhiều đặc điểm khác nhau và vị trí địa lý, điều kiện kinh tế ở các vùng không đồng đều.
- Khó khăn cho việc đi lại từ các phòng đến công ty, nhiều khi có sự khai thác trùng nhau giữa các công ty trong cùng một phòng hay của các phòng khác, đây là nguyên nhân dẫn đến tranh chấp.
- Tính chuyên môn hoá sâu về sản phẩm không cao vì theo mô hình này các phòng khai thác thường triển khai tất các sản phẩm cùng một lúc trên khu vực thị trường, khó có điều kiện thuận lợi để phân loại sản phẩm nào phù hợp với từng nhóm khách hàng nào, với các đại lý chuyên trách.
- Với mô hình này sẽ khó đánh giá được kết quả hoạt động kinh doanh của mỗi phòng khu vực thông qua các chỉ tiêu chung vì nó còn phụ thuộc