7. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Một là, so với các ngân hàng thƣơng mại cổ phần và ngân hàng thƣơng mại quốc doanh khác, MHB ra đời sau do đó quy mô hoạt động, chất lƣợng dịch vụ, thƣơng hiệu đang từng bƣớc đƣợc cải thiện. Thị phần hoạt động của MHB còn nhỏ do đó việc thu hút khách hàng tăng nhằm trƣởng huy động tiền gửi, tăng trƣởng tín dụng cũng còn hạn chế.
Hai là, MHB mới chuyển đổi mô hình từ ngân hàng thƣơng mại quốc doanh sang ngân hàng thƣơng mại cổ phần do đó việc quản lý nói chung và quản trị tín dụng nói riêng vẫn còn nhiều hạn chế, chƣa quản lý theo mô hình ngân hàng hiện đại. Môi trƣờng làm việc thiếu năng động, ý thức kinh doanh và khả năng cạnh tranh của CBTD còn thấp so với các ngân hàng thƣơng mại cổ phần và ngân hàng nƣớc ngoài.
Ba là, việc huy động vốn từ thị trƣờng 1 trong đó có việc huy động tiền gửi không kỳ hạn thông qua tài khoản thanh toán còn hạn chế do các sản phẩm huy động chƣa đa dạng, chƣa mang đến nhiều tiện ích cho khách hàng: hệ thống internet banking vẫn đang trong quá trình xây dựng, đồng thời việc MHB chấp hành đúng quy định trần lãi suất huy động của NHNN trong từng thời kỳ trong khi các NHTM cổ phần thƣờng tìm mọi cách lách các quy định lãi suất dƣới hình thức khuyến mãi, chi lãi chênh lệch ngay lúc gửi
tiền,… làm cho việc huy động vốn thị trƣờng 1 của MHB tăng trƣởng không ổn định trong thời gian qua.
Bốn là, sản phẩm tín dụng thiếu đa dạng, chƣa xây dựng sản phẩm cho nhóm khách hàng riêng hoặc theo đặc thù của từng vùng miền. Quy trình tín dụng chặt chẽ, phân cấp ủy quyền phê duyệt tín dụng thấp nhằm hạn chế rủi ro, tuy nhiên điều này cũng ảnh hƣởng đến thời gian giải quyết hồ sơ cho khách hàng.
Năm là, MHB chƣa có định hƣớng kinh doanh rõ nét: hƣớng đi của MHB hiện nay gần giống các ngân hàng TMCP có quy mô kinh doanh trung bình – nhỏ, cung cấp các khoản vay thông thƣờng nhắm vào khu vực bán lẻ, khu vực SME một cách chung chung, mà chƣa xác định thị trƣờng mục tiêu và ngành nghề kinh doanh một cách rõ ràng. Hoạt động đầu tƣ tín dụng tại MHB hiện đang dàn trãi, rất khó kiểm soát. Ngân hàng cũng chƣa thực hiện dự báo sự tăng trƣởng hay suy thoái của nền kinh tế; triển vọng phát triển của ngành để đề ra định hƣớng cho hoạt động tín dụng tại chi nhánh.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Với mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, chƣơng 2 luận văn đã hoàn thành những nội dung chủ yếu sau đây:
Luận văn đã nêu đƣợc tổng quan về tình hình hoạt động nói chung của Ngân hàng MHB, và tình hình quản trị tín dụng nói riêng. Chƣơng đã đƣa ra đƣợc các quy trình và bộ máy kiểm soát tín dụng cũng nhƣ chính sách khách hàng trong hoạt động tín dụng của Ngân hàng MHB trong giai đoạn 2010-2014. Cùng với đó, luận văn cũng đã phân tích, đánh giá thực trạng quản trị tín dụng của MHB thông qua các tiêu chí đánh giá khác nhau để tìm ra những mặt tích cực mà MHB đã đạt đƣợc trong hoạt động quản trị tín dụng của mình; đồng thời tìm ra những mặt hạn chế còn mắc phải cũng nhƣng những nguyên nhân hạn chế đối với hoạt động quản trị tín dụng tại MHB trong thời gian qua.
Trong đó nguyên nhân hạn chế từ phía bản thân Ngân hàng MHB đó là, công tác kiểm soát tín dụng còn hạn chế do thiếu nhân sự; chính sách khách hàng cho từng nhóm đối tƣợng thiếu sự khác biệt, sản phẩm đơn điệu; nợ xấu và nợ quá hạn vẫn còn tỉ lệ tƣơng đối; việc quản trị nguồn vốn cho vay vẫn chƣa đạt hiệu quả, chƣa tƣơng xứng với quy mô vốn của ngân hàng.
Nguyên nhân từ phía môi trƣờng kinh tế và phía khách hàng bao gồm, môi trƣờng kinh tế vĩ mô xảy ra những biến động mạnh và phức tạp, môi trƣờng pháp lý vẫn chƣa ổn định và đồng bộ làm việc tìm kiếm khách hàng tốt gặp nhiều khó khăn, đồng thời sự cạnh tranh giữa các ngân hàng vẫn diễn ra.
Những nguyên nhân hạn chế nêu trên đối với hoạt động quản trị tín dụng của ngân hàng MHB là vấn đề cần phải có những giải pháp khắc phục hữu hiệu.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG 3.1. Định hƣớng hoạt động chung và hoạt động tín dụng tại Ngân hàng
TMCP Phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long. 3.1.1. Định hƣớng phát triển chung.
Đại hội đồng cổ đông lần thứ ba của Ngân hàng MHB vào ngày 08/04/2014 đã khẳng định lại Tầm nhìn “trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu cho doanh nghiệp vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân tại Việt Nam” cùng Sứ mệnh “trở thành ngân hàng hàng đầu Việt Nam về tƣ vấn tài chính chu đáo và phục vụ khách hàng công bằng” đồng thời thống nhất chiến lƣợc phát triển MHB theo định hƣớng an toàn, hiệu quả, tiếp tục hoàn thiện và củng cố năng lực điều hành hoạt động ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế, xây dựng và phát triển hạ tầng công nghệ thông tin nhằm nâng cao năng lực quản trị của ngân hàng, tập trung công tác Marketing nâng cao hình ảnh thƣơng hiệu MHB, chú trọng chất lƣợng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh… nỗ lực huy động vốn trong xã hội, tăng cƣờng đáp ứng vốn cho các đơn vị, cá nhân sản xuất kinh doanh, góp phần tích cực vào công cuộc xây dựng và phát triển kinh tế xã hội, ƣu tiên cho các dự án tín dụng về an sinh xã hội, phát triển hạ tầng, chăm lo ổn định đời sống cho nhân dân. Đồng thời, MHB nhanh chóng bắt tay vào việc cơ cấu lại tổ chức, hoạt động của mình sao cho phù hợp với mô hình cổ phần, tiếp tục việc điều chỉnh cơ cấu lại hoạt động theo chuẩn mực quốc tế, tìm kiếm đối tác chiến lƣợc,….
Việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh của ngân hàng thể hiện rõ nhóm khách hàng mục tiêu mà ngân hàng hƣớng tới là cá nhân và SME, định hƣớng lấy việc chăm sóc khách hàng làm sự khác biệt để tạo lợi thế cạnh tranh. Cụ thể giai đoạn 5 năm tới ngân hàng dự kiến tăng quy mô tài sản hàng năm trung bình 20-25%. Tăng vốn chủ sở hữu bằng lợi nhuận để lại và phát hành thêm cổ phiếu phù hợp với quy mô tài sản và định hƣớng hoạt động của MHB, đảm bảo đáp ứng các hệ số an toàn vốn theo quy định hiện hành; đa dạng hoá cơ cấu sở hữu theo nguyên tắc Nhà nƣớc sở hữu từ 51% trở lên, thực hiện việc tìm kiếm và đàm phán với cổ đông chiến lƣợc có uy tín trong và ngoài nƣớc theo kế hoạch phê duyệt cụ thể của NHNN và Chính phủ.
Xu hƣớng tái cơ cấu ngân hàng đã và đang đƣợc diễn ra mạnh mẽ trong thời gian qua, đúng theo định hƣớng chiến lƣợc mà cả Chính Phủ cũng nhƣ NHNN đã đặt ra cho hệ thống ngân hàng trong thời điểm hiện tại. Thật vậy, công cuộc tái cơ cấu, nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống tài chính - ngân hàng là một nội dung có ý nghĩa rất quan trọng trong quá trình tái cơ cấu tổng thể nền kinh tế, bảo đảm sự phát triển bền vững của hệ thống kinh tế Việt Nam. Trong đó, việc sáp nhập ngân hàng tại Việt Nam là giải pháp cần thiết và có tính tất yếu để lành mạnh hóa hệ thống ngân hàng. Xu hƣớng ngân hàng nhỏ, yếu sáp nhập với ngân hàng lớn có năng lực tài chính tốt thực tế đang diễn ra khá sôi động và dự báo quá trình này sẽ tiếp diễn với tốc độ cao hơn trong năm 2015 và thời gian tới đây.
Năm 2015 là bƣớc chuyển quan trọng trong quá trình tái cơ cấu ngân hàng. Nếu giai đoạn 2012 - 2014 đƣợc coi là bƣớc đi ban đầu, khắc phục những mắt xích yếu kém nhất, ngăn chặn nguy cơ đổ vỡ thì năm 2015 là năm tạo ra đột phá mới trong tái cơ cấu ngân hàng. Mục tiêu là cần xử lý triệt để những yếu kém còn tồn tại để tạo nền tảng phát triển bền vững hệ thống Ngân hàng trong giai đoạn tiếp theo. Thực tế cho thấy, nhóm ngân hàng sáp nhập giai đoạn trƣớc 2015 đã có những chuyển biến tích cực trong hoạt động, nhƣ huy động vốn, thanh khoản, xử lý nợ, cho vay, hiệu quả kinh doanh. Thêm vào đó, năm 2015 đánh dấu bƣớc tiến quan trọng khi Cộng đồng kinh tế ASEAN (Asean Economics Community - AEC) chính thức đƣợc triển khai. Quá trình này sẽ tạo ra nhiều cơ hội mới về mở rộng thị trƣờng, tăng cƣờng hợp tác trong cộng đồng doanh nghiệp, các NHTM giữa Việt Nam với các nƣớc trong khu vực. Tuy nhiên các doanh nghiệp và NHTM của Việt Nam cũng sẽ phải đối mặt với thách thức cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Đây có thể xem, cơ hội và thách thức là đan xen và chính áp lực đó sẽ tạo ra động lực lớn thúc đẩy mạnh mẽ hơn quá trình tái cơ cấu, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp và NHTM Việt Nam.
Chính vì thế, dựa vào tình hình thực tế của chính mình cũng nhƣ sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ trên thị trƣờng, đây là một động lực lớn để bản thân Ngân hàng MHB phải tự bản thân nổ lực để hoàn thiện mình hơn, thay đổi để tồn tại và phát triển bền vững, đồng thời tăng cƣờng hợp tác với các tổ chức tín dụng khác để cùng nhau phát triển. Và sau đây là hai con đƣờng mà MHB có thể tiến tới trong tƣơng lai. Một là, có thể Ngân
hàng MHB sẽ đi theo con đƣờng tìm kiếm một tổ chức tín dụng có tiềm lực ngang bằng hay nhỏ hơn để cùng nhau hợp tác xây dựng thành một bộ mặt mới trong giai đoạn tới, đúng theo định hƣớng chung của Chính phủ và NHNN đã đặt ra; hoặc hai là có thể, bản
thân Ngân hàng MHB sẽ sát nhập vào một tổ chức tín dụng lớn kiểu mẫu, nơi mà những quy trình quản trị đã trở thành những chuẩn mực, nếu đƣợc nhƣ vậy thì đây có thể xem là một con đƣờng ngắn và nhanh chóng để MHB có thể đổi mới hoạt động, tăng khả năng tích lũy, tích tụ để trở nên mạnh hơn, chiếm đƣợc thị phần cao hơn nhằm bảo vệ đƣợc vị trí của mình trƣớc xu hƣớng mở cửa và hội nhập quốc tế. Dù có đi theo con đƣờng nào, dù hợp nhất với những ngân hàng nhỏ hay sát nhập vào một ông lớn trong hệ thống ngân hàng, việc tái cơ cấu đều là những hƣớng đi tốt cho MHB trong tƣơng lai vì tầm vóc mới của Ngân hàng MHB sau sáp nhập, sau tái cơ cấu sẽ đƣợc nâng lên mạnh mẽ cả về lƣợng và chất, không những sẽ giúp kiểm soát, bảo vệ, tăng trƣởng đƣợc thị phần trong nƣớc, mà còn là cơ sở để phát triển kinh doanh ra các nƣớc khác trong khối, góp phần thúc đẩy phát triển hệ thống tài chính - ngân hàng phát triển bền vững.
3.1.2. Đối với hoạt động quản trị tín dụng ở Ngân hàng TMCP Phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long. triển nhà đồng bằng sông Cửu Long.
Định hƣớng hoạt động
Để đạt đƣợc mục tiêu chung của toàn hệ thống ngân hàng MHB thì sự đóng góp của hoạt động tín dụng là rất quan trọng. Do đó, Hội đồng Quản trị cũng đã đề ra định hƣớng cho hoạt động tín dụng của Ngân hàng MHB nhƣ sau: hoạt động kinh doanh hƣớng đến việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ trọn gói cho khách hàng, tập trung chủ yếu cấp tín dụng cho các đối tƣợng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, cá nhân và hộ gia đình, đặc biệt là cho vay lĩnh vực phát triển nông nghiệp, nông thôn, kinh doanh xuất nhập khẩu (lƣơng thực, chế biến thủy hải sản, phân bón, cao su…) và lĩnh vực đầu tƣ xây dựng cơ sở hạ tầng vùng nông thôn, trọng điểm, đặc biệt là các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long và tài trợ vốn cho các ngành nghề phục vụ an sinh xã hội.
Mục tiêu chiến lƣợc
Tập trung đầu tƣ tín dụng cho đối tƣợng khách hàng là doanh nghiệp nhỏ và vừa hoạt động trong những ngành nghề thế mạnh của từng địa phƣơng theo nguyên tắc cung cấp trọn gói sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng.
Xây dựng các tiêu chí giám sát đánh giá tuân thủ trong hoạt động tín dụng và tiếp tục hoàn thiện, bổ sung để hệ thống ngày càng hoàn chỉnh hơn, phù hợp với thực tế góp phần nâng cao chất lƣợng tín dụng toàn hệ thống.
Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu phát triển tín dụng cho giai đoạn 5 năm đƣợc MHB xây dựng với tốc độ tăng trƣởng sẽ giao động ở mức 17 -20%/năm và phụ thuộc vào tăng trƣởng huy động vốn hàng năm và chính sách của NHNN. Trong đó nâng tỉ trọng dƣ nợ cho vay SME lên mức từ 40% - 50% và tăng trƣởng số lƣợng khách hàng SME mới ở mức 20% /năm, còn các khách hàng cá nhân, dƣ nợ sẽ đƣợc duy trì ở mức 50% hoặc 60% trong đó mục tiêu chủ yếu là đáp ứng các nhu cầu vốn cho cá nhân, hộ gia đình vay để sản xuất kinh doanh và vay phục vụ các mục đích phát triển nông nghiệp, nông thôn. Đồng thời tăng trƣởng tín dụng an toàn, bền vững, nâng cao chất lƣợng tín dụng toàn hệ thống, đảm bảo tỉ lệ nợ xấu dƣới 3%. Chú trọng đến yếu tố con ngƣời, thƣờng xuyên tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ cho cán bộ tín dụng, lãnh đạo phòng kinh doanh, quản lý rủi ro để nâng cao kiến thức về nghiệp vụ chuyên môn và pháp lý.
Tuy là một ngân hàng thƣơng mại quốc doanh nhƣng MHB xác định hƣớng tới nhóm khách hàng cá nhân và SME, khác hẳn các ngân hàng thƣơng mại quốc doanh khác. Định hƣớng này khá xuyên suốt và ổn định trong quá trình phát triển của MHB, phù hợp với một số đặc thù của MHB so với các ngân hàng thƣơng mại quốc doanh khác: quy mô vốn điều lệ nhỏ, quy mô huy động và tổng tài sản nhỏ.
Đối với mảng khách hàng SME, đây cũng là phân khúc thị trƣờng có tiềm năng với tốc độ tăng trƣởng cao. Theo thống kê chƣa đầy đủ, hiện nay ở Việt Nam có khoảng 450.000 doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế, trong đó doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 96% số lƣợng doanh nghiệp và đóng góp gần 40% GDP cả nƣớc. Kết quả điều tra gần đây của Cục phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ (Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ) cho thấy, chỉ có 32,38% SME có khả năng tiếp cận đƣợc nguồn vốn của ngân hàng, 35,25% khó tiếp cận,còn lại không tiếp cận đƣợc. Do đó vấn đề là MHB làm thế nào để doanh nghiệp và ngân hàng gặp đƣợc nhau để mang đến lợi ích cho cả đôi bên.
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị tín dụng tại Ngân hàng TMCP Phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long. Phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long.
Để khai thác tiềm năng và đạt đƣợc các mục tiêu đề ra, Ngân hàng MHB cần thực hiện 2 nhóm giải pháp nhƣ sau:
3.2.1. Giải pháp chung.
Tích cực tìm kiếm và lựa chọn cổ đông chiến lƣợc có nhiều kinh nghiệm
trong lĩnh vực tài chính ngân hàng trong và ngoài nƣớc để tạo ra những thay đổi mang tính đột phá về hoạt động nói chung và hoạt động tín dụng nói riêng. Bên cạnh đó, cần tìm kiếm cổ đông là các tập đoàn lớn, các tập đoàn kinh doanh có hàng trăm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp khác nhau trong cả nƣớc, trên cơ sở đó cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ đa dạng và tiện ích cho các khách hàng này, đặc biệt là cho phép mở rộng tín dụng an toàn và hiệu quả.
Ngân hàng MHB đặt trọng tâm vào việc tăng doanh thu từ dịch vụ theo