Đánh giá một cách định lượng môi trường kinh doanh, tiến hành phân tích các ma trận IFE và EFE để xác định vị trí của GPC trong môi trường kinh doanh.
Ma trận yếu tố bên ngoài ( EFE)
Nhà khai thác thông tin di động lớn nhất khu vực 0.11 4 0.44 Giá cả thiết bị đầu cuối và cước dịch vụ giảm. 0.13 4 0.52
Tốc độ tăng GDP tốt. 0.1 4 0.4
Xu hướng thông tin hóa xã hội. 0.09 4 0.36
Nhu cầu vui chơi, giải trí…tăng cao. 0.08 4 0.32
Tích hợp các dịch vụ trên PC lên máy di động. 0.07 3 0.21 Quyết định về thủ tục đầu tư của Chính phủ kéo dài. 0.11 1 0.11 Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực cao. 0.15 1 0.15
Năm 2006, mở cửa thị trường viễn thông. 0.07 2 0.14
Tổng điểm 1 3.01
Nhận xét :
2.5 < 3.01 < Max = 4.0
Tổng điểm môi trường kinh doanh bên ngoài đạt điểm số khá cao, tuy vẫn gặp một số hạn chế đáng kể nhưng nói chung các thuận lợi do môi trường ngoài đem lại có thể được tận dụng để khắc phục các yếu điểm nâng tổng điểm lên. Cần chú ý đến các hạn chế không kiểm soát được như các yếu tố về chính trị, phương thức kinh doanh chưa kịp chuyển đổi… để khắc phục bằng cách các điểm mạnh có thể tận dụng được. Chú ý tăng cường phân tích xu hướng tiêu dùng để đón đầu thị trường, mở rộng hoạt động kinh doanh.
Ma trận tình hình nội bộ (IFE):
Các yếu tố của môi trường bên trong trọng yếuMức tác độngMức độ Điểm số
Mạng lưới rộng, phủ sóng toàn quốc và roaming với
nhiều quốc gia. 0.125 4 0.5
Nguồn nhân lực trình độ cao, được đào tạo liên tục. 0.1 4 0.4 Vốn đầu tư lớn, được sự hỗ trợ từ phía Nhà nước. 0.11 3 0.33 Nắm giữ vị thế đứng đầu về thị phần trên thị trường 0.105 4 0.42
Giá cước dịch vụ ở mức chấp nhận được. 0.115 3 0.345
Chính sách phát triển sản phẩm mới tốt 0.09 4 0.36
Hạch toán phụ thuộc VNPT. 0.13 1 0.13
Hoạt động kinh doanh chưa được chuyên nghiệp
hoá và chuyên môn hoá. 0.105 2 0.21
CHƯƠNG 3: THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Tổng điểm 1 2.815
Nhận xét : 2.5 < 2.815 < Max = 4.0
Một cách định lượng, ta nhận thấy nguồn nội lực của GPC chỉ thuộc vào loại trung bình khá. Nguyên nhân là có quá nhiều yếu điểm liên quan phương thức kinh doanh hiện tại và cơ chế tổ chức. Các điểm mạnh hiện tại chưa đủ khắc phục các yếu điểm trên. Phản ứng của GPC trước sự thay đổi của môi trường mới ở mức thấp. Cần có chính sách thích hợp cải tiến phương thức kinh doanh hiện tại, nâng cao năng lực kinh doanh, đặc biệt là chú ý chính sách về Marketing. Theo nhận định, hiện nay GPC vẫn là một trong hai nhà khai thác di động dẫn đầu thuộc VNPT, nên thực hiện các chiến lược đổi mới và chiến lược củng cố. Dùng phương sách chủ động bảo toàn sức mạnh hiện có trên thị trường
3.2.2. Ma trận SWOT - Ma trận SPACE
Ma trận SWOT
SWOT
S - Điểm mạnh
S1: Nhà khai thác thông tin di động hàng đầu Việt Nam. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
S2: Nguồn nhân lực tốt và phù hợp.
S3: Nguồn cung cấp thiết bị đảm bảo về uy tín và mức độ hiện đại. S4: Có tiềm lực tài chính. S5:.Được sự hỗ trợ kinh doanh từ hệ thống 22 tỉnh. W – Điểm yếu W1: Hạch toán phụ thuộc, không chủ động kinh phí, công tác Marketing yếu.
W2: Chất lượng dịch vụ đang giảm sút..
W3: Hoạt động kinh doanh mạng VinaPhone chưa được chuyên môn hoá
W4:. Nguồn nhân lực cho hoạt động kinh doanh chưa đủ mạnh
O – Cơ hội
O1: Kinh tế phát triển ổn định, xuất hiện nhiều vùng kinh tế phát triển mạnh.
O2: Thông tin di động phát triển mạnh mẽ. Nhu cầu về thông tin, giải trí…tăng
O3: : Công nghệ phát triển, thiết bị đầu cuối và giá cước viễn thông giảm.
O4 : VNPT là thành viên của nhiều tổ chức Viễn thông uy tín trên thế giới.
SO
S1,S2,S3,S4 + O3 ,O4
Chiến lược công nghệ.
S1,S2 ,S4 ,S5 + O1,O2 ,O3,O4
Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược thâm nhập thị trường
WO
W1,W4 + O1,O2
Chiến lược nguồn nhân lực
W3 + O3
Chiến lược công nghệ
T - Nguy cơ
T1: Nhà nước cho phép mở
ST
thúc đấy cạnh tranh.
T2: Đối thủ cạnh tranh có tiềm lực cao, đầu tư lớn, chính sách Marketing tốt.
T3: Thị trường nhiều chọn lựa, tiêu chuẩn của khách hàng đối với nhà cung cấp cao hơn.
T4: Thủ tục đầu tư kéo dài
T5: Các quy định thắt chặt phát triển từ phía Nhà nước đối với VNPT.
S1,S2 ,S4 ,S5 + T1,T2 ,T3 ,T5 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chiến lược thâm nhập thị trường.
Chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược công nghệ (sử dụng tin học hoá trong quản lý, nối mạng…)
Ma trận SPACE
Vị trí chiến lược bên trong Vị trí chiến lược bên ngoài
Sức mạnh tài chính (FS)
Doanh lợi đầu tư: 6 Khả năng thanh toán: 5
Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường: 1 Rủi ro trong kinh doanh: 1
Sự ổn định của môi trường ( ES)
Sự thay đổi của công nghệ :-2 Sự biến đổi của nhu cầu : -2
Loại giá của sản phẩm cạnh tranh :-3
Hàng rào thâm nhập thị trường : -3 Aùp lực cạnh tranh : -4 TB : 3.25 TB : -2.8 Lợi thế cạnh tranh ( CA ) Thị phần : -1 Cháât lượng sản phẩm : -2 Chu kỳ sống của sản phẩm : -1 Lòng trung thành của khách hàng :-2 Sử dụng năng suất cạnh tranh : - 3
Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và phân phối : -3
Sức mạnh của ngành (IS) Mức tăng trưởng tiềm năng : 6 Mối lợi nhuận tiềm năng :5 Sự ổn định về tài chính : 5 Sự sử dụng nguồn lực : 4 Quy mô vốn : 5 Sự dễ dàng thâm nhập thị trường : 4 Sử dụng năng suất: 4 TB : -2 TB : 4.71 Tấn công FS IS 0.45 2.71
CHƯƠNG 3: THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH