3.2. Giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng
3.2.4. Cải thiện công tác đào tạo và đề bạt
Ngân hàng cần phải nhận thức được rằng ở mọi thời điểm thì Ngân hàng ln cần những nhân viên có đầy đủ những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho cơng việc, vì vậy cần phải lên kế hoạch cụ thể về số lượng và chất lượng nhân lực đào tạo, tránh đào tạo ồ ạt, lãng phí khơng hiệu quả.
Trên lý thuyết Ngân hàng đã xây dựng cho mình những kế hoạch đào tạo khá phong phú, chia ra từng lớp đào tạo, nhưng lại không phân loại các lớp đào tạo cho từng đối tượng đào tạo. Hầu hết nhân viên trong Chi nhánh khơng đồng tình với kế hoạch đào tạo mà Ngân hàng đưa ra, chính vì thế nhân viên khơng có sự hào hứng khi được đưa đi đào tạo, chất lượng đào tạo khơng cao. Vì thế phải có kế hoạch đào tạo rõ ràng, xây dựng cho chi nhánh. Đối với các lớp đào tạo nhằm nâng cao trình độ chun mơn cho nhân viên phải được thông báo cụ thể cho nhân viên phụ thuộc vào nguyện vọng của họ và đề xuất của thủ trưởng từng đơn vị.
Từ những phân tích về cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở chương 3, tác giả đề xuất một số giải pháp như sau nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo tại chi nhánh từ đó góp phần vào việc xác định chính xác nhu cầu đào tạo của người lao động, lựa chọn đúng người cần đào tạo đảm bảo sự cơng bằng, nhờ đó nâng cao động lực làm việc cho người lao động.
3.2.4.1. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo phải xuất phát từ yêu cầu của công việc chứ không phải xuất phát từ nhu cầu của Cán bộ viên chức. Như phần phân tích đã chỉ rõ, việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu là từ các đơn vị xây dựng và chi nhánh xét duyệt.
Việc xác định nhu cầu đào tạo ở các chi nhánh chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của nhà quản lý và nhu cầu được đào tạo của cán bộ viên chức, từ đó ước tính số lao động cần tuyển và đưa đi đào tạo mà chưa có quy trình cụ thể thống nhất.
nhu cầu đào đạo. Các căn cứ đó bao gồm:
˗ Phân tích mục tiêu, kế hoạch chiến lược phát triển kinh doanh, mở rộng thị trường , mở rộng khách hàng của chi nhánh, dự kiến biến động nhân sự của từng bộ phận để nhằm xác định nhu cầu đào tạo của từng bộ phận, số lượng cần đào tạo là bao nhiêu, nội dung đào tạo để có thể hồn thành các kế hoạch đề ra.
˗ Kết quả so sánh giữa năng lực, trình độ hiện có của người lao động với những yêu cầu của cơng việc về kiến thức kỹ năng, từ đó xác định được những thiếu hụt về kiến thức kỹ năng của người lao động mà có thể cải thiện thơng qua đào tạo.
˗ Học tập, nâng cao trình độ cũng là một nhu cầu của chính bản thân người lao động, đồng thời người lao động là người biết rõ nhất mình đang thiếu hụt nhưng kiến thức kỹ năng gì. Do đó khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo cũng cần thu thập nhu cầu từ phía người lao động, qua đó cũng phần nào thỏa mãn nhu cầu học tập của người lao động, tao ra động lực học tập và làm việc cho họ.
3.2.4.2. Xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo một cách chính xác và công bằng
Hiện tại chi nhánh vẫn chưa xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể làm căn cứ để lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo đối với hình thức đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động mà hồn tồn do người lãnh đạo quyết định, đơi khi cử luân phiên nhằm giải quyết quyền lợi, hoặc ưu tiên những người lãnh đạo đối với các khóa đào tạo ở nước ngồi. Do đó nhiều khi dẫn đến đào tạo khơng chính xác, gây lãng phí, người lao động cảm thấy không được đối xử công bằng. Do vậy, chi nhánh cần tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên các cơ sở sau:
˗ Mục tiêu và nội dung khóa đào tạo. Người được lựa chọn cử đi đào tạo là người đang có nhu cầu cần đào tạo về các kiến thức kỹ năng mà khóa học cung cấp để phục vụ cho cơng việc.
˗ Ưu tiên đào tạo những người có kết quả thực hiện cơng việc tốt, có khả năng phát triển trong tương lai.
˗ Bắt buộc người có kết quả làm việc thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc do thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng mà có thể bù đắp thơng qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết quả làm việc của họ.
˗ Khi lựa chọn đối tượng cử đi học phải xem xét đến khả năng học tập của họ (ví dụ như đào tạo ngoại ngữ thì chỉ những người dưới 45 vì lúc đó họ vẫn có khả
năng tiếp thu và cịn nhiều thời gian đóng góp cho chi nhánh).
˗ Xét duyệt cho những người có nhu cầu nguyện vọng học tập mà việc đào tạo họ có tác dụng lớn đối với chi nhánh.
3.2.4.3. Tăng cường kinh phí cho đào tạo
Như phần phân tích đã trình bầy, kinh phí dành cho đào tạo là được trích từ quỹ đào tạo theo quy định. Với lượng kinh phí đó chỉ đáp ứng được một phần nhu cầu đào tạo theo yêu cầu của công việc. Nhằm phát triển nguồn nhân lực theo tác giả cần đa dạng hoá các nguồn vốn đầu tư cho đào tạo và khuyến khích cán bộ viên chức tham gia đào tạo theo phương châm chi nhánh và cán bộ viên chức cùng làm. Qua kết quả điều tra có tới 34% người trả lời sẵn sàng chi trả một phần kinh phí đào tạo; trong đó 60% trả lời sẵn sàng chi trả từ 30% đến 50% kinh phí của khố học.
Đối với vốn đầu tư cho đào tạo nên huy động từ cán bộ viên chức đóng góp một phần bằng cách cơng khai nội dung, chương trình thời gian kinh phí từng khố học, khả năng chi trả của chi nhánh phần cịn lại là cán bộ viên chức đóng góp.
Chi nhánh, chịu trách nhiệm tạo điều kiện về thời gian và các chế độ khác trong thời gian cán bộ viên chức đi học và kèm theo đó là chế độ khuyến khích thưởng phạt phù hợp (ví dụ nhu chính sách khuyến khích đối với học viên có thành tích học tập xuất sắc v.v…)
3.2.4.4. Hồn thiện cơng cụ đánh giá hiệu quả của cơng tác đào tạo
Để đánh giá chính xác hiệu quả cơng tác đào tạo từ đó có những biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo đáp ứng nhu cầu về lao động chất lượng cũng như thỏa mãn nhu cầu học tập của người lao động thì ngồi chỉ tiêu đánh giá thơng qua kết quả học tập của người lao động như hiện nay, chi nhánh nên đánh giá thông qua phản ánh của học viên, giáo viên và người quản lý về các khóa đào tạo.
Các bước tiến hành:
Trước hết, xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá. Theo tác giả có thể bao gồm các chỉ tiêu sau:
˗ Nhóm chỉ tiêu trong q trình đào tạo: mức độ phù hợp của nội dung chương trình đào tạo; mức độ đổi mới về kiến thức, kỹ năng được đào tạo; mức độ phù hợp về thời gian của khoá học; chất lượng của đội ngũ giáo viên; mức độ phù hợp của
phương pháp giảng dạy; hệ thống giáo trình, bài giảng; mức độ phù hợp của kinh phí đầu tư cho khố học; các điều kiện phục vụ cho cơng tác đào tạo v.v….
˗ Nhóm chỉ tiêu sau khi được đào tạo:
- Mức độ sử dụng kiến thức được đào tạo vào trong công việc
- Mức độ nâng cao năng suất, chất lượng công việc của người lao động sau khi được đào tạo.
- Mức độ nâng cao về tiền lương và thu nhập của người lao động sau khi được đào tạo.
Hai là, phương pháp đánh giá được sử dụng là phương pháp phỏng vấn, điều tra bằng bảng hỏi với các câu hỏi được thiết kế sẵn đối với các đối tượng: người được đi đào tạo, giảng viên tham gia đào tạo, cán bộ quản lý của chi nhánh.
3.2.4.5. Chính sách thăng tiến và phát triển sự nghiệp
Đây là một trong những yếu tố quan trọng với mỗi nhân viên khi làm việc trong một tổ chức, tuy nhiên không thể khẳng định làm việc tốt hay làm việc lâu dài tại Ngân hàng là được thăng tiến, mà nó phải phụ thuộc vào nhiều yếu tố.
Hàng năm, Ngân hàng đều thực hiện việc rà soát quy hoạch, những cán bộ có năng lực, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc tốt sẽ được xem xét đưa vào quy hoạch theo ba mức độ: Ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. Tuy nhiên để thực sự được bổ nhiệm thì cịn chịu sự tác động của nhiều yếu tố như: có vị trí trống để bổ nhiệm, được Hội nghị liên tịch chấp thuận và thơng qua, đối với vị trí do Trụ sở chính quản lý thì phải có sự chấp thuận của Tổng Giám đốc,…Do đó, cơ hội để phát triển, thăng tiến của cán bộ nhân viên vẫn cịn nhiều khó khăn, mất nhiều thời gian để thăng tiến trong công việc.
Bên cạnh đó, Vietinbank chú trọng về đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ cho nhân viên mỗi năm để nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc, tuy nhiên chưa chú trọng đến việc đào tạo để nhân viên được thăng tiến lên vị trí cao hơn, một mặt là do quy định về trình độ chun mơn để bổ nhiệm ngày càng địi hỏi cao như yêu cầu bằng đại học chính quy, đúng chuyên ngành, đối với bằng đại học khơng chính quy (tại chức, từ xa,…) thì khơng được chấp nhận nên nhân viên tuy đã làm việc lâu năm và có năng lực nhưng vẫn khơng được bổ nhiệm.
sắc trong một quá trình dài hoạt động trong đơn vị. Họ đều có mong muốn hay tham vọng được thăng chức cho xứng đáng với năng lực của mình. Ngân hàng cũng cần có những quy định cụ thể về việc được thăng chức và những ưu đãi bất thành văn đối với những cá nhân có thành tích vượt trội.
Cuối năm tiến hành khen thưởng trước tập thể và từ đó lấy làm căn cú để thăng chức cho cán bộ cơng nhân viên. Hoặc có những trường hợp trong q trình làm việc cá nhân có những đóng góp xuất sắc thì tiến hành thăng chức ngay tại thời điểm đó. Thăng tiến là một nhu cầu tất yếu của quá trình lao động của người lao động. Nắm bắt được tâm lý này và tạo động lực cho người lao động trong đơn vị là chính sách hàng đầu của ban lãnh đạo Ngân hàng, biện pháp này mang lại hiệu quả rất cao, huy động hết khả năng và tiềm năng vốn có của lực lượng lao động
Việc bổ nhiệm cán bộ phải được thực hiện một cách chặt chẽ, khoa học, dân chủ và nhất thiết phải dựa trên các tiêu chuẩn về năng lực, trình độ, đạo đức và uy tín. Cần đổi mới khâu thăm dị uy tín đạo đức và thực hiện phương pháp thi tuyển khách quan. Sử dụng kết hợp phương pháp đánh giá định tính và định lượng, đồng thời cơng khai kết quả đánh giá cán bộ nhân viên. Nhu cầu cao nhất của con người là nhu cầu tự hồn thiện. Con người ln muốn phát triển bản thân, khẳng định được vị trí của mình trong cộng đồng. Với đội ngũ lao động trẻ, nếu đơn vị đáp ứng tốt nhu cầu này sẽ có tác dụng tạo động lực to lớn. Ðơn vị cần phải thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ nhân viên, chú trọng đào tạo những lao động trẻ, có năng lực. Có chính sách khuyến khích nhằm khai thác tiềm năng của nhân viên. Ðơn vị nên giao những công việc mới cho những nhân viên thực sự có năng lực và thúc đẩy nhân viên cao cấp của mình hướng đến những thử thách mới và phát triển công việc trên những phạm vi khác nhau. Tiếp tục lựa chọn, xem xét để bổ nhiệm những nhân viên trong diện quy hoạch vào các vị trí cịn khuyết trong bộ máy quản lý.
Cần có những chính sách để động viên, giúp đỡ các cá nhân thăng tiến. Giúp nhân viên khắc phục những khuyết điểm sai sót bằng góp ý thay đổi phương pháp làm việc. Mạnh dạn giao việc, đào tạo, động viên, hỗ trợ để các cá nhân có thể hồn thành tốt cơng việc và có cơ hội thể hiện mình. Thường xun có cơ chế giám sát,
theo dõi, đánh giá hiệu quả làm việc của các vị trí quản lý, nếu người quản lý nào yếu kém, không đủ khả năng để thực hiện tốt vai trị của mình, đơn vị phải có hướng xử lý để bố trí vị trí này cho những cá nhân có năng lực.
Ðể có thể thực hiện giải pháp này, lãnh đạo đơn vị cần nên xây dựng kế hoạch, quy hoạch cán bộ lãnh đạo nguồn cụ thể. Nếu xét thấy một cá nhân nào trong đơn vị có khả năng đảm nhiệm một vị trí, phịng quản lý nhân sự nên đề xuất với lãnh đạo đơn vị về việc bổ nhiệm vị trí trong tương lai, đồng thời thơng báo đến cá nhân trên về kế hoạch bổ nhiệm để cá nhân đó biết và có hướng phấn đấu, họ sẽ phải có tầm quan sát cơng việc rộng hơn, nỗ lực nhiều hơn so với công việc đang làm và phải nắm rõ hơn cơng tác ở vị trí mới.
Cá nhân này có một khoảng thời gian để tìm hiểu cơng việc, cũng chính trong khoảng thời gian này, lãnh đạo đơn vị sẽ có thể đánh giá thực chất hơn năng lực cán bộ. Ðến thời hạn cần bổ nhiệm, nếu xét thấy cá nhân trên thực sự có khả năng đứng vào đội ngũ lãnh đạo, đơn vị sẽ chính thức tạo cơ hội thăng tiến cho họ.
Vấn đề liên quan khác đến thăng tiến mà đơn vị cần áp dụng trong thời gian này là việc xây dựng nấc thang nghề nghiệp. Một nấc thang nghề nghiệp là một chuỗi logic các giai đoạn thăng tiến của nhân viên tài năng và tận tụy lên từng vị trí thử thách hơn và trách nhiệm hơn. Ðiều này giúp cho những nhân viên có ý chí phấn đấu thấy được cần phải làm những gì, làm như thế nào để đạt được bước tiến cao hơn trong cơng việc, bên cạnh đó cung cấp cho người lao động cái nhìn bao quát hơn về hoạt động của đơn vị cũng như cái đích cần vươn tới. Có như vậy, nhân viên mới nỗ lực cống hiến và gắn bó lâu dài với đơn vị.
Giải pháp thăng tiến hợp lý cũng là một trong những giải pháp quan trọng để cho người lao động nhận thấy rằng những đóng góp, nỗ lực của họ đều được lãnh đạo đơn vị ghi nhận và đánh giá cao. Và cũng chính nhờ vậy, nhân viên sẽ có thêm nguồn động lực để làm việc hiệu quả hơn. Ðây cũng là giải pháp để giữ chân nhân viên ở lại và trung thành với tổ chức. Cần xây dựng quy chế phân cấp quản lý nguồn nhân lực đi đơi với tăng cường năng lực cho chính quyền địa phương, đơn vị cơ sở; trao quyền nhiều hơn cho các cơ quan, cán bộ trực tiếp quản lý, sử dụng cán
bộ để đánh giá, bồi dưỡng, phát triển cán bộ được sát thực.
Thực hiện công tác nhận xét, đánh giá nhân viên phải khách quan đúng năng lực, thành tích, phẩm chất, những cống hiến của nhân viên để đề bạt, thăng tiến vào những vị trí thích hợp để nhân viên phấn khởi, hăng hái tiếp tục cống hiến.
Như vậy, để tăng thêm động lực làm việc và tháo gỡ khúc mắc từ nhân viên, Ngân hàng cần chú ý đến những vấn đề sau:
˗ Thường xuyên theo dõi, chia sẻ và hỗ trợ nhân viên trong quá trình phát triển bản thân và công việc để phù hợp với thang thăng tiến của Ngân hàng.
˗ Giám sát trực tiếp phải luôn trao đổi và tiếp cận để hiểu rõ định hướng nghề