1.3.2.4 .Hoạt động marketing, xây dựng thương hiệu và vị thế trên thị trường
2.2. PHÂNTÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC
2.2.3. Về nguồn nhân lực, khả năng quản trị điều hành
Quản trị - điều hành ngân hàng, còn mang nặng kiểu quản lý truyền thống, mang tính chất hành chính, rất khó khăn để phát triển mạng lưới ra bên ngoài do hạn chế về tài chính, quản trị, sức cạnh tranh.
Công tác quản trị tài sản Có, tài sản Nợ còn nhiều mặt yếu kém, trong khi đó nhiều NHTM, nhất là các NHTMCP có xu hướng mở rộng mạn lưới các chi nhánh, phòng giao dịch, điều này sẽ dẫn đến nguy cơ rủi ro tăng lên.
Trình độ và năng lực chuyên môn của cán bộ trong hệ thống ngân hàng chưa cao, là một trong những nguyên nhân khiến năng lực quản trị điều hành của NHTMVN còn yếu kém.
- Nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, chưa đồng đều. Trong thời gian qua có những thời điểm nhu cầu nguồn nhân lực ngân hàng gia tăng đột biến, hình thành sự chuyển dịch lao động bất hợp lý, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng. Theo báo cáo của NHNN, đội ngũ nhân viên ngân hàng được đào tạo ở bậc thạc sĩ và tiến sĩ chiếm chưa đầy 10%, trình độ đại học chiếm khoảng 61% kỹ năng nghề nghiệp vẫn còn hạn chế, khả năng tiếp cận và xử lý công viêc theo nhóm còn gặp nhiều khó khăn.
Mặt khác, chính sách đãi ngộ và thu hút nguồn nhân lực cũng chưa được các ngân hàng quan tâm đúng mức, phát sinh tình trạng chảy máu chất xám trong lĩnh vực ngân hàng.
Trong thời gian vừa qua, ngành ngân hàng có sự biến động lớn về nhân sự có thể do các nguyên nhân sau:
+ Sự thay đổi lãnh đạo do liên quan đến vấn đề pháp lý: điển hình của những thay đổi này là ngân hàng ACB và EIB. Những sự thay đổi này đã kéo theo các vị trí bỏ trống trong ban lãnh đạo, buộc hai ngân hàng này phải nhanh chóng có những thay thế kịp thời để đảm bảo hoạt động của Ngân hàng.
+ Sự thay đổi lãnh đạo do sáp nhập, mua lại: điển hình là trường hợp của Sacombank và SHB-Habubank, SCB. Sacombank đã bổ nhiệm Tổng giám đốc và 5 Phó TGĐ mới, trong đó có những vị trí lãnh đạo đến từ ngân hàng Phương Nam. SHB khi thực hiện sáp nhập với HBB cũng đã thay đổi hàng loạt nhân sự cấp cao.
+ Sự thay đổi lãnh đạo do yêu cầu tái cấu trúc: dù không có sự can thiệp từ phía các yếu tố bên ngoài nhưng hàng loạt các ngân hàng khác như Techcombank, Vietinbank, Vietcombank, Tiên Phong, Agribank, VPBank…đều có sự thay đổi nhân sự đáng kể. Có nhiều trường hợp nhân sự cấp cao dịch chuyển từ ngân hàng này sang ngân hàng khác. Có thể nói các Ngân hàng đang tìm kiếm hướng đi mới nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của Ngân hàng bằng cách tìm kiếm những nhân sự vốn đã thành công với các Ngân hàng đối thủ. Ngoài ra, các ngân hàng như
Techcombank và Maritimebank lại mời tổng giám đốc người nước ngoài để tận dụng kinh nghiệm quốc tế và khả năng quản trị trong thời kỳ khủng hoảng nhằm giúp Ngân hàng vượt qua giai đoạn khó khăn.
Do trước đây các ngân hàng đua nhau phát triển mạng lưới, tăng nhân sự thì hiện nay kinh doanh không hiệu quả dẫn đến nhiều ngân hàng đã triển khai các biện pháp cắt giảm nhân sự như việc không phân công nhiệm vụ, chuyển nhân viên về các khu vực xa xôi, sa thải các nhân viên không đạt chỉ tiêu được giao…Đây là vấn đề tất yếu khi tái cấu trúc ngành ngân hàng, hoạt động sáp nhập và mua lại dẫn đến việc dư thừa nhân viên ở một số bộ phận. Các nhà quản lý cần đưa ra các biện pháp nhằm tránh tình trạng gây thất nghiệp cho nhân viên.
- Về quản lý điều hành
Thực tế vai trò của Hội đồng quản trị (HĐQT) và Ban điều hành ở một số NHTM chưa được phân tách rõ ràng. Do vậy, HĐQT có thể bị rơi vào trường hợp: hoặc là không tập trung được các luồng thông tin chủ yếu về hoạt động của ngân hàng để xây dựng, kiểm tra các mục tiêu chiến lược và các quyết định phòng ngừa rủi ro; hoặc lại tham gia quá sâu vào các hoạt động thường ngày của hoạt động quản lý. Vẫn còn tình trạng các phòng ban nghiệp vụ từ trụ sở chính và chi nhánh được phân nhiệm theo nghiệp vụ và cắt khúc theo địa giới hành chính, chưa chú trọng phân nhiệm theo nhóm khách hàng và loại dịch vụ như thông lệ quốc tế. Đây là hạn chế lớn nhất về cấu trúc quản lý và phát triển sản phẩm mới đối với NHTM. Đồng thời lại thiếu các bộ phận liên kết các hoạt động, các quyết định giữa các phòng ban nghiệp vụ, tạo điều kiện cho HĐQT và Ban điều hành bao quát toàn diện hoạt động và tập trung nhân lực, tài lực vào các định hướng chiến lược. Ngoài ra, cơ sở dữ liệu về phân tích, dự báo môi trường kinh doanh, đánh gía nguồn lực và xác định tầm nhìn trung, dài hạn vốn là công cụ quản lý cơ bản của các NHTM hiện đại vẫn còn thiếu, do vậy, nhìn chung các NHTM còn khá lúng túng trong việc hoạch định chiến lược phát triển dài hạn.