doanh nghiệp
Đánh giá kết quả công việc có rất nhiều phƣơng pháp từ đơn giản đến phức tạp, áp dụng cho những tổ chức có quy mô từ nhỏ cho đến lớn. Một số phƣơng pháp đánh giá kết quả công việc điển hình nhƣ:
(1) Phương pháp đánh giá xếp hạng luân phiên: Dựa vào những đặc điểm nhƣ thái độ làm việc, doanh số, … ngƣời quản lý sẽ đánh giá, cho điểm và sắp xếp thứ tự những ngƣời có điểm số tổng hợp cao nhất đến thấp nhất. Phƣơng pháp đánh giá này có ƣu điểm là đơn giản tuy nhiên lại có nhƣợc điểm chỉ thích hợp với tổ chức có quy mô nhỏ và công việc thực hiện có tính chất không quá phức tạp. Ví dụ, Công ty TNHH Quảng cáo và Thƣơng mại P&G (Hai Bà Trƣng, Hà Nội) là nhà cung ứng các sản phẩm hộp đèn của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay. P&G đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với 5 nhân viên thuộc bộ phận thiết kế sản phẩm thông qua độ phức tạp của yêu cầu thiết kế và thời gian hoàn thành thiết kế cho khách hàng.
(2) Phương pháp so sánh theo cặp: các nhân viên đƣợc sắp xếp theo cặp với nhau, ngƣời tốt hơn sẽ đƣợc cho điểm theo cặp nhiều hơn với các tiêu chí tƣơng tự nhƣ ở phƣơng pháp đánh giá xếp hạng luân phiên. Khi hết quá trình đánh giá, ngƣời có kết quả công việc đƣợc đánh giá cao nhất là ngƣời có tổng điểm lớn nhất khi so sánh theo cặp với những ngƣời khác. Phƣơng pháp này có cách phân loại chính xác hơn nhƣng vẫn chƣa giải quyết đƣợc điểm yếu là chỉ nên sử dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ, tính chất công việc không phức tạp. Hơn nữa, phƣơng pháp này làm giảm sút tinh thần làm việc và sự đoàn kết của nhân viên. Nhân viên sẽ tìm mọi cách để vƣợt mặt nhau. Thậm chí, họ có thể chơi xấu nhau. Do đó, phƣơng pháp này rất nên hạn chế đối với các doanh nghiệp lớn.
(3) Phương pháp bảng điểm đánh giá: Phƣơng pháp này cải tiến hơn so với hai phƣơng pháp trên. Đó là nhà quản trị phải thiết lập những tiêu chí chung đối với nhân viên về thái độ làm việc, khối lƣợng và chất lƣợng công việc đã hoàn thành, … Nhân viên sẽ đƣợc ngƣời quản lý trực tiếp của mình đánh giá. Ƣu điểm của phƣơng pháp này là không còn đánh giá kết quả thực hiện công việc dựa trên sự so sánh chủ quan giữa các cá nhân với nhau, mà là dựa trên một loạt các tiêu chí đƣợc ghi trong bảng điểm. Ví dụ, tại Công ty Cổ phần Thời trang và May mặc Bút Tháp, các nhân viên bộ phận gia công may mặc đƣợc đánh giá thực hiện công việc thông qua các tiêu chí nhƣ chỉ tiêu về khối lƣợng gia công, chất lƣợng đồ gia công, thời gian đáp ứng đơn hàng, …
(4) Phương pháp quan sát hành vi: Thành tích của nhân viên đƣợc ngƣời quản trị trực tiếp đánh giá thông qua các tiêu chí đã đƣợc xây dựng. Phƣơng pháp này tập trung đánh giá hành vi của nhân viên thay vì các đặc tính khác thông qua số lần quan sát hành vi và tần số nhắc lại của các hành vi đó. Phƣơng pháp mang yếu tố định tính và thƣờng đƣợc áp dụng trong các ngành dịch vụ có liên quan trực tiếp đến đối tƣợng khách hàng cá nhân. Ví dụ: Công ty TNHH Hàng hóa cao cấp AUS (Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh) đánh giá thực hiện công việc với các nhân viên của cửa hàng thông qua một loạt các tiêu chí mang tính quan sát nhƣ: Thái độ bán hàng và sau bán hàng (kể cả khách mua trực tiếp hoặc khách mua thông qua internet), cách thức đóng gói sản phẩm, tần suất gửi các thông tin khuyến mãi và sản phẩm mới tới khách hàng cũ và tiềm năng, …
(5) Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI): Đây là phƣơng pháp phục vụ cho hoạt động quản trị chiến lƣợc của một tổ chức. Bắt đầu từ xây dựng mục tiêu, hình thành chiến lƣợc, theo dõi quá trình thực hiện, đo lƣờng hiệu suất để có cảnh báo nhằm cải tiến và kịp thời điều chỉnh mục tiêu. Phƣơng pháp này không
chỉ đề ra mục tiêu thành tích mà một cá nhân phải cố gắng để đạt đƣợc trong thời gian nhất định mà còn đề xuất các giải pháp phù hợp để hoàn thành các mục tiêu đó. Nhân viên đƣợc tham gia trực tiếp vào quá trình đặt ra thời gian thích hợp để hoàn thành các mục tiêu. Điều này khuyến khích nhân viên làm việc có hiệu quả và dễ dàng cho nhà quản trị trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua mục tiêu đƣợc hoàn thành trong thời gian đã đƣợc thống nhất. Nhƣ đã trình bày tại Mục 1.1, phƣơng pháp này đang đƣợc ứng dụng triển khai tại các doanh nghiệp vừa và lớn tại Việt Nam và trên thế giới, mang lại hiệu quả lớn trong hoạt động quản trị công ty. Đây cũng là phƣơng pháp đƣợc tác giả nghiên cứu đề xuất triển khai và áp dụng tại luận văn này.