Thẻ điểm cân bằng đƣợc hiểu nhƣ là một tập hợp của các công cụ giao tiếp, hệ thống đo lƣờng và hệ thống quản lý chiến lƣợc đƣợc lựa chọn bắt nguồn từ chiến lƣợc của một tổ chức. Thẻ điểm cân bằng BSC bao gồm bốn phƣơng diện cơ bản: (1) Tài chính, (2) Khách hàng, (3) Quy trình nội bộ, (4) Đào tạo, phát triển. Tuy nhiên với sự phát triển của kinh tế học hiện đại, một số các nghiên cứu đã chỉ ra một số các phƣơng diện cần phải quan tâm, lƣu ý: (5) Sự hài lòng của hàng ngũ nhân viên, (6) Môi trƣờng và cộng đồng, (7) Quản trị rủi ro, … tuy nhiên các phƣơng diện này hoàn toàn có thể lồng ghép vào các phƣơng diện cơ bản trên.
1.3.3.1. Xây dựng mục tiêu phương diện tài chính
Theo nghiên cứu của Kaplan và Norton, một đơn vị kinh doanh thƣờng có ba giai đoạn chính gồm: (1) Tăng trƣởng, (2) Duy trì và (3) Thu hoạch; tƣơng ứng với ba chủ đề chiến lƣợc gồm: (1) Tăng trƣờng doanh thu và tập hợp sản phẩm, (2) Cắt giảm chi phí/ Cải thiện năng suất và (3) Sử dụng tài sản/ Chiến lƣợc đầu tƣ. Từ đó, hai tác giả đề xuất ma trận lựa chọn các nhân tố mục tiêu tài chính tổng hợp tại bảng 1.3 sau:
Bảng 1.3: Ma trận các nhân tố mục tiêu tài chính
Chủ đề chiến lƣợc Tăng trƣởng
doanh thu và tập hợp sản phẩm
Cắt giảm chi phí/ Cải thiện năng
suất Sử dụng tài sản/ Chiến lƣợc đầu tƣ Chiến lƣợc của đơn vị kinh Tăng trƣởng Tỷ lệ tăng trƣởng doanh thu theo phân khúc.
Tỷ lệ phần trăn doanh thu có đƣợc từ sản phẩm, dịch
Doanh thu/ Nhân viên
Đầu tƣ (tỷ lệ phần trăn so với doanh số bán hàng) Nghiên cứu phát triển (Tỷ lệ phần trăm so với doanh
doanh vụ và khách hàng mới. số bán hàng) Duy trì Thị phần khách hàng mục tiêu. Bán chéo sản phẩm Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới. Khả năng sinh lời của khách hàng và dòng sản phẩm.
Chi phí so với chi phí của đối thủ. Tỷ lệ giảm chi phí.
Chi phí gián tiếp (Tỷ lệ so với doanh số bán hàng) Tỷ lệ vốn lƣu động (Chu trình tiền mặt – Cash to cash cycle) ROCE xét theo các loại tài sản chính. Tỷ lệ sử dụng tài sản. Thu hoạch
Khả năng sinh lời của khách hàng và dòng sản phẩm. Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận.
Các chi phí đơn vị (trên từng đơn vị đầu ra, trên từng giao dịch)
Thu hồi vốn
Số lƣợng vật liệu đầu vào
(Nguồn: Kaplan., & Norton, 1996, trang 52)
Các mục tiêu cho phƣơng diện tài chính đại diện cho mục tiêu dài hạn của tổ chức, thƣờng đƣợc tập trung vào giá trị mang về cho cổ đông, tăng trƣởng doanh thu và năng suất.
1.3.3.2. Xây dựng mục tiêu cho phương diện khách hàng
Trƣớc khi nhà quản trị xây dựng mục tiêu phƣơng diện khách hàng, cần phải tạo dựng tuyên bố giá trị khách hàng. Một tuyên bố giá trị thể hiện các thuộc tính mà tổ chức cung cấp thông qua sản phẩm và dịch vụ để tạo lòng trung thành và thỏa mãn trong một tập khách hàng mục tiêu. Nhƣ vậy trƣớc hết, tổ chức cần phải xác định tập khách hàng mục tiêu là gì để tạo ra hoặc
tìm kiếm thị trƣờng tốt nhất cho các sản phẩm và dịch vụ của mình. Kaplan và Notron đề xuất tuyên bố giá trị khách hàng dựa trên ba lớp thuộc tính nhƣ sau:
(1) Sản phẩm và dịch vụ: dựa trên chức năng, giá cả và chất lƣợng.
(2) Quan hệ khách hàng: dựa trên thời gian phản hồi và cung cấp sản phẩm, dịch vụ; trải nghiệm của khách hàng sau khi hƣởng thụ sản phẩm, dịch vụ.
(3) Hình ảnh và danh tiếng: phản ánh các nhân tố vô hình thu hút khách hàng đến với công ty.
Dựa trên ba lớp thuộc tính trên, Kaplan và Notron đề xuất trong nghiên cứu của mình, mục tiêu chủ chốt để đo lƣờng phƣơng diện khách hàng gồm 5 thành phần có mối tƣơng quan nhƣ hình 1.3 dƣới đây:
Thị phần Thể hiện ở tỷ lệ kinh doanh trên thị trƣờng có sẵn (xét trên các phƣơng diện nhƣ: số lƣợng khách hàng, chi phí, lƣợng sản phẩm đã bán) mà một đơn vị kinh doanh thực hiện.
Thu hút khách hàng Đo lƣờng tƣơng đối hoặc tuyệt đối tỷ lệ mà đơn vị kinh doanh thu hút hoặc giành đƣợc những khách hàng mới hoặc công việc kinh doanh mới.
Giữ chân khách hàng Theo dõi tƣơng đối hoặc tuyệt đối tỷ lệ một đơn vị kinh doanh giữ chân hoặc duy trì đƣợc mối quan
hệ hiện có với khách hàng.
Thỏa mãn khách hàng Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng dựa trên các tiêu chí hiệu quả hoạt động cụ thể trong một tập hợp giá trị.
Khả năng sinh lời từ khách hàng
Đo lƣờng lãi ròng từ một khách hàng hoặc một phân khúc sau khi tính cả đến các chi phí riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó.
Hình 1.3: Quan hệ giữa các mục tiêu chủ chốt phƣơng diện khách hàng
(Nguồn: Kaplan., & Notron, 1996, trang 68)
1.3.3.3. Xây dựng mục tiêu cho phương diện quy trình nội bộ
Theo quan điểm của Kaplan và Notron, chuỗi giá trị sản phẩm từ lúc nhu cầu của khách hàng đƣợc nhận diện cho đến lúc nhu cầu của khách hàng đƣợc thoả mãn bao gồm ba quy trình nội bộ chính: Đổi mới, Quản lý nghiệp vụ và Dịch vụ sau bán hàng tại hình 1.4 sau:
Hình 1.4: Chuỗi giá trị quy trình nội bộ
(Nguồn: Kaplan., Notron, 1996, trang 96) (1) Quy trình đổi mới bao gồm hai thành phần:
Nhận diện thị trƣờng: Ngƣời quản trị nghiên cứu thị trƣờng thông qua khảo sát để nhận diện kích cỡ thị trƣờng, sự quan tâm tự nhiên của khách hàng và điểm giá của sản phẩm hoặc dịch vụ mục tiêu.
Tạo ra sản phẩm dịch vụ: Triển khai các nghiên cứu cơ bản để phát triển triệt để các sản phẩm và dịch vụ mới; triển khai các nghiên cứu ứng dụng để
khai thác các nghiên cứu có sẵn dành cho sản phẩm và dịch vụ thế hệ mới; nỗ lực tập trung phát triển để đƣa sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trƣờng. Trong đó, các hoạt động nghiên cứu phát triển là yếu tố cốt lõi quyết định chuỗi giá trị. Vì vậy đo lƣờng các hoạt động này phải đƣợc chú trọng.
(2)Quy trình quản lý nghiệp vụ bao gồm hai thành phần:
Xây dựng sản phẩm, dịch vụ: Sau khi triển khai thành công một loạt các quy trình nghiên cứu phát triển các sản phẩm, dịch vụ; doanh nghiệp tiến hành xây dựng sản phẩm, dịch vụ có quy mô lớn. Điều này đòi hỏi tổ chức phải kiểm soát tốt các quy trình chế tạo sản phẩm, sửa chữa bảo dƣỡng, tìm kiếm và mua hàng vật tƣ phục vụ sản xuất, quản lý rủi ro, … để hoàn thành các mục tiêu về sản lƣợng, hiệu suất, … đã đƣợc đề ra.
Giao hàng sản phẩm/ dịch vụ: Sau khi sản phẩm đƣợc sản xuất, tổ chức phải kiểm soát quá trình giao hàng bằng các hoạt động nhƣ xuất kho, vận chuyển tới khách hàng,…
(3) Quy trình dịch vụ sau bán hàng: Đây là các hành động cung cấp các dịch vụ sau bán hàng cho khách hàng có thể kể đến nhƣ các hoạt động sửa chữa và bảo hành, quá trình thanh toán, quá trình giải quyết khiếu nại, xử lý rác thải độc hại, …
Tóm lại, bảng 1.4 dƣới đây là tổng hợp của tác giả về một số thƣớc đo có thể sử dụng của phƣơng diện quy trình nội bộ.
Bảng 1.4. Một số thƣớc đo mục tiêu phƣơng diện quy trình nội bộ
Quy trình đổi mới
Tỷ lệ phần trăm doanh số của sản phẩm mới
Tỷ lệ phần trăm doanh số của sản phẩm độc quyền Tỷ lệ tổng doanh thu từ sản phẩm mới trong 1 thời kì so với chi phí nghiên cứu
Công suất sản xuất của nhà máy
Tỷ lệ đáp ứng của sản phẩm mẫu so với nhu cầu của khách hàng
Quy trình quản lý nghiệp vụ
Hiệu suất quá trình sản xuất (Tỷ lệ giữa thời gian chế tạo hoặc lắp ráp với tổng thời gian sản xuất gồm: thời gian chế tạo/lắp ráp + kiểm tra/tinh chỉnh + vận chuyển + chờ/ lƣu kho)
Tỷ lệ thành phẩm không đạt chất lƣợng
Tỷ lệ nguyên liệu đạt chất lƣợng để sản xuất so với nguyên liệu mua vào
Tỷ lệ hoặc số lƣợng lãng phí, phế liệu, làm lại, thu hồi Chi phí sản xuất sản phẩm mẫu, chi phí thử nghiệm Chi phí điều chỉnh sản phẩm theo phản hồi của khách hàng sau khi dùng thử sản phẩm mẫu
Quy trình dịch vụ sau bán hàng
Thời gian giải quyết yêu cầu của khách hàng từ lúc tiếp nhận đến khi hoàn thành
Chi phí dành cho dịch vụ sau bán hàng
Tỷ lệ phần trăm yêu cầu của khách hàng đƣợc giải quyết gói gọn trong 1 lần liên hệ
Thời gian xử lý các hóa đơn, chứng từ
Thời gian, chi phí xử lý vật tƣ lãng phí, phế liệu, rác thải
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
1.3.3.4. Xây dựng mục tiêu cho phương diện đào tạo, phát triển
Mục tiêu của phƣơng diện đào tạo và phát triển là những yếu tố mang tính phụ trợ, cần thiết để có thể đạt đƣợc mục tiêu ở những phƣơng diện còn lại. Kaplan và Notron tổng kết lại nghiên cứu của họ về phƣơng diện đào tạo và phát triển có ba yếu tố tạo điều kiện chủ yếu gồm: (1) Năng lực của nhân
viên, (2) Năng lực của hệ thống thông tin và (3) Động lực, giao trách nhiệm và khả năng liên kết.
(1) Năng lực của đội ngũ nhân viên đƣợc xây dựng mục tiêu và đo lƣờng thông qua các yếu tố nhƣ: Sự hài lòng, Sự gắn bó với tổ chức, Năng suất nhân viên. Sự hài lòng của nhân viên là tiền đề để đo lƣờng sự giữ chân và năng suất nhân viên. Các yếu tố điều kiện khi đo lƣờng sự hài lòng nhân viên gồm: Năng lực chuyên môn, cơ sở hạ tầng công nghệ và môi trƣờng hoạt động. Sự gắn bó với tổ chức đƣợc thể hiện thông qua tỷ lệ phần trăm nhân viên chủ chốt nghỉ việc. Năng suất nhân viên đƣợc đo lƣờng thông qua doanh thu trên từng nhân viên.
(2) Năng lực của hệ thống thông tin để phản hồi và xử lý một cách nhanh chóng nhu cầu của khách hàng. Hệ thống thông tin cần phải đảm bảo các yếu tố về tốc độ nhanh, kịp thời và chính xác. Để xây dựng mục tiêu và đo lƣờng yếu tổ này, nhà quản trị có thể xác định dựa trên tỷ lệ phần trăm công việc đƣợc xử lý đạt chất lƣợng, thời gian và chi phí; tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng có khả năng truy cập dữ liệu khách hàng; ...
(3) Động lực, trách nhiệm và khả năng liên kết. Nhà quản trị xây dựng mục tiêu và đo lƣờng yêu tố này thông qua các chỉ tiêu nhƣ số lƣợng sáng kiến và hành động, sự cải thiện trong lao động; tỷ lệ phần trăm dự án chung lợi ích với khách hàng, dự án đạt lợi ích tiềm năng, dự án đƣợc thực hiện với nhóm đƣợc khuyến khích riêng có liên quan đến thành công của dự án; tỷ lệ công việc đạt mục tiêu cải tiến, tỷ lệ nhân viên chủ chốt hiểu biết mục tiêu chiến lƣợc.