Phân tầng KPI
Để dễ dàng trong việc quản lý, KPI cần đƣợc phân thành 02 tầng: KPI gắn với các mục tiêu mang tính chiến lƣợc và KPI gắn với các mục tiêu mang tính chiến thuật. Các mục tiêu mang tính chiến lƣợc thì thƣờng là tiền, lợi
nhuận, chỉ số an toàn, … tác động trực tiếp đến sự sống còn của Công ty. Các chiến thuật là những hoạt động nhỏ nhằm giúp Công ty đến đƣợc gần hơn với việc đạt mục tiêu chiến lƣợc. Các KPI mang tính chiến thuật đo lƣờng sự phát triển và hiệu quả của các chiến thuật đang đƣợc thực thi và đồng thời bản thân các KPI này phải liên kết trực tiếp tới việc nó sẽ tác động tới việc đạt mục tiêu chiến lƣợc ra sao. Nhƣ vậy các KPI mang tính chiến lƣợc sẽ nên đƣợc giao cho tầng quản lý cấp cao và KPI mang tính chiến thuật sẽ đƣợc các quản lý giao cho các nhân viên cấp dƣới. Việc phân nhóm KPI giúp cho lãnh đạo Công ty kiểm soát đƣợc chiến lƣợc đồng thời các tầng quản lý cấp cao dễ dàng điều chỉnh các KPI cấp chiến thuật giao cho nhân viên để đạt đƣợc KPI cấp chiến lƣợc.
Giao nhận KPI
KPI thƣờng đƣợc phân thành các nhóm nhƣ sau:
- KPI tập trung đầu ra: cho phép thực hiện công tác đánh giá nhanh và hiệu quả nhƣng không khuyến khích đƣợc sự phát triển, tạo điều kiện cho nhân viên tập trung vào các giải pháp ngắn hạn. Ví dụ: KPI mã số 1.1 về số lần kiểm tra đột xuất của nhân viên quản lý kỹ thuật.
- KPI hành vi: thích hợp cho các trƣờng hợp khó lƣợng hóa nhƣ tận tâm làm việc, tuân thủ nội quy lao động. Ví dụ: KPI mã số K.0 về số lần không tuân thủ nội quy, sổ tay nhân viên.
- KPI năng lực: chú trọng vào khả năng làm việc của nhân viên. Ví dụ: KPI mã số K1.8 về số lƣợng chứng chỉ năng định.
Ngƣời quản lý phải xác định tỷ lệ các KPI trên một cách hợp lý. Việc điều chỉnh tỉ lệ một cách hợp lý sẽ quyết định tính hiệu quả của công tác quản trị nhân sự. Việc phân chia tỷ lệ KPI để giao cho ngƣời nhân viên sẽ phụ thuộc vào một số yếu tố nhƣ: vị trí công việc, chiến lƣợc kinh doanh, áp lực môi trƣờng làm việc và năng lực của Phòng TCCB-LĐ hoặc của bộ phận có
liên quan. Mặt khác, nếu nhƣ xây dựng KPI dù bám sát với chiến lƣợc nhƣng lại giao KPI không phù hợp với chức năng nhiệm vụ của ngƣời giữ vị trí chức danh tƣơng ứng, thì việc đo lƣờng kết quả thực hiện công việc không phản ánh đúng hiệu quả lao động của nhân viên.
Điều chỉnh KPI
KPI cần đƣợc xem xét điều chỉnh tùy thuộc vào tình hình kinh doanh của Công ty. Nếu nhƣ tình hình kinh doanh có biến động nhỏ, ảnh hƣởng không lớn tới hoạt động của Công ty, thứ tự điều chỉnh KPI nên đƣợc thực hiện từ KPI cấp chiến thuật dần lên KPI cấp chiến lƣợc. Ngƣợc lại, nếu tình hình kinh doanh có biến động lớn, tác động mạnh tới hoạt động của Công ty, KPI nên đƣợc điều chỉnh từ cấp chiến lƣợc xuống cấp chiến thuật. Ví dụ dịch bệnh Covid-19 ảnh hƣởng rất mạnh đến doanh thu của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay trong năm 2020, vì vậy cần thiết phải điều chỉnh lại các mục tiêu về phƣơng diện tài chính của chiến lƣợc kinh doanh cũng nhƣ của thẻ điểm cân bằng. Việc điều chỉnh trên làm giảm các KPI chiến lƣợc về doanh số cung cấp dịch vụ dẫn đƣờng cho máy bay của Xƣởng Dịch vụ kỹ thuật, mặt khác phải tăng KPI chiến lƣợc về doanh số bán hàng sản phẩm cơ khí công nghiệp hàng không của Xí nghiệp chế tạo thiết bị hàng không để bù lại, từ đó Công ty sẽ phải điều chỉnh tăng KPI chiến thuật về tìm kiếm đơn hàng hoặc marketing sản phẩm có khí đối với Phòng Kế hoạch – Kinh doanh. Việc xem xét điều chỉnh KPI phải thực hiện thƣờng xuyên, chủ động dự đoán tình hình sản xuất kinh doanh, tránh trƣờng hợp “nƣớc đến chân mới nhảy”, khi đó dù đạt KPI nhƣng tác động lại rất ít tới các mục tiêu chiến lƣợc của Công ty.
Trả lƣơng và khen thƣởng
Việc trả lƣơng và khen thƣởng ngƣời lao động dựa vào KPI là điều thƣờng thấy của doanh nghiệp khi ứng dụng KPI đánh giá kết quả thực hiện công việc. Công ty đang áp dụng hệ thống trả lƣơng 3P gồm ba thành phần:
Vị trí chức danh – Năng lực của ngƣời giữ vị trí chức danh tƣơng ứng – Hiệu quả lao động của ngƣời giữ vị trí chức danh đó. Về lƣơng chức danh và lƣơng tính theo năng lực, tác giả đề xuất giữ nguyên đúng theo Quy chế trả lƣơng, trả thƣởng của Công ty. Đối với việc tính lƣơng theo hiệu quả lao động, căn cứ vào kết quả KPI, Công ty sẽ trả theo tỷ lệ phần trăm của tổng lƣơng chức danh và lƣơng theo năng lực. Đối với khen thƣởng, Công ty có rất nhiều các danh hiệu dành cho cá nhân và tập thể. Vì vậy có thể căn cứ vào kết quả đánh giá KPI để trao các danh hiệu hiện có một cách phù hợp nhƣ: Chiến sĩ thi đua cơ sở, Ngƣời lao động của năm, Tập thể có thành tích xuất sắc, …
Sử dụng KPI làm cơ sở xác định nội dung chƣơng trình đào tạo
Khi áp dụng hệ thống đánh giá mới, công ty cần tiến hành đào tạo lại kỹ năng, nghiệp vụ quản trị nhân lực cho toàn bộ trƣởng, phó các phòng ban, đặc biệt là nhân viên nhân sự. Trên cơ sở các cán bộ chủ chốt đã đƣợc đào tạo, toàn bộ công nhân viên phải đƣợc tập huấn về cách đánh giá mới, hiểu rõ bản chất của KPI và lợi ích khi thực hiện đánh giá công việc bằng KPI.
Khi nhân viên không đạt đủ KPI, họ phải trao đổi với ngƣời quản lý của mình để tìm ra nguyên nhân gốc rễ. Nếu nhƣ nguyên nhân là do năng lực chƣa phù hợp, họ sẽ đƣợc đề xuất đào tạo bổ sung để nâng cao năng lực chuyên môn theo Quy trình huấn luyện đào tạo của Công ty. KPI cần đƣợc ứng dụng nhƣ là một thƣớc đo quá trình học tập, phát triển và nâng cao tay nghề của ngƣời lao động chứ không chỉ là thƣớc đo mức độ hoàn thành công việc. Vì vậy trong quá trình đánh giá, nếu ngƣời quản lý muốn dồn trọng tâm để thúc đẩy ngƣời nhân viên tiến bộ về một khía cạnh nào đó, hãy tăng trọng số phù hợp của KPI để tạo động lực và cả áp lực để ngƣời nhân viên đó tự tiến bộ.
KẾT LUẬN
Phòng Kỹ thuật chất lƣợng là cơ quan tham mƣu quan trọng thuộc Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay. Mọi hành động, quyết định của Phòng có thể ảnh hƣởng đến các chỉ tiêu kỹ thuật, chất lƣợng sản phẩm dịch vụ của Công ty vốn đặt yếu tố an toàn hàng đầu. Các nhân viên của Phòng là các kỹ sƣ đƣợc đào tạo bài bản, có suy nghĩ logic và tinh thần tự chủ, tự giác trong công việc. Điều này tạo điều kiện thuận lợi để sử dụng KPI đối với các vị trí nhân viên quản lý kỹ thuật và quản lý chất lƣợng. Việc áp dụng KPI tại Phòng tạo sự chuẩn hóa trong phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc để tiến tới áp dụng toàn Công ty vào năm 2020 theo chiến lƣợc phát triển đã đƣợc hoạch định. Đề đạt đƣợc mục tiêu cần nghiên cứu, luận văn đã hệ thống các lý luận về KPI, phân tích thực trạng việc đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay để kết luận ƣu, nhƣợc điểm và các nhân tố ảnh hƣởng đến việc đánh giá công việc. Sử dụng những yêu cầu đầu vào nhƣ trình độ, kỹ năng, chức năng, nhiệm vụ cho đến những yêu cầu đầu ra nhƣ mục tiêu chất lƣợng, tác giả đã xây dựng KPI phù hợp với nhân viên Phòng Kỹ thuật chất lƣợng.
Sử dụng KPI luôn có lợi thế so với cách quản trị đánh giá công việc thông thƣờng tuy nhiên sẽ có những điểm bất lợi, ví dụ nhƣ KPI khó có thể áp dụng cho những bộ phận có vai trò nghiên cứu công nghệ vốn công việc thay đổi nhanh chóng và liên tục. Điều này dẫn đến việc luận văn có tính khả thi đối với các công việc thực hiện có tính chất cố định, mục tiêu ít thay đổi qua từng tháng/quý nhƣng bị hạn chế bởi các công việc có tính chất biến động, khó đo lƣờng. Trong những nghiên cứu tiếp theo, tác giả sẽ đề xuất việc áp dụng OKR (Objectives and Key Results) hoặc kết hợp OKR và KPI cho những bộ phận có nhân sự thƣờng xuyên phải thực hiện các nhiệm vụ có tính chất biến động.
Luận văn cũng đã đề xuất một số giải pháp mang tính định hƣớng để Công ty nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực để phục vụ hữu ích trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các đề xuất đƣợc tác giả xây dựng phù hợp với tình hình chung và mong muốn của ngƣời lao động trong Công ty. Hi vọng luận văn này sẽ là một tài liệu tham khảo có giá trị để giúp Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay hoàn thành mục tiêu chiến lƣợc phát triển đã đề ra.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Bộ luật lao động 2012.
2. Brian Tracy, 2001. Để hiệu quả trong công việc. Ngƣời dịch Minh Hằng, 2016. TP Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP HCM.
3. Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay, 2016. Hồ sơ mô tả công việc các vị trí chức danh. Hà Nội, tháng 02 năm 2016.
4. Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay, 2018. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015. Hà Nội, tháng 01 năm 2018.
5. Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay, Phòng Tổ chức cán bộ - lao động, 2018. Báo cáo chất lượng nguồn nhân lực năm 2018. Hà Nội, tháng 12 năm 2018.
6. Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay, 2019. Quy chế trả lương trả thưởng. Hà Nội, tháng 04 năm 2019.
7. Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay, 2019. Quy định Đánh giá năng lực. Hà Nội, tháng 06 năm 2019.
8. Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay, 2014. Từ điển năng lực. Hà Nội, tháng 06 năm 2014.
9. David Parmenter, 2007. KPI - Các chỉ số đo lường hiệu suất. Ngƣời dịch Nguyễn Thị Kim Thƣơng, 2013. TP Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP HCM. 10.Đại học kinh doanh Harvard, 2006. Cẩm nang kinh doanh Harvard, Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên. Ngƣời dịch Trần Thị Bích Nga và Phạm Ngọc Sáu, 2006. TP Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP HCM.
11.Trần Kim Dung, 2016. Quản trị nguồn nhân lực. TP Hồ Chí Minh: NXB Kinh tế TP HCM.
12.Trịnh Hồng Nhung, 2015. Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thiên Hòa An. Luận văn Thạc sĩ, Đại học Lao động – Xã hội.
13.Lê Quân, 2016. Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
14.Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012. Giáo trình Quản trị nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.
15.Robert Bacal, 2004. Phương pháp quản lý hiệu suất công việc (Cẩm nang dành cho nhà quản lý). Ngƣời dịch Đặng Hoàng Phƣơng và Phạm Ngọc Kim Tuyến, 2008.TPHồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP HCM.
16.Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996. Thẻ Điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động. Ngƣời dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2015. Hồ Chí Minh: NXB Trẻ.
17.Trần Anh Tài, 2013. Quản trị học. Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
18.Thủ tƣớng Chính phủ, 2010. Quyết định số 712/QĐ-TTg về việc phê duyệt Chương trình Quốc gia Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020. Hà Nội, tháng 05 năm 2010. 19.Lê Thị Vân Thủy, 2017. Ứng dụng KPI trong quản trị hoạt động của Công ty Redsun. Luận văn Thạc sĩ, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội
20.Tổng Công ty Quản lý bay Việt Nam, 2016. Quyết định số 563/QĐ-HĐTV về việc phê duyệt Chiến lược phát triển Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030. Hà Nội, tháng 12 năm 2016.
21.Tổng Cục tiêu chuẩn đo lƣờng chất lƣợng, 2018. Thẻ điểm cân bằng – Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng. Hà Nội: NXB Hồng Đức.
Tiếng Anh
22.Koichi, M., & Hiroshi, K., 2009. An evaluation of factory performance uitilized KPI/KAI with data envelopment analysis. Journal of the Operations Research Society of Japan, Vol.52, No.2, 204-220.
23.Loth, S., & Helm, M, S., 2015. Punctuality as KPI for Performance Based Airport Management. 15th AIAA Aviation Technology, Integration, and Operations Conference. Dallas, USA 22-26 June 2015. Aerospace Research Central.
24.The International Organization for Standardization, 2014. ISO 22400:2014 Automation systems and integration – Key performance indicators (KPIs) for manufacturing operations management.
25.The International Organization for Standardization, 2015. ISO 9001:2015 Quality management systems.
Internet
26.Đại học Ngoại Thƣơng, 2013. Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng – Nguồn gốc và sự phát triển của thẻ điểm cân bằng. <http://ieit.edu.vn/vi/dich- vu/tu-van-bsc-kpi/item/232-bai-viet-so-12-ve-bsc-va-kpi-co-so-ly-thuyet-ve- the-diem-can-bang-nguon-goc-va-su-phat-trien-cua-the-diem-can-bang> 27.Harvard University, 2014. Harvard University Competency Dictionary.
<https://www.seas.harvard.edu/sites/default/files/files/Human%20Resources/ Harvard%20Competency%20Dictionary%20Complete.pdf>
28.Tổng cục Tiêu chuẩn đo lƣờng chất lƣợng, 2019. Áp dụng KPI – Kim chỉ nam giúp doanh nghiệp nhỏ và vừa phát triển. <https://tcvn.gov.vn/2019/11/ap-dung-kpi-kim-chi-nam-giup-doanh-nghiep- nho-va-vua-phat-trien/>
PHỤ LỤC 1
PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Tôi là Phạm Quang Tiến, hiện đang thực hiện đề tài luận văn thạc sỹ “Ứng dụng KPI đánh giá kết quả thực hiện công việc nhân viên Phòng Kỹ thuật – Chất lƣợng Công ty TNHH kỹ thuật Quản lý bay”. Tôi rất mong các anh, chị bớt chút thời gian trả lời một số câu hỏi thu thập thông tin dƣới đây. Tôi cam kết các thông tin chỉ phục vụ cho hoạt động nghiên cứu khoa học, không vì bất kỳ mục đích nào khác. Rất mong nhận đƣợc sự hợp tác từ anh chị. Hãy đánh dấu (√) vào câu trả lời đúng nhất.
Xin trân trọng cảm ơn!
Phần I – Thông tin cá nhân
Giới tính Nam Nữ Tuổi < 30 >40 - 50 30 - 40 > 50 Trình độ học vấn Lao động phổ thông Trung cấp Cao đẳng Đại học Trên Đại học
Thâm niên công tác tại ATTECH < 1 năm
1 – 5 năm > 5 năm
Cấp bậc công việc
Ban lãnh đạo Công ty
Trƣởng phòng, phó trƣởng phòng và các chức danh tƣơng đƣơng Quản đốc, phó quản đốc các phân xƣởng, trung tâm tƣơng đƣơng Nhân viên đối tƣợng 1
Phần II – Câu hỏi khảo sát về hoạt động đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay (ATTECH)
1. Mục đích của ĐGTHCV tại ATTECH là gì? (Có thể chọn nhiều phương án)
Cải thiện năng suất, hiệu quả lao động
Làm cơ sở trả lƣơng, thƣởng, bình xét thi đua
Làm cơ sở đề bạt, thăng tiến, thuyên chuyển, luân chuyển công tác
Tạo động lực làm việc, gắn kết, nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
Làm cơ sở cho hoạt động quản trị nhân lực khác: Tuyển dụng, đào tạo, phát triển..
Ý kiến khác:... 2. Tầm quan trọng và sự cần thiết của việc đánh giá thực hiện công việc?
Rất quan trọng, rất cần thiết Quan trọng, cần thiết
Không quan trọng, không cần thiết
3. Các anh/chị có đƣợc tham gia lập mục tiêu cho cá nhân mình không? Có
Không
Nếu có, anh/chị lập mục tiêu dựa trên cơ sở nào? Mục tiêu của công ty, bộ phận, phòng ban Những công việc chính đang đảm nhận
Ý kiến khác: ……… 4. Anh/chị có lập kế hoạch hành động cho mục tiêu hàng năm không?
Có Không
Nếu có, khi lập anh/chị có nhận đƣợc hƣớng dẫn, định hƣớng và bàn bạc thống nhất từ cấp trên của mình không?