4.3.1. Xây dựng KPI
Nhân viên Phòng KTCL toàn bộ là ngƣời lao động thuộc đối tƣợng 1, có chu kì đánh giá thực hiện công việc là hàng tháng. Ngƣời quản lý trực tiếp đánh giá là Phó trƣởng phòng quản lý kỹ thuật (đối với nhân viên quản lý kỹ thuật) và Phó trƣởng phòng quản lý chất lƣợng (đối với nhân viên quản lý chất lƣợng). Dựa vào thẻ điểm cân bằng đã đƣợc xây dựng tại bảng 4.1 và 4.2 trên và mẫu hồ sơ KPI theo tiêu chuẩn ISO nhƣ đã trình bày tại Chƣơng 1, tác giả đề xuất hồ sơ KPI của nhân viên Phòng Kỹ thuật chất lƣợng gồm các nội dung và kết cấu nhƣ tại bảng 4.3 dƣới đây:
Bảng 4.3: Hồ sơ KPI về thực hiện kiểm tra đột xuất đài trạm Hồ sơ KPI
Nội dung
Tên Số lần kiểm tra đột xuất
Mô tả Là số lần kiểm tra đột xuất không bao gồm theo kế hoạch của nhân viên quản lý kỹ thuật
Phạm vi thực hiện
30 đài trạm và cơ sở cung cấp dịch vụ, kiểm tra việc thực hiện theo đúng quy chế cung cấp dịch vụ CNS
Công thức = số lần kiểm tra đột xuất
Đơn vị Lần
Phạm vi Min 0 Max 30 Xu hƣớng Càng cao càng tốt Bối cảnh
Thời gian Đề xuất và đƣợc phê duyệt kế hoạch kiểm tra đột xuất, có tính rời rạc, thực hiện theo tháng
Sở hữu Nhân viên quản lý kỹ thuật
Kiểm soát Trƣởng phòng Kỹ thuật chất lƣợng và Phó trƣởng phòng quản lý kỹ thuật
Ghi chú KPI này đƣợc giao theo tháng theo yêu cầu của lãnh đạo phòng và lãnh đạo Công ty.
Tác động Nhằm đảm bảo đài trạm, đơn vị cung cấp dịch vụ hoạt động đúng quy chế; đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật; dịch vụ đƣợc cung cấp liên tục, an toàn; phục vụ mục đích tối đa hóa doanh thu công ích
(Nguồn: tác giả tự xây dựng)
Hồ sơ KPI của từng vị trí nhân viên phòng KTCL đƣợc trình bày tại Phụ lục 5. Dựa vào hồ sơ KPI đã đƣợc xây dựng trên, tác giả đề xuất biểu mẫu bộ chỉ số KPI cho nhân viên quản lý kỹ thuật phục vụ công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc theo tiêu chí SMART. Biểu mẫu bộ chỉ số KPI cho từng vị trí nhân viên Phòng KTCL đƣợc trình bày tại Phụ lục 6 và Phụ lục 7. Khi tiến tới triển khai KPI toàn bộ phòng KTCL, nội dung cũng nhƣ mục tiêu của
các tiêu chí phải đƣợc thay đổi tùy theo phân công lao động của lãnh đạo bộ phận. Để đảm bảo các chỉ số KPI là khả thi, tác giả lập đánh giá theo tiêu chí SMART tại bảng 4.4 dƣới đây:
Bảng 4.4: Đánh giá chỉ số KPI theo tiêu chí SMART
TT KPI Tiêu chí
S M A R T
1 Số lần kiểm tra đột xuất tại các đài trạm, cơ sở
cung cấp dịch vụ, bay hiệu chuẩn 2 Số lần không phát hiện sai sót kỹ thuật trong thẩm
định thiết kế hoặc nghiệm thu sản phẩm 3 Sơ sót trong tổng hợp báo cáo hàng ngày về cung
cấp dịch vụ
4 % thiết bị CNS đƣợc bảo dƣỡng định kì đúng kế
hoạch, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật
5 % thiết bị đo lƣờng đƣợc kiểm định, hiệu chuẩn
đúng kế hoạch, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật 6 % thiết bị đo lƣờng bị bỏ sót khi đến thời hạn
kiểm định, hiệu chuẩn
7 Thời gian chậm trễ xin gia hạn giấy phép 8 Số lƣợng chứng chỉ năng định (mảng kỹ thuật) 9 Sơ sót trong quản lý tiến độ thực hiện các kế
hoạch quản lý rủi ro
10 Thực hiện kiểm tra đột xuất, đánh giá nội bộ các
bộ phận tại Hà Nội
11 Theo dõi, lập báo cáo hàng ngày về tiến độ thực
TT KPI Tiêu chí S M A R T
12 Sai sót trong công tác thẩm định các tài liệu quản
lý chất lƣợng của Công ty theo quy định
13
Số lần khách hàng phản ánh về sai hỏng, không đúng mẫu mã, … (liên quan đến chất lƣợng sản phẩm)
14 Số lƣợng chứng chỉ năng định (mảng chất lƣợng) 15 Thời gian hoạt động của hệ thống quản lý chất
lƣợng online không xảy ra lỗi
16
Số lƣợng các Hồ sơ chất lƣợng, chuyển giao công nghệ không đƣợc lƣu giữ cẩn thận, xảy ra rách hỏng, không thực hiện đúng quy định về kiểm soát hồ sơ,…
17 Số lần không tuân thủ nội quy, sổ tay nhân viên
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Kết luận: Hệ thống KPI đƣợc đánh giá đã đáp ứng các chỉ tiêu theo tiêu chí SMART. Vì vậy hệ thống đánh giá thực hiện công việc có tính chất khả thi. Dựa vào kết quả đƣợc đánh giá tại theo các phụ lục 6 và phụ lục 7, tác giả sẽ quy đổi xếp hạng và hệ số đánh giá hiệu quả công việc K theo bảng 4.5. Hệ số K sẽ đƣợc sử dụng thay thế cho hệ số đánh giá lƣơng hiệu quả của Công ty. Xếp loại bằng các chữ cái từ A đến F có ƣu điểm giúp ngƣời lao động giảm bớt áp lực cạnh tranh trong công việc nhƣng cũng giúp họ biết đƣợc hiệu quả lao động của mình so với mục tiêu đƣợc giao.
Bảng 4.5: Bảng xếp hạng thực hiện công việc
STT Tổng điểm đánh giá Xếp loại
STT Tổng điểm đánh giá Xếp loại
2 4,0 4,4 B
3 3,0 3,9 C
4 2,0 2,9 D
5 < 2,0 F
(Nguồn: Tác giả tự xây dựng)
4.3.2. Thử nghiệm KPI
Tác giả tiến hành thử nghiệm việc đánh giá thực hiện công việc bằng KPI đối với nhân viên Phòng Kỹ thuật chất lƣợng trong 3 tháng từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2020. Tác giả tổng hợp các kết quả nhƣ tại Phụ lục 8, cho thấy toàn bộ các nhân viên có kết quả đánh giá thực hiện công việc tại mức C là mức độ trung bình hoàn thành công việc, chƣa có nhân viên ở mức D, F – Hoàn thành chƣa tốt hoặc chƣa hoàn thành, chƣa có nhân viên ở mức A, B – Hoàn thành xuất sắc hoặc hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Một số các KPI ở dƣới mức trung bình (mức điểm 3) nhƣ KPI về số lần kiểm tra đột xuất của nhân viên quản lý kỹ thuật (kết quả hầu hết là 2) do tình hình dịch bệnh Covid-19 đang diễn biến phức tạp, nhân viên không có điều kiện triển khai các kế hoạch kiểm tra đột xuất các đài trạm trên cả nƣớc. Tác giả thống kê một số các kết quả có liên quan đến mục tiêu chất lƣợng nhƣ sau:
(1) Hoạch định và thực hiện hiệu quả các kế hoạch quản lý rủi ro của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động của phòng KTCL; các kế hoạch quản lý rủi ro đƣợc thực hiện đúng tiến độ tăng từ 71% lên đến 77%.
(2) 100% sự không phù hợp đƣợc phát hiện, kiểm soát và đƣa ra kế hoạch xử lý hoặc phƣơng án xử lý ban đầu trong không quá 03 ngày làm việc. Trong 4 tháng đầu năm phát hiện 7 NCR giảm 3 NCR so với cùng kỳ năm 2019 và giảm 2 NCR so với cùng kỳ năm 2018.
(3) Công việc của Phòng Kỹ thuật chất lƣợng tính đến hết tháng 4 năm 2020 có tổng số 81 loại, số lƣợng công việc bị chậm tiến độ giảm từ 44 xuống 36 công việc.
(4) Đảm bảo 100% các yêu cầu của hệ thống quản lý an toàn SMS đƣợc thực hiện đối với các lĩnh vực: Cung cấp dịch vụ thông tin, dẫn đƣờng, giám sát và bay hiệu chuẩn.
(5) Các thiết bị đo lƣờng hiệu chuẩn đƣợc kiểm định, hiệu chuẩn định kỳ đảm bảo duy trì tính chính xác các thiết bị đo lƣờng của Công ty đạt từ 87% tăng đến 95%
(6) Duy trì tính hiệu lực của toàn bộ các giấy phép chuyên ngành nhƣ giấy phép tần số, giấy phép khai thác thiết bị, chứng chỉ hệ thống quản lý chất lƣợng, chứng chỉ môi trƣờng, chứng chỉ phòng thử nghiệm hiệu chuẩn.
Dựa vào các kết quả so với mục tiêu chất lƣợng đã đƣợc đề xuất, tác giả có nhận định, việc áp dụng hệ thống KPI phục vụ đánh giá kết quả công việc đối với nhân viên Phòng Kỹ thuật chất lƣợng bƣớc đầu có tính khả quan, tác động tích cực đến mục tiêu chung.
4.4. Một số kiến nghị áp dụng hệ thống KPI tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay Quản lý bay
4.4.1. Điều kiện triển khai KPI trên toàn Công ty
Công ty cần phân bổ hợp lý các nguồn lực thích hợp để xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc của toàn công ty; ví dụ nhƣ giao cho các phòng ban tự xây dựng các chỉ số KPI phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của bộ phận sau đó trình thẩm định cấp công ty. Điều này giúp cho Phòng Tổ chức cán bộ - lao động giảm đƣợc gánh nặng phải xây dựng KPI cho hơn vị trí chức danh toàn Công ty. Mặt khác cũng giảm thiểu đƣợc rủi ro KPI không đáp ứng các tiêu chí SMART. Trên cơ sở một số các nguyên nhân khó khăn khi triển khai xây dựng và áp dụng hệ thống KPI ở các doanh nghiệp tại Việt Nam nhƣ đã trình bày tại Chƣơng 1, để triển khai xây dựng và áp dụng hệ thống KPI tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay, tác giả đề xuất một số các điều kiện nhƣ sau:
(1) Cần thiết phải có công tác đào tạo để hiểu rõ về KPI đối với đội ngũ quản lý của Công ty. KPI không đơn thuần là một công cụ để đo lƣờng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên vào cuối mỗi kỳ đánh giá. Bản chất của KPI là một công cụ quản trị chiến lƣợc đắc lực cho nhà quản trị, từ việc xác lập mục tiêu chiến lƣợc, theo dõi quá trình thực hiện mục tiêu, cảnh báo hiệu suất để cải tiến và điều chỉnh kịp thời các mục tiêu.
(2) Nhất quán trong triển khai áp dụng hệ thống KPI. Bằng cách tuyên truyền và đào tạo nội bộ, ngƣời lao động cần phải đƣợc hiểu rõ, KPI là công cụ để chính bản thân họ theo dõi kết quả làm việc của mình để cải tiến, khuyến khích họ cùng phát triển nâng cao năng lực. Công ty phải có văn hóa “Just do It – Hãy làm ngay” để tạo động lực khi triển khai KPI. Mặt khác, ngƣời lao động cũng phải ý thức đƣợc trách nhiệm của mình trong công việc bằng cách hiểu rõ tầm nhìn – sứ mệnh của công ty, mục tiêu cá nhân của mình là gì, để thực hiện mục tiêu đó thì cần phải làm những gì, khi kết quả không nhƣ mong đợi thì mình sẽ cùng với quản lý cấp trên bàn bạc và đƣa ra giải pháp nhƣ thế nào để thực hiện mục tiêu.
(3) Lãnh đạo Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay phải có quyết tâm trong việc xây dựng và triển khai đánh giá thực hiện công việc bằng KPI. Việc xây dựng và áp dụng hệ thống KPI phải đƣợc ban lãnh đạo quán triệt tới từng ngƣời lao động. Sự quyết tâm còn đƣợc thể hiện ở việc tham gia trực tiếp vào quá trình xây dựng KPI của ban lãnh đạo, tránh sự phó mặc cho nhân viên chuyên trách tự thực hiện.
(4) Thành lập và duy trì một tiểu ban phụ trách việc xây dựng và điều chỉnh KPI cho toàn Công ty. Tiểu ban này phải đủ chuyên môn, đủ năng lực để có trách nhiệm tham mƣu trong việc xây dựng KPI nhƣ xác lập rõ ràng hệ thống tiêu chí và mục tiêu, xác định sự phù hợp của các thƣớc đo cũng nhƣ chỉ tiêu đánh giá. Ngoài ra tiểu ban cũng có trách nhiệm theo dõi và tổng hợp
KPI, để đƣa ra cảnh báo kịp thời tới lãnh đạo Công ty, không thể để đến khi cuối kỳ mới “cảnh báo” sẽ vô nghĩa và không đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra. Tiểu ban này phải luôn đƣợc duy trì trong suốt quá trình hoạt động của Công ty.
4.4.2. Xây dựng một hệ thống KPI phù hợp
Để dễ dàng hơn trong việc xây dựng một hệ thống KPI toàn diện và phù hợp với đặc điểm của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay, tác giả đề xuất một số các giải pháp nhƣ sau:
(1) KPI phải đƣợc xây dựng bám sát chiến lƣợc của Công ty. Các KPI phải gây ảnh hƣởng lên chiến lƣợc của Công ty. Nếu xây dựng các KPI không liên quan lên chiến lƣợc của Công ty thì đó là KPI vô nghĩa. Ngoài ra, KPI cũng phải đƣợc kiểm soát bởi các quy chế, quy định có liên quan của Công ty. Việc sử dụng KPI ngoài quy chế, quy định có thể gây sự lúng túng và không hợp tác của các thành phần có liên quan.
(2) Tiểu ban phụ trách mảng KPI phải có các thành viên có đủ chuyên môn về KPI cũng nhƣ hiểu rõ đƣợc công việc chuyên môn của các vị trí chức danh. Xây dựng hệ thống các KPI cho toàn bộ vị trí chức danh trong Công ty là một công việc phức tạp, dài hơi và tỉ mỉ, đòi hỏi nhiều công sức của mỗi thành viên trong tiểu ban. Vì vậy, các thành viên cũng phải là ngƣời chịu đƣợc áp lực, không ngại khó khăn. Ngoài ra, ban lãnh đạo Công ty nên trao một số quyền nhất định cho tiểu ban để có thể dễ dàng phối hợp với các bộ phận trong việc xây dựng KPI. Nếu nhƣ tiểu ban vẫn không có đủ năng lực cần thiết, lãnh đạo Công ty nên thuê một đơn vị tƣ vấn để hỗ trợ cho tiểu ban hoàn thành nhiệm vụ. Các KPI không chỉ gói gọn trong cấp độ các cá nhân mà nên đƣợc mở rộng thành KPI cấp phòng ban, từ đó cũng đánh giá đƣợc hiệu quả lao động tổng thể từng bộ phận trong Công ty.
(3) Cần thiết phải có một lộ trình xác định trong việc xây dựng hệ thống KPI. Việc xây dựng và triển khai KPI là một sự cần thiết và mang tính cấp bách, vì vậy một lộ trình hợp lý sẽ đảm bảo cho việc trên có thể diễn ra suôn sẻ. Tác giả đề xuất một kế hoạch tổng thể gồm 04 giai đoạn theo chu trình PDCA nhƣ sau:
- Plan – Lập kế hoạch: Việc hoạch định phải diễn ra ngay ở tầng cao nhất của bộ máy quản trị của Công ty bằng việc đƣa KPI trở thành một chủ đề của nghị quyết Đảng ủy, của chiến lƣợc phát triển của Công ty. Vạch sẵn đƣờng lối, kế hoạch ở tầng cao nhất sẽ tạo điều kiện cho tiểu ban phụ trách KPI lập đƣợc kế hoạch nghiên cứu, đề xuất KPI ở từng bộ phận, từng vị trí chức danh.
- Do – Xây dựng KPI: Tiểu ban thực hiện đề xuất các KPI theo lý thuyết và các quy trình nhƣ tác giả đã trình bày tại Chƣơng 1 và 4.
- Check – Kiểm tra: Sau khi xây dựng thì hệ thống KPI cần phải đƣợc chạy thử để kiểm tra tính ứng dụng và hợp lý. Việc chạy thử nghiệm phải đƣợc tiến hành một cách nghiêm túc để đánh giá chính xác mức độ phù hợp của các KPI, sàng lọc những KPI không có giá trị hoặc giá trị thấp, từ đó ghi nhận những điểm đạt đƣợc và điểm hạn chế của hệ thống KPI, thu thập những góp ý từ những cá nhân đƣợc áp dụng thử nghiệm KPI.
- Act – Hành động: Sau khi đã có những dữ liệu về điểm đạt đƣợc và điểm hạn chế của hệ thống KPI khi chạy thử nghiệm, tiểu ban phải có trách nhiệm điều chỉnh và hoàn thiện KPI trƣớc khi trình ban lãnh đạo Công ty xem xét phê duyệt.
4.4.3. Quản lý và sử dụng hiệu quả các KPI Phân tầng KPI Phân tầng KPI
Để dễ dàng trong việc quản lý, KPI cần đƣợc phân thành 02 tầng: KPI gắn với các mục tiêu mang tính chiến lƣợc và KPI gắn với các mục tiêu mang tính chiến thuật. Các mục tiêu mang tính chiến lƣợc thì thƣờng là tiền, lợi
nhuận, chỉ số an toàn, … tác động trực tiếp đến sự sống còn của Công ty. Các chiến thuật là những hoạt động nhỏ nhằm giúp Công ty đến đƣợc gần hơn với việc đạt mục tiêu chiến lƣợc. Các KPI mang tính chiến thuật đo lƣờng sự phát triển và hiệu quả của các chiến thuật đang đƣợc thực thi và đồng thời bản thân các KPI này phải liên kết trực tiếp tới việc nó sẽ tác động tới việc đạt mục tiêu chiến lƣợc ra sao. Nhƣ vậy các KPI mang tính chiến lƣợc sẽ nên đƣợc giao